职业经理人管理技能培训--liupfhotel.ppt

1、职业经理人管理技能培训,培训师：周燕武,Nice Reminder 温馨提示If you give more, you get more; 如果您给与多, 则得到多 If you involve more, you learn more; 如果您参与多, 则认识多 If you risk more, you will gain more. 如果您尝试多, 则收获多,目 录,第一部分：什么是职业经理人,第三部分：职业经理人角色认知,第二部分：职业经理人应具备的特质,第四部分：时间管理,第五部分：沟通管理,第六部分：人力资源管理,管理观点：管理无错论，看问题的角度决定了你的结论。,您看到了什么？,

2、案例分析：,该不该换掉克里斯？,第一部分：什么是职业经理人,以经理为职业，以管理为工作！,普遍观点：,新观点：,具备职业经理素养的人,=,+,什么是管理？,1、管理是通过他人完成任务,管理者是通过上司的支持，同事的帮助，下属的努 力来完成工作的,2、管理是对资源的有效整合,企业经营的五大资源：人、财、物、时、空,1、2、3是很单纯的数字。 请问：用这三个数字表示的最大数会是多少？,3、管理是理事管人的科学与艺术的结合,目标：建立以责权利为基础的管理体系,责,权,利,人,管理机制,管理让我们达成目标， 管理教我们做得更加出色！,管理的作用,一只“狮子”可以带活一群“绵羊” 一只“绵羊”可以带死一

3、批“狮子”,职业经理人的价值,第二部分：职业经理人应具备的特质,您心目中成功的经理人应该是什么样？,讨论：,决策与计划执行与控制沟通与指导,出点子、想办法、用好人,管理者该干什么,领: 方向导: 引导,指导,辅导,领导的含义,L isten 倾听与沟通E xplain 指导与说明A ssist 支持与帮助D iscuss 利用讨论解决问题 E valuation 正确评价员工绩效R espond 回应并勇于承担责任,领导的含义进一步认识（L-E-A-D-E-R）,1、“权”“威”与宽容并存,2、谦虚是一种美德,3、勇于承担责任的学问,4、自信,5、智慧,6、进取心,7、工作相关知识,优秀职业经

4、理人所具备的特质：,2.1 “权”“威”与宽容并存,领导在群体外的声望有助于巩固他在群体中的地位， 而他在群体中的地位又提高了他在外界的声望。 -怀特定律,“权”：即管理者所处的职位本身具有的权力，如奖 赏权、惩罚权,“威”：管理者的个人权力，如人格魅力、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系,2.2 谦虚是一种美德,谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 -卢维斯定理,管理者要善于听取最基层员工的意见，要谦虚为怀， 多方调节好心态，多信任下属，掌握实事求是的思想路线， 用联系的全面的观点看待一切。,2.3 勇于承担责任的学问,凡权力行使的地方，就有责任。 -法约尔原则,所谓的领导，就

5、是在享受特权的同时，承担起更大的责任，在风险或危机来临时，有勇气站出来，单独扛起压力。 -前纽约市长朱利安尼,下属对一个领导的评价，往往决定于他是否有责任感，勇于承担责任不仅使下属有安全感，而且也会使下属进行反思，反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉，并承担责任。,课程回顾: 1、管理的定义,2、管理机制模型,3、管理者该干什么,4、职业经理的特质,5、“权威”的定义,第三部分：职业经理人 角色认知,我们的角色？,讨论：,职业经理具有哪些角色,下属,上司,3、1 作为下属的职业经理,职业经理是“老板”的替身,职业经理人是怎么产生的？,管理专业化,提高组织效能和生产力,3.1.1 作

6、为“老板”替身的“四项准则”,A、 代表公司,1、代表公司进行管理,1）代表公司对所负责的部门实施管理，你的行为是职务行为，不是个人行为；,2）对工作的安排，是根据职务需要，而不是个人意愿。,2、公司承担相关责任,权限范围内的事，公司必须支持，并承担相关责任,对部门的管理,合同,B、体现“老板”的意志,服从“老板”是职业经理的天职！,职业经理的权力,？,老板委托你行使权力，所以你的行为必须体现“老板”的意志，帮助老板实现目标。,老板的一切决定你都必须执行，除非你能说服他！,老板的权力,1、全局观,C、从“老板”的角度考虑问题,每个人都要对经营负责,屁股决定脑袋！,按制度执行,做有助于公司的事,

7、围绕公司的目标做事,资产增值,利润,D、 实现个体价值,职业经理是在为公司创造效益的同时，获得利益，实现个人价值，而不是在管理过程中获得利益。,常见的角色“混乱”,1、充当“老板”,2、充当“好人”,认为老板是错的，产生抵触情绪，执行中改变老板的决定，使之符合个人意愿。,员工认为你是公司的代表，不正当的角色可能导致员工的误解。,3、2 作为同事的职业经理,同事是我的内部客户,传统的同事关系,内部客户关系,公司各部门是紧密相连的，彼此依存！,客户满意的三个方面：,从客户的需求出发,服务及时,周到,客户的标准就是我们的标准！,“内部客户”满意,A、克服部门”本位主义”,各部门分工协作,彼此满意.,

8、B、了解我们客户的需求,C、让我们的客户满意,管理上让领导满意,服务上让其他部门满意,3、3 作为上司的职业经理,职业经理作为上司的两个问题：,1、您认为您的上司最应该做什么？,2、作为您的上司，您最不希望他做什么？,您在下属面前的“样子”,A、管理者,管理者是通过他人达成工作目标的人，职业 经理是通过下属来完成绩效指标的！如果一个职业经理不是通过他的下属或部门 来达成工作目标就是“失职”，或者叫“角色错位”,管理者的四大职能(PDCA),计划,组织,控制,协调,目标、预算、进度、关键控制点、人员,组织设计、指挥链、工作流程、权限、组织文化,把握目标的进度和方向,上通下达，帮助下属获得完成目标

9、需要的外部资源,B、领导者,管理者和领导者的区别：,管理者是通过PDCA对本部门的资源进行整合、分配,领导者更重要的是去影响下属，不是通过命令、指挥， 而是同时你的影响，通过你的激励、指导，给下属建立一种 信心，从而使下属自觉自愿的去做。,管理者是可以任命的，但是领导者不行！,C、教练,我们的下属为什么”跟着”我们?,“钱”,“途”,不要抱怨下属能力不足，那是你的失职！,D、游戏规则的制定者和维护者,职业经理在本部门游戏规则的制定和执行中，发挥着非常重要的作用。,规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行， 职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密切，对 于公司的规章制度的维护起着极

10、大的作用。,误区：规章制度都是公司制订的，我们没有制订游戏规则的权力。,E、 绩效伙伴,=,1）绩效共同体,绩效伙伴的涵义：,2）双方平等,3）从下属的角度考虑问题,常见的角色混乱,1、服务员,2、“地主”,3、官僚作风,我的地盘我做主,实现上司角色的要领：,做管理者该做的事情,正确处理业务与管理的关系,处理好管理者和领导者的关系,第四部分 时间管理,4.1：时间是什么？,时间是不可再生资源！,时间的四个特性：,（1）供给毫无弹性,（2）无法蓄积,（3）无法取代,（4）无法失而复得,时间可以管理吗？,时间不够用的原因：,1、工作无计划或计划不周,2、工作无主次,3、事必躬亲,4、沟通不善,4.

11、2：什么是时间管理？,4.2.1 工作无计划或计划不周,1、经常性的突发事件，觉得计划无意义,2、计划不如变化快，干脆不计划,4.2.2 工作无主次,1、搞不清楚哪些是必须做的，哪些是可以缓一步做的， 哪些事情是不必自己做的,2、工作只有顺序，没有主次,4.2.3 事必躬亲,1、不敢对下属授权，遇事亲力亲为；,2、不懂得对下属有效授权，结果事与愿违，还是自己亲 自“操刀”,4.2.4 沟通不善,1、时间用于处理沟通不善带来的恶果,2、无效沟通,企业70%的问题是沟通不善引起的，关于沟通不善引 起的时间浪费主要体现在两个方面,时间管理的目的是如何减少时间浪费，以便有效地完 成既定目标,时间管理的

12、对象不是时间，而是管理时间的人！,4.2：什么是时间管理？,4.3：时间分析方法,1、时间价值分析法,2、时间支配能力分析法,3、工作紧急性分析法,4、工作重要性分析法,1、成本价值法（单位：元）,4.3.1 时间价值分析法,2、收入价值法（单位：万元）,时间价值计算法的启示：,1、每天、每小时、每分钟都有很大的价值,2、钱是一分钟一分钟赚来的,3、浪费时间等于浪费金钱,游戏：时间支配能力分析,请问答“是”或“否”。 （1）你是否一到公司便列出当日工作安排？ （2）你是否在固定的时间里处理往来函件，如上午或下午？ （3）你是否将无用的文件处理掉，而不是机械地归档？ （4）你是否能避免各种浪费时

13、间与精力的“琐事”？ （5）你能使每项工作都善始善终，避免头绪多而乱吗？ （6）你能注意缩短用餐、饮茶时间吗？ （7）你只欢迎那些实在的、对公司有益的推销员或顾问吗？ （8）你除非万不得已才召开会议吗？ （9）你只参加那些对本部门的工作有直接影响的会议吗？ （10）你收到函件后是否阅后立即处理？,4.3.2 时间支配能力分析法,请问答“是”或“否”。 （11）你阻止别人给你寄发各种无用资料吗？ （12）你阅读报刊杂志时是否浏览大意后，再细读重点章节？ （13）你肯放手让部下独立工作吗？能不频繁检查或干扰他们吗？ （14）你鼓励部下遇到问题时开动脑筋，提出独立见解吗？ （15）你手边有重要工作处

14、理时，如果同事找你聊天，你能巧妙地拒绝吗？ （16）你能充分利用电话提高效率，不在工作时间煲“电话粥”吗？ （17）你每天下班之前是否将未完成的工作列入第二天的计划？ （18）你能充分利用电脑、复印机提高效率吗？ （19）当你遇到非得靠专门知识与经验才能解决的问题时，你是否请教专家协助，而不是单枪匹马地蛮干？ （20）你在召开重要会议时是否吩咐秘书不转电话，不会见未约来访者？,回答“是”，得5分；回答“否”，得0分。 如果得80-100分，表明你能最充分地利用自己的时间，不必因不能完成任务而加班或将工作带回家。 如果得60-80分，表明你基本上能够有效支配时间，只在某些方面仍须改进，可参考测试

15、结果对照检查。 如果得30-60分，表明由于做事计划性差、效率低，增加了很多工作压力，你的问题集中在三个方面：主次不分；不能充分相信下属，不放权；精力分散，易受不速之客干扰。只要下决心改正以上不足，你一定能在有限的时间里取得更高的效益。 如果得30分以下，那表明你面临严重的问题或将被解职，除非你立即全力以赴提高效益。,练习：工作紧急性分析,在紧急性的四格中选择“”即可,4.3.3 工作紧急性分析法,工作紧急性分析的启示,1、你每天、每周、每月最紧急的三项工作 2、“非常紧急”的事项如果频繁发生，考虑授权 3、“紧急事项”越多，时间管理问题越多 4、“紧急”“非常紧急”“不紧急”所占时间比例越大

16、，时间管理问题越多,练习：工作重要性分析,在重要性的四格中选择“”即可,4.3.4 工作紧急性分析法,工作重要性分析的启示,1、你每天、每周、每月最重要的三项工作 2、“非常重要”的工作，如果很紧急，与时间管理无关 3、重要工作所占时间比例越多，时间越合理 4、消除“不重要”的工作，通过授权减少“不很重要”的工作,80/20原则,80%的时间,20%的时间,来自,花去,80%最佳效 果的工作,20%较为 次要的工作,80/20原则的启示,去寻找用20%的努力就可得到80%的效果的领域集中精力解决少数重要问题,而不是解决所有问题在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作,4.5：第二象

17、限工作法,时间矩阵图,第一象限：既重要又紧急紧急是指必须马上做的事项；重要是指对公司、部门或者个人有重大影响的事项,第二象限：重要但是不紧急这类事情对公司、部门的影响很大，但是不需要马上完成，然而如果没有在时间内完成，就会变成第一象限的工作。,第三象限：紧急但不重要 这类事情需要马上解决，但是对公司、部门的影响不大，然而会消耗我们的时间,第四象限：既不紧急又不重要 不要为既不紧急也不重要的事而花费宝贵的时间与精力。,时间管理矩阵图,重要 不重要,紧急 不紧急,危机 急迫的问题 有限期的任务，会议，准备事项,准备及预防工作 计划 关系的建立 培训，授权，创新,干扰，一些电话 一些会议 一些紧急*

18、事件 凑热闹的活动,细琐的工作* 浪费时间的闲聊 不关紧要的信件 看太多的电视,稍后做,授权,不做,立即做,紧急 不紧急,重要 不重要,DO IT NOW,DO IT LATER,DELEGATE,DONT DO IT,4D原则,我们要将重点放在第二象限，不要成为“消防队员”,第二象限工作法,第二象限工作法的要点：,1、合理的将自己的工作归位,2、先做或将大部分时间精力做第二象限的工作,3、许多第一象限的工作是没有按第二象限工作法做而产生的,4、第三象限的工作没有你想象的那么重要,5、根据第二象限的工作制定计划,4.6 改变我们的习惯,上期回顾：,1、课程内容,3、什么是时间管理,4、第二象限

19、工作法的要点,5、什么是“沟通”,2、时间的四个特性,7、沟通的渠道,8、听和倾听的区别,9、倾听的好处,6、沟通的类型,第五部分 沟通管理,游戏,“用耳画画”,规则如下： 1、1人在台上讲解，台下的学员根据自己的理解画画，看谁能画出来； 2、台下的学员不能讨论，不能提问。,分析没有画一致的原因！,5.1 为什么我们总是“沟而不通”？,1、地位不平等、信息不对称,2、自以为是,3、偏见,4、不善于倾听,5、缺乏反馈,6、能力不同，认知不同,沟通的过程：,沟通的类型,1、组织沟通,2、个人沟通,5.3.1 沟通对象的选择,5.3 沟通的对象及渠道,我们的沟通对象是多种的，但对于职业经理来讲，正确

20、的沟通对象只有两种,1.当事人企业成员、部门之间总会发生一些冲突和矛盾，处理这类问题的基本原则是与当事人沟通。,2.指挥链上的上、下级 员工之间发生冲突，除了相互之间进行直接沟通以外，还可以请上司帮助解决。,沟通对象错位：,1.应当与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通,2.应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通,3.应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟通,沟通对象选择不当，很容易造成不必要的矛盾，从而降低职业经理的威信或团队的不和谐。,5.3.2 沟通渠道,沟通渠道的分类,沟通渠道错位,1. 应当一对一进行沟通的选择了会议沟通,2. 应当会议沟通的选择一对一进行沟通,5.4 沟通是倾听

21、的艺术,倾听：取得智慧的第一步；有智慧的人都是先听再说。 医学研究表明：婴儿的耳朵在出生前就发挥功用了。,在沟通行为中比例最大的是倾听：,5.4.1 听的分类,不在意的听 忽视地听 假装在听 有选择地听 专注地听 同理心倾听,5.4.2 听和倾听的区别,听到与倾听的区别听到：只是耳朵听到了对方的讲话倾听：是一种情感活动，是真正理解别人对方的话没有什么比让别人感觉你没有真正的去听他的话更让他恼火的了如果你还没有完全听清楚就去解决问题，一定会犯错不要总是说“我明白了”，而要说：“能给我一点时间，让我仔细考虑一下，”,5.4.3 倾听的好处,1、获得信息 倾听有利于了解和掌握更多的信息。对方说话的过

22、程中， 你不时地点点头，表示你非常注意谈话者的讲话内容，使说 话者受到鼓舞，觉得自己的话有价值，也就会更为充分、完 整地表达他的想法。,2、发现问题 对于下属、同事、上司和客户，通过倾听对方的讲话， 推断对方的性格、工作经验、工作的态度，籍此在以后的工 作中有针对性地进行接触。,3、建立信任 心理研究显示：人们喜欢善听者甚于善说者。实际上，人们都非常喜欢发表自己的意见。所以，如果 你愿意给他们一个机会，让他们尽情地说出自己想说的话， 他们会立即觉得你和蔼可亲、值得信赖。许多人不能给人留 下良好的印象，不是因为他们表达得不够，而是由倾听的障碍。,4、防止主观错误 人难免对人或事有主观看法，如果我

23、们注意倾听别人说话， 可以获得更多信息，使判断更加准确。,5.4.3 倾听的障碍,1、观点不同 观点不同是倾听的第一个障碍。每一个人心里都有自己 的观点，很难接受别人的观点，在沟通中很容易产生障碍。 由于坚持自己的观点，对于对方的解释和结论，如果是 “英雄所见略同”，你肯定是心满意足；但如果是出入很大，你 可能会产生抵触情绪反感、不信任，并产生不正确的假设， 在这种排斥异议的情况下，你又如何能够静下心来认真地进行 倾听呢？,2、偏见 假设你对某个人存在某种不好的看法，那么在很难很专注 的倾听，甚至读对他的看法产生排斥，很难达到倾听的效果。,3、时间不足 一是安排的时间过短，对方不能在这么短的时

24、间内把事情 说清楚。另一种情况是在工作过程中的倾听。,4、急于表达自己的观点人们都有喜欢自己发言的倾向。发言在商场上尤其被视为 主动的行为，可以帮助你树立强有力的形象，而倾听则是被动 的。人们容易在他人还未说完的时候，就迫不及待地打断对方， 或者心里早已不耐烦了，往往不可能把对方的意思听懂、听全。,5.4.4 倾听的技巧,1、最好的倾听方法-同理心倾听,什么是同理心：将心比心 给对方心理空间,将技巧建立在关心和真心了解的意图上同理心倾听注重非语言传达中的感受和用语言清楚真诚地给与同理心回应,同理心倾听的技巧,保持开放心态，不要在倾听前下结论倾听要点，发现兴趣所在在倾听的同时注意“听”思想和感情

25、在倾听中给予对方及时的反馈用您自己的“话”去理解对方所言,2、积极回应-4种不同的回应方式,鼓励：促进对方表达意愿。 询问：以探索的方式获得更多的信息。 反应：告诉对方你在听，同时确定对方 完全了解你的意思。 重述：用于讨论结束的时候，确定没有误解对方的意思。,鼓励,询问,反应,重述,3、准确理解,1听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下结论。 2注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回顾。 3听出对方的感情色彩。要注意听取讲话的内容、听取语调和重音、注意语速的变化，三者结合才能完整地领会谈话者的真义。 4注意谈话者的一些潜台词。 5克服习惯性思维。人们常常习惯性地用潜在的假

26、设对听到的话进 行评价，倾听要取得突破性的效果，必须要打破这些习惯性思维 的束缚。,4、听完再澄清,由于信息传播的不实，造成误会，这种情况下，等到对方 表达结束后，再去澄清，有时候急于澄清会“越描越黑”,5.5 反馈的技巧,反馈是沟通很重要的一部分,5.5.1 没有反馈的后果,一是，说的人不知道听的人是否准确地接收到了信息。 二是，听的人无法澄清和确认是否准确地接收了信息。,5.5.2 没有反馈的原因,一、没有养成反馈的习惯,二、地位关系的影响,三、竞争关系的影响,5.5.3 给予反馈的技巧,1、针对对方的需求反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方最为需要 的方面，给予反馈。,2、对事不对人反

27、馈是就事实本身提出的，不能针对个人。针对人们所 做的事、所说的话进行反馈，通过反馈，不仅使自己，更重要 是使对方清楚你的看法，有助于使人们的行为有所改变或者加 强。,3、将问题集中在对方可以改变的方面 把问题集中在对方可以改变的方面，可以不给对方造成 更大的压力，使他感到在自己的能力范围内，能够进行改进。,5.5.4 接受反馈的技巧,1、倾听，不打断,作为反馈的接收者必须培养倾听的习惯，使反馈者能够尽可能地展示他自己的性格、想法，以便于你尽可能多地了解情况。在这个过程中，如果急于打断对方的话，一是打断了对方的思路；一是由于你的表述，使对方意识到他的一些话可能会冒犯到你，或触及你的利益，所以对方

28、把想说的话隐藏起来，并有足够的时间进行伪装，对方就不会坦诚的、开放的进行交流，你也因此不能知道对方的真实反应是什么。,2、避免自卫,沟通不是在打反击战：“对方只要一说话，肯定就是对我的攻击，作为保护，我必须自卫。” 打断对方的话并试图引导注意力返回到己方的目的或兴趣。这种反应会激起对方这样的反应：“他根本就不想听我说话”，这样对方也就不会认真地对待你。应有意识地接受建设性的批评。,3、理解对方的目的,当你倾听老板或下属的讲话时，如果不把你的目标暂时放在一边，不把焦点集中到他们所想实现的目标上，就不会完全理解他们。要仔细分析是不是包含着其他微妙的目的。,4、向对方表明你的态度和行动,同上司的沟通

29、结束之后，你有必要谈谈行动方案。同下属 的沟通，不必一定要有行动方案，但要表明态度，给下属一 个“定心丸”，使对方产生信任感。今后，他们有问题还会找 到你进行坦诚的交流。,5.6 如何与上司沟通,1、 与上司沟通的障碍,2、 汇报工作的要点,5.6.1 与上司沟通的障碍,A、期望不同,上司的期望：,部门、中层经理工作的进度和结果；通过听取工作汇报，给予中层经理新的信息和工作指示； 从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果，进行工作评价。,我们的期望：,向上级描述自己的工作结果 通过工作汇报得到上级的指导和建议获得说明自己和部门工作好与坏的机会得到领导积极的工作评价,V S,B、出发点不同

30、,上司：,工作完成了没有? 简明扼要 公司运营层面,我们：,叙述如何完成的任务,遇到了什么困难 自己如何克服困难 希望上司多点时间,多听听自己的汇报 希望上司能够体谅自己,表扬自己 部门工作,V S,C、评价的差异,上司：,比较容易发现下属的不足，特别是结果达不到预期效果的时候，评价一般较低,我们：,对自己工作的过程给予了很高的评价，即使结果没有达到也希望上司对态度、过程给予中肯的评价。,V S,D、信息的差异,上司：,公司发展下一步的战略调整。 与相关政府部门/相关行业管理部门的关系。 公司的资产、 负债和现金流量。 公司的重大人事调整事项。 公司的新部门设立, 以及新业务的开拓。,我们：,

31、下属的工作情况。 重要客户的情况。 计划的进展状况 。 在开展业务时遇到的具体困难和问题。 与各部门的配合和协调中所产生的问题。 专业性方面 自己的工作状态。,V S,5.6.2 与上司沟通的要点,1、简明扼要,2、有针对性,3、从上司的角度看问题,4、尊重上司的评价，不要争论,5、补充事实,5.7 如何进行水平沟通,1、 水平沟通的障碍,2、 水平沟通的方式,3、 如何积极的沟通,5.7.1 水平沟通的障碍,A、过于看重本部门，忽视其它部门,所谓水平沟通，主要是指公司的职业经理之间的沟通，或者是没有上下级关系的部门之间的沟通。这也是所有沟通中最困难的，水平沟通主要的障碍有下列几种：,很多部门

32、在工作中只看到了自己，没有了解其他部门的情况，没有考虑其他部门的看法。,在实际工作中我们对其他部门只能采取建议、辅助、劝告等方式进行沟通，各类制度不在此范围之内。,B、失去权力的强制性,水平沟通难就难在，我们不能回避在上下沟通在用权力掩盖的问题，,在指挥链中，同级的职业经理处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，不能用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来对待同事。,C、人性的弱点尽可能把责任推给别人,工作中很容易遇到部门与部门之间缺乏整体意识，互相推卸责任，导致公司效率低下，部门间关系紧张。,D、部门间的利益冲突,这种情况多见于业务部门间的业务竞争，互相抢客户等利益导致

33、沟通紧张。,5.7.2 水平沟通的方式,A、 退缩,退缩方式就是不敢争取自己的权力、需要与愿望，或是表达不当，因而无法引起他人的重视，而这种方式却是水平沟通中最经常采用的。,示“敌”以弱！,B、 侵略,侵略行为的特征： （1）懂得维护自己的权利，但所用的方法侵犯了别人的权益。 （2）忽略或否定他人的需要、愿望、意见、感受与信念。,C、 积极沟通,水平沟通的积极方式是指：在不侵害其他人和其他部门权利的前提下，敢于维护自己和本部门的权利；用直接、真诚并且比较适宜的方式，来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念。,积极沟通的典型特征是：尊重对方的权利和职责，同时也坚持己方的权利和职责。,积极沟通应该

34、做到： （1）你必须坚持原则。 （2）你必须捍卫你最重要的权利和利益。 （3）你必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事。 （4）别人的任何行为都是值得尊重的。 （5）双方的沟通都有共同的目的：把工作做好。 （6）一定会有双赢的解决办法。,5.7.3 如何积极沟通,A、 坚持原则,沟通过程中表现积极的人对自己的权利非常清楚。因为如果不明确自己的权利，就无从表明维护自己权利的立场。,B、开诚布公,良好的沟通是双方能够坦诚相对，明确地表明各自的态度、观点，最忌互相猜疑。,C、 承认他人的观点,理解他人对事情的看法，表述自己的理由。,D、 主动,主动是消除水平沟通障碍必需的态度。水平沟通中70%的障

35、碍是由于双方的退缩引起的，“井水不犯河水”，表面上好像化解了矛盾，实际上却是把矛盾积压下来，只不过各自都保持沉默。要获得积极的沟通，首先就要主动出击。,5.8 如何向下属推销建议,1、与下属沟通常见的误区,2、针对下属的不同态度进行推销,FB法则,F（Feature）:特性,B（Benefit）:利益,5.8.1 与下属沟通常见的误区,、特性不明确,EG：我给你个建议，不要从这里下手，你可以考虑从别的地方下手。,下属只知道不能怎么样，不知道应该怎么样。,、只注重建议的特性，不注重建议给下属带来的利益,EG：我建议你从这里下手。,忽视了建议给下属带来的好处，下属很有可能不能从心底接受这个建议。,

36、5.8. 针对下属的不同态度进行推销,向下属推销你的建议的时候，下属可能有四种态度：,第一种, 认同。下属马上认同并愉快地接受你的建议。 第二种, 不关心。下属对建议持无所谓的态度。 第三种, 怀疑。下属怀疑建议的可行性或者有用性。“这行吗？” 第四种, 反对。下属对这个建议不认可，并明确表示反对。,、处理认同,1、激发承诺,2、明确授权,3、让下属补充和完善,、处理怀疑,1、怀疑的两种情况（1）隐蔽的怀疑（找出原因，根据态度，进行处理）（2）真的怀疑,2、对待真的怀疑的处理办法 （1）让下属把疑问说出来，看看下属是对建议本身怀疑，还是对利益产生怀疑。 （2）要说明建议的特性和利益的关系,使下

37、属能够相信这些特性确实能够带来好处。 （3）要清楚下属现在最关注的利益是什么。,、处理反对,1.处理误解,方法1：你可以将对工作情况的描述改变为向下属询问的方式，把下属的不同意见综合起来，在一问一答的过程当中，使下属意识到自己原来对问题看法的偏差，就会逐渐明白应当怎么去做。,方法2：你可以利用领导的身份，直截了当地告诉下属他对问题的看法存在偏差，需要予以纠正，这样可以节省时间，以较快的速度使下属明白看法上的偏差。,2.处理真的反对,认真倾听下属的意见，思考下属的意见是否有道理。因为我们不是万能的。,谨记：管理“无错论”,合作,低,高,上期回顾：,1、课程内容,3、倾听的技巧,4、积极回应的四种

38、方式,5、没有反馈的原因,2、倾听的障碍,7、与上司沟通的障碍和要点,8、与同事沟通的障碍和要点,9、向下属推销意见应注意哪些问题？,6、反馈的技巧,10、激励的误区,第六部分 绩效管理,没有考核，就等于没有管理,主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍了事，走走过场； 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； 员工怕受批评或惩罚； 害怕自身的弱点暴露出来； 有时又变得命运有关，晋升、奖金、培训的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发矛盾的导火索；,绩效考核：出了什么问题?,绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系 列的管理手段对组织运行效率和结果进行控 制和掌握的过程，包括长期绩效管理和短期 绩

39、效管理。,一、什么是绩效管理,二、为什么要进行绩效考核,A、通过正确的指导，强化下属已有的正确行 为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；,B、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；,C、保证公司战略目标和经营目标的实现,D、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；,E、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；,F、为员工的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。,绩效计划,一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约如果对绩效进行评估之前没有能

40、够就什么是好 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。,设定绩效指标！,讨论：业绩、态度、能力,生产性的企业：态度较为重要 知识性的企业：能力较为重要 能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。,绩效指标的设定,SMART 原则,Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agree Upon 双方同意的 Realties 现实的 Time bound 有时限的,绩效指标设定的原则,绩效目标 KPA：关键业绩内容 KPI：关键业绩指标 KPS：关键业绩标准,绩效考核指标的总结,1、尽量找

41、出定量的考核指标 2、没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的考核指标 3、有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要 4、定性的衡量指标可以被监督/矫正,二、绩效计划是一个双向沟通的过程管理人员向被管理者解释和说明的是： 组织整体的目标是什么？ 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？ 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？ 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？,绩效实施与管理,一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： 通过持续沟通对绩效计划进行调整 员工需要在执行

42、计划过程中了解有关信息 经理人员需要了解有关信息,二、沟通方式 1、书面报告 工作日志 周报 月报 季报 年报 2、会议沟通 3、面谈沟通,绩效考核（评估）,绩效考核的注意事项： A、过于宽松或过于严厉原因：这是考核者的性格因素对策：强制分配,B、集中趋势原因：这是考核者怕得罪人对策：强制分配,C、晕轮效应原因：考核者评感觉造成的偏差对策：制定具体的评价项目，尽量量化,D、感情原因：考核者与被考核这是同学、同乡、朋友对策：同上,E、压力原因：与上级有关系的人，考核者有顾忌对策：同上,绩效反馈面谈,一、绩效反馈面谈的目的 对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准,二、绩效反馈面谈前的准备 选择适宜的时间做好计划、不宜选择接近下班的时间。 准备适宜的场地建议面谈位置 准备面谈资料绩效评估表、各种记录,三、面谈要点 排除干扰因素 排除紧张气氛 目的与过程 聆听 优点与缺点,问题对本人的影响 着重发展 员工建议 支持但不承诺 征求意见,应注意的问题与实施的培训,A、从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准,B、如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠,C、不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统,