项目管理概述1.ppt

1、1,蒋翠清Mail： Tel: 0551-2904962二零零八年,第一讲项目管理 概 述,2,主要内容:,一、引言：一个典型的案例二、项目三、项目管理四、项目管理的阶段划分及其管理内容五、项目管理的发展及其应用,3,一、引言：一个典型的工程案例,开篇案例：北京西客站工程背景：京九铁路配套工程、首都的新大门、我国一项大型重点工程65亿、93年2月动工计划建设周期4年、亚洲引起关注。效果：1996年1月21日正式开通运营（96.9京九铁路开通） 质量问题：顶棚玻璃连接爆裂、吊灯掉落；墙皮层层脱落、门框变形开裂；“具有90年代水平”的电梯能正常运行的不到一半；站内漏水、渗水；地面积水到处可见、微机

2、房积水到膝、托运处地下库2000多平方米的行李房被迫放弃，长达500米的汽车通道积水有半米深，如同小河。三楼多功能厅由于漏水不断，房顶和墙皮脱落，无法使用，二楼扶梯与地砖连接处的胶带凸起，稍微不小心就会被摔倒。,4,过程 1993年初开工，1994年底完成结构工程，但进入1995年后，由于资金不到位。工程一度停滞。为夺回进度，同年8月集中力量抢外檐，在1995年9月28日按期召开了“北京西站亮相大会”。“十一”过后，有关方面提出要抢工，提前通车，施工难度极大。冬天对站台用土回填、装修赶工时、现场草率决策（常常是一边画图纸，另一边拿着图纸去施工）、协调沟通不足（候车厅漏水就是因为多家单位协调不善

3、导致）。在万名员工的奋战下，1996年1月21日终于正式开通运营，但随后便出现上述令人惨目忍睹的工程质量问题。,5,原因分析 1）重大项目必须考虑系统性，做好工程的整体规划、统筹管理（集成管理） 2）坚持合理的工期抢工期是酿成北京西客站工程质量问题的主要原因。专家认为原定4年的工期设计是合理的，为什么最后会压缩到2年半呢？这恐怕不仅仅是人们急切的心情就可以解释的。（进度管理） 3）不适当的行政干涉是困扰工程质量和投资效益的一个突出问题。（沟通管理） 4）项目管理质量控制执行不力（质量管理） 5）费用问题 （成本管理）,6,二、项目,项目的概念与定义项目与企业发展项目定义的说明项目的主要属性项目

4、的三重约束项目的生命周期,7,2.1 认识项目-NEW Orleans河滩房地产开发项目,8,2.1 认识项目第15届奥林匹克冬季运动会,9,2.1 认识项目一个残疾人的环球旅行,10,2.2 项目的概念,自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是重复不断、周而复始的活动，人们称之为“运营”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。,11,建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次

5、庆典等新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件,在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。PMP委员会主席 Paul Grace, 一些典型的项目,12,2.2 项目的概念,定义（PMI）：项目是为创造某种独特产品或服务的一次性努力。 项目特征目标性独特性一次性渐进明细生命周期属性冲突属性/多目标属性项目与项目产品通过项目实施而产生的可交付成果,13,2.2 项目的概念,14,2.3 项目、运营与战略,1. 企业三大管理需求,战略管理：面向未来，是企业发展的核心项目管理：面向目标，是企业发展的载体项目管理是战略和营销中间的

6、载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。运营管理：面向市场，是企业发展的命脉,15,2.3 项目、运营与战略,企业战略,企业经营现状,2. 项目是实现企业发展战略的载体,16,2.3 项目、运营与战略,项目 运营 负责人 项目经理 部门经理 实施组织 项目团队 部门、科室 （柔性组织） （稳定的组织） 时限性 一次性（时间限制） 持续不断（相对无限） 目标 独特性 重复性 管理重点 注重效果 注重效率 资源需求 多变的资源需求 稳定的资源需求 活动性质 风险、不确定性 经验型、确定性,3. 项目与运营活动的区别,17,2.4 项目的三重约束,成功的项目必须满足客户、管

7、理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。,项目目标：范围、质量、时间、成本,18,2.5 项目阶段与项目生命周期,1. 项目的关键术语,项目阶段 项目生命周期可交付成果 可行性报告、项目章程、设计说明书等项目阶段尾审查 可否继续到下一个阶段？ 有无差错、如何纠偏？里程碑 逐步接近目标，用于风险、进度、质量、成本控制。基线 一些重要的里程碑,19,2.5 项目阶段与项目生命周期,团队形成：关键人员任务/工作/目标编制WBS总体规划/预算/程序规划组织结构进行风险评估确认项目验证后续工作的许可,建立组织与沟通项目团队的开发细化项目技术要求绩效报告编写采购管理跟踪管理过程控制指挥调度协调,审查和

8、验收项目结果形成文件项目移交项目评估解除项目资源解散项目团队,概念/启动阶段,开发/计划阶段,实施/执行阶段,结束/收尾阶段,新的项目设想,收集数据识别需求产品/服务描述确定目标、 干系人项目论证建议书/可行性报告项目章程选择项目经理,2. 项目生命周期的阶段划分,20,项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越 微弱成功的概率随着时间的推移越来越大每个 阶段的结束以预先定义的可交付成果为标志,项目生命周期的特性（I）,21,项目生命周期的特性（II）,冲突的变化 -概念阶段冲突最多、收尾阶段次之 项目初期投入直接影响整个项目的成败（需求的变化）需求、计划管理的重要性。影响力的变化 指项目

9、干系人对项目产品的特征以及项目的最终成本的影响项目生命期往往是产品生命期的一部分项目生命期主要定义了：项目每个阶段应作的工作 每个阶段所包括的人员等资源,22,2.6 项目的分类原则,大类：工程、非工程行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、电子、纺织、交通、性质：研制、技改、引进、风险投资、产品开发、转包生产、组织活动、,23,2.7 讨论,举出三个日常生活中你所参与过的项目,并分析这些项目的特点.,24,三、项目管理,项目管理基本概念项目管理过程项目管理知识体系项目管理组织项目经理,25,3.1 项目管理基本概念,定义1： 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组

10、织，对项目进行高效率的计划、组织、指导、控制协调，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 定义2（PMI）：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目的各种活动之中，以满足或超出项目干系人的要求和期望。,1. 什么是项目管理？,26,项目管理的对象项目项目管理的组织特点临时性、富有柔性项目管理的手段计划、组织、指导、控制协调项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标的实现,2. 概念的理解,3.1 项目管理基本概念,27,3. 项目管理与一般作业管理有何区别？,项目管理创新性、追求效果充满了不确定因素跨越部门的界限有严格的时间期限要求 项目管理通过不完全确定的过程，

11、在确定的期限内生产出不完全确定的产品。一般的作业管理惯例性、追求效率注重对效率和质量的考核注重当前执行情况与前期进行比较 在项目管理中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。,28,3.2 项目管理过程,项目的阶段性和过程性 目标 阶段 过程 活动 过程是指产生一定结果（项目的产品和项目的可交付成果）的一系列活动。 项目过程包括：项目管理过程和产品导向过程。项目管理过程 由一些项目管理过程组来描述和说明；每个过程组又涉及一系列项目管理知识领域。产品导向过程 又称项目的实现过程，一般由生产出项目可交付成果

12、的项目阶段来描述和说明，每个阶段又包括项目活动和工作内容。过程是知识和技能的载体。,1. 项目、活动、过程与知识,29,3.2 项目管理过程,PMBOK将项目的管理过程按顺序分为五个管理过程组：启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组和收尾过程组启动过程组 由一系列决策性的工作与活动构成。计划过程组 由一系列计划性的工作与活动构成。执行过程组 由一系列组织性的工作与活动所构成控制过程组 由一系列控制性的工作与活动所构成收尾过程组 由一系列文档化和移交性的工作与活动所构成。 项目的一个阶段也可按照先后顺序分为启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程等管理过程。,2. 项目管理过程组

13、,30,3.2 项目管理过程,3. 项目管理过程组之间的相互关系和相互作用,启动,启动,收尾,控制,执行,计划,基本思路贯穿在项目的每一个环节,决定立项,计划提供控制基线,依照计划执行,执行情况与计划比较,调整执行情况,根据变更调整计划,31,3.2 项目管理过程,3. 项目管理过程组之间的相互关系和相互作用 某一阶段中各过程的联系,32,3.2 项目管理过程,3. 项目管理过程组之间的相互关系和相互作用 某一阶段中各过程的交叉,33,3.2 项目管理过程,3. 项目管理过程组之间的相互关系和相互作用 各阶段的交互作用,前阶段,后阶段,34,3.2 项目管理过程,3. 项目管理过程组之间的相互

14、关系和相互作用,项 目 生 命 期,开始,立项,竣工,结束,项目决策阶段,设计阶段,投招标阶段,施工阶段,动用前准备阶段,保修阶段,输入,输出,建设项目的不同阶段,35,3.2 项目管理过程,4. 管理过程组内部过程间的相互关系和相互作用 启动过程组,计划过程,36,3.2 项目管理过程,4. 管理过程组内部过程间的相互关系和相互作用计划过程组,37,3.2 项目管理过程,4. 管理过程组内部过程间的相互关系和相互作用执行过程组,控制过程组,计划过程组,38,3.2 项目管理过程,4.管理过程组内部过程间的相互关系和相互作用控制过程组,计划过程组,收尾过程组,执行过程组,39,3.2 项目管理

15、过程,4.管理过程组内部过程间的相互关系和相互作用收尾过程组,控制过程,40,3.3 项目管理知识体系,1. 项目管理与其它管理学科的关系,此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.,41,（1）9大知识领域 核心知识领域？ 辅助知识领域？ 集成（整体）管理,3.3 项目管理知识体系,2. PMBOK 知识体系,42,PMBOK九大知识领域,时间管理,范围管理,质量管理,成本管理,集成管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,项目管理,43,（2）5个过程组（3）39个项目管理过程（以前PMBOK包括37个过程，在新推出的PMBOK2000中新增了2个风险管理的过程，一共

16、39个。 ）,3.3 项目管理知识体系,2. PMBOK 知识体系,44,45,四、项目管理的发展及其应用,项目管理的历史项目管理的发展过程项目管理的发展现状关于IPMP认证,46,4.1项目管理的发展历史,项目管理有悠久的实践历史：古代长城（东起鸭绿江、西止嘉峪关）、京航大运河（610年建成、1794KM、5省、五个流域）项目和工程 项目和项目管理起源于工程和工程管理，传统的项目和项目管理起源于建筑业现代项目与项目管理开始于大型国防工业(阿波罗登月计划, $300亿、2万Co,、40万People、700万Parts)当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的

17、因素、注重顾客、注重柔性管理,47,近代应用史国内应用史近代项目管理是从60年代开始在我国传播。 称得上项目管理里程碑工作的是华罗庚教授和钱学森教授分别倡导的统筹法和系统工程。 1964年，华罗庚带领中国科技大学部分师生到西南三线建设工地推广统筹法（网络计划技术），在铁路、桥梁、隧道等项目管理上取得成功。 1980我国最早与世界银行合作的教育项目会谈，而项目管理作为世行项目运作的基本管理模式。随着中国各部委世界银行贷款、赠款项目的启动而开始被引入并应用于中国。随后，项目管理开始在我国部分重点建设项目中运用.,4.1 项目管理的发展历史,48,近代应用史国内应用史1983年1990年建成云南鲁布

18、革水电站是我国第一个聘用外国专家，采用国际标准，应用项目管理进行建设的水电工程项目，并取得了巨大的成功。和国际先进水平相比较，中国项目管理的应用面窄（仅在水利、国防等国家大型重点项目以及跨国公司的在华机构中使用），发展缓慢，缺乏具有国际水平的项目管理专业人才。究其原因，是我国还没有形成自己的理论体系和学科体系，没有建立起完备的项目管理教育培训体系，更没有实现项目管理人员的专业化。,4.1 项目管理的发展历史,49,近代理论发展国外1965年第一个专业性国际项目管理组织IPMA（International Project Management Association）在瑞士洛桑成立。 1969年

19、，美国成立项目管理学会PMI（Project Management Institute）; www.pmi.org。1976年，PMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形。 1983年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP 。作为一门学科和专业化管理职业在全球得到迅速的推广和普及。,4.1 项目管理的发展历史,50,近代理论发展国内 1991年月，中国项目管理研究委员会（PMRC）成立，挂靠于西北工业大学，其上级组织是由我国著名数学家华罗庚教授组建的

20、中国优选法统筹法与经济数学研究会。1996年作为中国项目管理专业组织的代表加入了国际项目管理协会（IPMA），成为IPMA的成员组织。2001年月正式推出中国项目管理知识体系（C-PMBOK）和国际项目管理专业资质认证标准（C-NCB）。2001年月PMRC正式在中国推出国际项目管理专业资质认证（IPMP），并在全国范围内进行推广PMRC,4.1 项目管理的发展历史,51,近代理论发展国内 2002年4月24 -26日，首届中国项目管理国际会议组织委员会（由国家经贸委、中国科学院、国家外专局和联合国工发组织构成）联合举办了“首届中国项目管理国际会议ICPM2002”，首次推出了中国项目管理知识

21、体系纲要，使中国的项目管理纳入了科学化的发展轨道，推动中国的项目管理与国际接轨，加速了中国项目管理的普及和发展。,4.1 项目管理的发展历史,52,4.2 项目管理的发展过程,项目管理实践,传统项目管理,新项目管理,完成任务,满足三重约束,从目标上来讲是让利益相关者满意,活动,方法,学科,53,4.3 项目管理的发展现状,当代的项目管理已发展成为：一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证,54,4.4 国际项目管理发展的三个趋向,项目管理的全球化: 主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化

22、的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化: 行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目群管理、项目组合管理等的多元化发展。项目管理的专业化: 突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。,55,4.5 当今国际项目管理发展的三个热点,证书制热培训热软件热,56,4.6 关于IPMP考试,IPMP注重能力考核，能力知识经验个人素质IPMP C级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格IPMP 笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向WORKSHOP与案

23、例报告是IPMP特有的考核形式，对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要IPMP面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念,57,4.6 关于IPMP笔试,IPMP A级(认证的高级项目经理CPD)以业绩和资历为导向注重决策、协调的考核有能力指导一个公司的包括有很多项目的复杂计划，有能力管理该组织的所有项目IPMP B级（认证的项目经理CPM）以业绩和案例为导向注重理论与案例相结合的考核可以管理大型项目,58,4.6 关于IPMP笔试,IPMP C级(认证的项目管理专家PMP)以实际案例为导向注重项目管理核心方法的考核强调方法的应用题型为问答题IPMP D级（认证

24、的项目管理专业人员PMF）注重理论与案例相结合的考核相对全面的综合考核题型以选择题和问答题相结合,59,4.7 IPMP的能力考核因素,基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南 ，项目启动，项目结尾社会能力：洞察力，激励，社会化结构，协作能力（小组和团队），学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况 方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题 组织能力：公司和项目组织，质量管理，合同管理，

25、构型和更改文档管理，项目开始，风险管理，项目信息系统报告，项目结束和评估，人员管理 个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术 总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）,60,4.8 IPMP的考核标准,IPMP D级仅有笔试笔试总分为160分通过标准为110分,IPMP C级笔试160分案例讨论120分面试120分总分为400分通过标准：笔试最低100分案例讨论面试最低140分总分最低为280分,61,讨论题,结合你所参加的一个典型项目，分析其处在项目实施的那个阶段及其管理内容，讨论项目管理与一般管理的差异性,分析如何才能使得项目管理走向成功。,62,The End !,63,项目干系人,概念,