1、13710600601 ,张学志,现代企业采购管理,采购概念 战略采购 供应定位模型 供应战略,第1章 战略采购与供应战略,第1节,采购与战略采购,一、采购的基本概念,采购（Purchasing）是指由组织或个人支付对等的代价，从目标市场取得满足一定质量、数量和价格要求的资源（包括实物和服务）的过程。 实物采购 （商流、物流） 服务采购 （消费体验）,采购概念的内涵,采购是企业从供应市场获取必要资源的过程，是企业自制与外购选择的结果 采购是一种经济活动 企业采购关注总成本的概念 实物采购既是一个商流过程，也是一个物流过程 采购是一个企业与供应商进行合作的过程 采购的本质和最终目的是为企业获得竞
2、争优势。,采购管理的概念,采购管理（Purchasing management）是指企业为有效率和有效果地实现从外部供应市场获取资源的目标而进行的计划、组织、领导和控制活动。Right vendor Right quality Right time Right price Right quantity,采购的重要性,1980年，Michael Porter提出驱动产业竞争的五力模型 成本 质量 交付,采购的分类（1）,按采购主体分类 （1）企业采购。 （2）非盈利组织采购。 （3）个人采购。,采购的分类（2）,按采购项目的属性分类 （1）物资采购。 （2）服务采购。,采购的分类（3）,按采购物
3、品的市场供应特点分类 （1）常规品采购。 （2）紧缺品采购。,采购的分类（4）,按采购物品的规格标准分类 （1）通用件采购。 （2）定制件采购。,采购的分类（5）,按企业获取报价的方式分类 （1）询价采购。 （2）招标采购。 （3）拍卖/反拍卖竞价采购。,采购的分类（6）,按采购方法分类 （1）订货点采购。 （2）MRP采购。 （3）电子采购。（4）JIT采购。,二、采购管理中存在的问题,采购管理的制度不完善 采购战略不明确 供应商管理的不足 采购费用偏高,三、战略采购的概念,Car和Smeltzer1997：战略采购（strategic purchasing）是一个计划、评估、实施和控制战略
4、性和操作性采购决策的过程，围绕提高企业竞争能力开展采购活动，以实现企业长期的目标。 功能 能力,战略采购的内涵,战略采购把采购职能当作企业的战略职能，采购人员要参与企业的战略规划过程，采购战略要服从企业的整体战略； 战略采购把采购职能当作企业的竞争优势来源，企业采购的不仅仅是资源，重要的是采购竞争力； 战略采购的出发点是最低总成本，进行整个采购流程设计时，要对所有的关键成本环节和长期潜在成本进行评估； 战略采购认为采购不是采购部门的独立职能，采购战略需要企业内各部门的相互协作来实施； 战略采购认为企业与供应商之间不仅仅是竞争关系，企业与关键供应商的紧密合作关系可以降低采购成本和供应风险。,战略
5、采购与传统采购的区别,战略采购的重要性,根据Hart 1995模型改编,战略采购管理的内容,VA/VE 企业自制与外购决策 供应战略 供应规划 供应开发 供应商管理 物流管理 绩效考核与控制,四、采购管理的发展趋势,（一）全球采购 （二）标准化采购 （三）电子化采购 （四）准时采购 （五）绿色采购,第2节,供应定位和供应战略,管理工作中最重要的是， 做正确的事情， 而不是正确地做事。,彼得德鲁克,第2节 供应定位和供应战略,战略和采购战略 供应定位模型 供应商关系与合同类型 不同项目的采购战略 具体采购战略,一、战略和采购战略,战略的概念 供应战略的概念 供应战略的内容,战略的概念,战略（St
6、rategy）一词的原意是“战争的谋略”，在现代管理中，战略是关于组织的整体目标及实现目标的方式的一种规划。 战略管理是组织为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程，实质上是对组织战略的一种“管理”。,企业战略应该解决以下问题：,销售何种产品和服务？ 这些产品和服务销往哪些市场？ 采取什么方式来进入和拓展这些市场？ 希望与客户和潜在的合作伙伴发展一种什么样的关系,供应战略的概念,供应战略是企业的一种职能战略，是企业战略的组成部分。供应战略从企业战略目标出发，制订各采购项目的目标，以及实现这些目标的方式。,供应战略的内容,从多少个供应细分市场采购。 某种采购项目
7、选择多少个供应商。 同某种采购项目供应商保持的关系类型。 为保持这种关系而采用的合同类型。 可实施的具体战略措施。,二、供应定位模型,80/20 法则 IOR水平 四种采购项目,80/20 法则 威尔弗雷多. 帕累托(1848-1923)是一位意大利数学家和经济学家，他首先发明了这一法则。80/20 法则不仅用于采购，而且用于人生的许多事情：如你所面临问题的20%将占用你80%的时间，你所吃食物的20%占你所摄入卡路里的80%。通过集中精力于“关键的少数”（即20%的最高采购支出的物品），你将获得最大的采购效果。想一想？ 威尔弗雷多. 帕累托,（二）IOR水平,IOR是指采购项目对企业的影响（
8、influence）、机会（opportunity）与风险（risk），这个指标综合衡量了采购项目对企业的重要性。一个采购项目的供应目标不能满足对企业利润的影响越大，供应市场可供企业利用的机会越少，供应市场风险越大，该项目的IOR水平越高。,80%物品 = 20% 价值,L,20% 物品 = 80% 价值,IOR,H,M,N,支出,日常型,杠杆型,瓶颈型,关键型,图16：供应定位模型的四个象限,ABCD物料分属什么供应项目？,假设某公司生产其产品需要4种物料：A、 B、C、D，它们的年采购支出额分别为100万元、260万元、3000万元和2800万余元。对供应市场分析后，发现A、C物料的供应市
9、场都属于自由竞争市场，B物料的供应市场只有一家供应商，D物料的供应市场有3家供应商，但是，其中的2家在国外。,M3:U2:2.2-2,供应定位模型(经济型汽车),供应定位模型(经济型汽车),支出,影响,$,供应定位模型: 调频收音机生产厂,供应定位模型:调频收音机生产厂,支出,影响力,M2:U5:5.4-14,$,（四）改善供应项目,企业增加支出的方法,内部标准化。 将项目组合。 多个地点和用户的需求合并。 与其他公司联盟。,企业降低风险的方法,企业的工程师（最好和供应商一起）从产品设计方面来努力降低其零部件供应的技术风险。 实行采购品的内部标准化来降低采购多样化和分散化带来的风险。 开发更多
10、的供应源来降低供应短缺的风险。 提升供应商的供应能力来降低可获得性风险。,三、供应商关系与合同类型,即期采购 惯例采购 无定额和定额合同 合作伙伴合同 合资合同 内部供应合同。,（一）即期采购,在即期采购（spot purchasing）中，企业针对每一项采购需求分别寻找合适的供应商，并与之签订一个独立的合同即期合同（spot contract）。 供应商一般没有动力履行非合同义务。 买卖双方一般不存在任何个人关系。 双方的交易只是一种短期行为，双方都希望从对方争取到尽可能多的利益而做出最小的让步。 企业选择供应商时，会集中关注于价格。,即期采购适用情形,一次性的需求； 标准产品或服务，存在很
11、多供应商，其供应风险很低； 临时需求； 一直使用的供应商出现了问题，需要从一个供应商转移到另一个供应商； 采购项目的年度支出大较大，足以承担即期采购的询价、评估及合同管理成本。,（二）惯例采购,惯例采购(Regular trading )：从一个或多个供应商处重复进行采购，每次采购都签订一个独立的合同即期合同。 惯例采购一般适用以下情形： 存在长期的需求，但是很难对需求进行预测； 采购项目的技术革新速度很快，每次需求可能会有不同的参数和规格； 存在长期保持竞争优势的供应商；,（三）无定额合同,无定额合同(Call-off contracts)：一份在一定时期内适用于多次采购的合同，又被称作“框
12、架协议(framework agreements)”、“总括合同(blanket contracts)”或“持续性订单(standing orders )”。无定额合同属于一种阶段性合同，供应商在一定的时间内按一定的条件提供符合需求（as needed）的产品或服务。,无定额合同适用以下的情形,对某一产品或服务的需求较为频繁； 该产品或服务的需求很难预测； 该产品或服务的规格较为稳定； 该产品或服务的价格较为稳定。,（四）定额合同,定额合同(Fixed contracts)：是另外一种阶段性合同，它基本同无定额合同，只不过买方要承诺合同期内最小的购买数量或金额。 定额合同适用以下的情形： 对某
13、一产品或服务的需求较频繁； 该产品或服务的需求量能够进行预测； 该产品或服务的价格容易确定。,（五）合作伙伴关系和合作合资合同,对于供应风险较大或支出水平较高的项目，企业期望与供应商建立比较密切的关系。买卖双方建立合作伙伴关系，可能出于以下原因： 提高整个供应链的效率和增强竞争力； 通过分享整个供应链的信息来降低交易成本； 降低交易风险； 合作开发更合理的产品或供应方案。,成功的合作伙伴关系的特点,相互依赖 高度信任 高度的信息共享。 关注成本而不是价格 团队合作 关系投资和管理,合作伙伴关系失败的原因,1)买方没能调整自己以适应合作伙伴关系文化，使关系又回到市场交易关系； 2)没有足够的互相
14、依赖性； 3)某一方的关键人事变动； 4)关系太松散，缺乏考核； 5)对合作伙伴关系的投资缺乏耐心。,（六）内部供应,1)企业对供应的控制力最强； 2)供货部门的目标与企业一致； 3)在通用系统、工艺流程及场地方面可共享； 4)供应能力有保证。,四、不同项目的采购战略,日常型 杠杆型 瓶颈型 关键型,日常型项目的特征,影响/机会/风险级别很低 支出水平很低,杠杆项目的主要特征,存在许多潜在的供应商，产品或服务容易获得； 产品为标准件； 供应风险低； 项目的年度支出额较高。,供应商的转换成本,谈判成本； 重新安排接货工作的成本； 重新培训人员的成本； 为接受新的供应商的业务方式而做的流程上的改变
15、； 为与新供应商的产品兼容而进行的设计变更的成本； 就库存的废弃； 提前终止现有合同而受到的惩罚。,供应商的价格差异,不同供应商的产品或服务是有差异的； 一些供应商在满负荷运营，而另一些则没有充分利用其产能； 有些供应商利用买方市场知识的缺乏； 供应商的成本结构不同，如供应商的位置决定的配送成本不同。,瓶颈项目的主要特征,供应风险高； 潜在的供应商很少； 产品为非标准件； 项目的年度支出额较低。,关键项目的主要特征,供应风险高； 潜在的供应商较少； 产品为非标准件； 替代品很少或没有； 项目的年度支出额高。,五、具体采购战略,流程重组简化流程。 流程自动化用计算机系统代替手工。 使用记帐卡/合并账单减少支付次数。电子商务。 客户经理。 需求预测。 价值分析/价值工程。 流程重组和优化。 供应商先期参与（Early Supplier Involvement，ESI）。 供应商开发。,
