1、企业战略风险管理,战略风险评估,我们的提示,有关风险的概念,有关战略的概念,战略风险管理,战略风险信息收集,战略风险监控,战略风险解决方案,战略风险管理策略,战略风险管理重要性,战略风险管理流程,引言经典案例,1995年，韩国的三星电子收购了当时全球第五大个人电脑制造商AST Research Inc.，为进入美国市场铺平了道路。据估计，三星电子耗资3.77亿美元收购了AST之后又向这家一直亏损的子公司投入了数亿美元，最终在4年后以2亿美元的报价出售了AST。1996年，多年来一直是日本头号个人电脑制造商的著名日本电气公司(NEC Corp.)收购了当时在美国商店中成绩显赫的Packard B
2、ell Electronics Inc.但也很快从零售市场上撤身而退。,引言经典案例,1997年，台湾宏基集团(Acer Group)收购了德州仪器公司(Texas Instruments Inc., TXN)的个人电脑子公司。但由于难以在美国建立庞大的分销网络，该公司将市场重点重新转向了欧洲。 现为美国第二大银行的J.P.摩根大通公司，2000年以后，在遭受了美国高科技市场泡沫效应带来的投资损失以后，又经历了阿根廷金融危机、安然事件的重挫，仅安然破产就使其在信贷和其他金融交易方面损失达15亿美元。公司一度陷入了连续十一个月利润下滑的境地。,引言战略风险真的被重视了吗？,J.P.摩根大通银行一
3、直声称具有最先进的风险管理水平，能够有效地控制来自各方面的风险，翻开其2000年的年度报告，其关于风险管理的叙述就多达14页之多。但其对投资、经营等方面战略风险管理的失误，却是不争的事实。曾是全球电信业巨头的英国电信设备制造商马可尼，因无力偿还巨额债务被爱立信鲸吞。从表面来看，巨额赤字是该公司失败的罪魁祸首，但祸根在马可尼董事会制定公司发展战略时就已埋下。查尔斯是这样认为的“那帮老头子犯了闭门造车的错误，战略的本身近乎完美，但他们忽略了自己的竞争对手，结果对方采用了一模一样的战略，但执行速度比它更快。”,？,阅读指引,战略风险评估,我们的提示,引 言,有关风险的概念,有关战略的概念,战略风险管
4、理,战略风险信息收集,战略风险监控,战略风险解决方案,战略风险管理策略,战略风险管理重要性,战略风险管理流程,迈克尔波特竞争战略的三种类型：成本领先战略、差异化战略、集中化战略, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,企业战略,企业战略的定义经营战略架构内部因素分析外部环境分析行业及市场竞争分析产业结构分析与竞争战略市场竞争的分析市场调研制定战略SWOT分析战略定位特定战略制定经营计划制定战略评估和控制/战略改进, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,企业战略的定义,企业战略企业战略是指一套系统化和全
5、面化的规划，用以确保通过正确的执行而达成企业的最终目标企业战略是用来达成目标的手段企业战略是根据企业内部的形势和外部的环境而构思的企业战略必须和有效的执行结合在一起企业战略不是空中楼阁，一定要是可执行的, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,企业经营战略,企业经营战略是指企业为了制订出对于实行企业目标而采取的一系列战略决策和经营行为。,经营战略,战略形成,2.外部环境分析,4.SWOT分析,客户满意程度,主要成功因素,风险评估,理想及使命确定,5.战略定位,8.战略改进,8.评估和控制,6.特定战略,执行,7.经营计划,1.内部因素分析,3.行业
6、/市场竞争分析,全球最佳借鉴,诊断,成文,执行,评估, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,经营战略,孙子曰：知彼知己，百战不殆。, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,1. 内部因素分析,检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生产及运作管理，企业资源和人事，财政及会计等）。找出企业的优势和弱点。强化优势，开拓机遇。应付竞争威胁。修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。进行正确的市场定位。, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,内部因素分析的概念及
7、主要内容,内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定自我的“优势”和“弱点”，利用自我的“优势”开拓机会及应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革，从而建立企业在市场上的竞争优势。销售及分销研究及开发生产及运作企业资源及人事管理财务及会计, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,内部环境分析销售及分销,市场占有率市场调研系统产品质量、寿命周期新产品开发专利保护顾客对企业及其产品之印象及口碑产品包装方法对产品及维修服务之定价策略销售方法及能力广告宣传售后服务分销网络, 2000 Arthur Andersen All rights r
8、eserved.,内部环境分析研究及开发,企业自我的基本研究能力开发产品生产的能力产品设计生产程序设计及改良包装技巧新原料的应用, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,生产能力符合设计的目的及顾客的需求试验室的设备技术人员的培训工作环境的配合中层管理人员的能力下达生产目标并能上传研究结果预测技术发展的能力,内部环境分析研究及开发, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,内部环境分析生产及运作成本,降低运作成本应付市场需求的能力工作环境及设备原料及配件的成本原料及配件的供应生产的机械设备办公室的效率,
9、2000 Arthur Andersen All rights reserved.,内部环境分析生产及运作成本,办公室及设备的安放库存管理系统生产程序：设计生产计划质控机械设备的保养及维修与供应商的关系灵活的运作方法, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,内部环境分析企业资源及人事管理,企业的形象及声望企业组织的构架、环境及文化公司的规模管理方法企业对完成指标的情况记录政府机关及其制度影响人力支援系统员工的素质各功能部门的沟通与工会的关系, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,内部环境分析企业资源及
10、人事管理,人事规章制度、考勤、调升、保障、福利、培训及发展等系统降低劳工开支管理信息系统及计算机系统的应用, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,内部环境分析财务与会计,财政的能力及支持资产的流动性、利润情况、流动资金等降低资本降低库存、改善开放红利的政策资金的运用和企业股东的关系税务及保险政策的运用财政计划会计系统成本预算、盈利计划及审计程序等, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,2. 外部因素分析,对企业外部环境因素（如社会经济，技术及政府因素）的分析，确定给予企业创造机遇或构成威胁的因素，有
11、助于决策者做出调整企业战略一个能符合外部总体环境需求的战略将更行之有效。通过分析企业外部对企业生存与发展有重大影响的总体外部环境因素分析，随时改变及调整企业战略，以帮助企业获取机遇或度过难关。, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,外部环境分析的主要内容,政治环境经济环境法律环境文化环境科学技术环境竞争环境其它环境, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,外部环境分析政治环境,中央政府及地方政府的关系海峡两岸关系中国在国际上的地位, 2000 Arthur Andersen All rights re
12、served.,外部环境分析经济环境,国内生产总值/国民生产总值的变化通货膨胀率以及银行利率的变化失业率的变化人均收入与人均储蓄的变化外汇储备与外债加入世界贸易组织, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,外部环境分析法律环境,税务技术引进与知识产权的保护其他, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,外部环境分析文化环境,崇洋的现象生活水平的改变可口可乐与麦当劳现象分期付款方式的推广超级市场的发展, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,外部环境分析科学技术
13、环境,精加工业的技术发展制造业的发展电子科技的引进电脑的普及化电子商务时代的到来, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,外部环境分析竞争环境,垄断与保护政策供应商的变化替代品的出现新竞争者出现用户的变化进口产品的增加三资企业的增加, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,外部环境分析其它环境,交通运输与企业产品销售基础建设状况突发事件, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,外部环境分析行业环境,行业环境指企业所处的行业及相关的上、下游行业构成行业环境的五
14、种力量是：直接与企业发生竞争的“直接竞争者”供应各种原料、组件、服务或产品给企业的“供应商”向企业购买产品的“购买者”可以提供企业所生产产品相同功能，而有替代效果的“替代品”随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的“潜在进入者”, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,3.行业及市场竞争分析,对所在行业的特性，产品发展方向及市场走向进行广泛的行业研究。探索所选择的行业对手过去成功的或失败的案例并得出结论。确定最有影响力的行业因素。获得竞争对手的财政或经营数据。获得最新战略动态的信息。, 2000 Arthur Andersen All right
15、s reserved.,3.行业及市场竞争分析（续）, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,行业及市场竞争分析行业五大驱动力,潜在的加入竞争者,供应者,买方,替代物,新加入竞争者的威胁,供应者的,讨价能力,讨价能力,买方的,替代产品或服务对产业带来的威胁,五力模型,产业竞争者,产业现有企业间的竞争, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,行业及市场竞争分析产业现有企业间的竞争,竞争及其激烈程度源于以下诸多因素：众多的或势均力敌的对手产品增长缓慢高固定成本或高库存成本差别性与转换成本方面的欠缺生产能力竞
16、争对手的多样化战略赌注下得大撤退障碍大, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,行业及市场竞争分析供应者的讨价能力,产生供应者讨价能力的因素包括：供应者集中化程度高供应者不必与替代产品竞争一个产业并非供应者的主要客户供应产品成为买者业务的主要投入资源供应者产品已经差别化或变迁成本已形成供应者表现出前向联合的现实威胁劳动力也必须作为一种供方组织考虑在许多产业中, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,行业及市场竞争分析买方的讨价能力,产生买方讨价能力的因素包括：买方大批量集中购买购买的是标准无差异产品买方
17、盈利低买方采取后向联合的现实威胁产品对买方的产品的质量及服务无重大影响买方掌握充分信息买方面临的转换成本少买方从行业中购买的产品占其成本或购买额的相当大的一部分, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,行业及市场竞争分析入侵威胁,入侵威胁的大小取决于呈现的入侵障碍加上准备入侵者想象中原来从业者的反击。六种行业进入壁垒：规模经济产品差别化资金需求转变成本与规模无关的成本劣势掌握销售渠道最佳策略是领先进入一个产业，然后迅速建立进入障碍。, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,行业及市场竞争分析替代品带来的
18、压力,替代品的识别就是寻找那些能够实现产业产品同种功能的其他产品。在相同环境下，替代品的价格是产业中产品价格的上限。针锋相对地顶住替代产品往往是产业的集体行动。应引起极大重视的替代品容易发展导致价格改善从而排挤原产品的产品由盈利很高的产业生产的产品, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,产业结构分析与竞争战略,进行行业环境的分析是制订竞争战略的关键一步。一种有效的竞争战略往往采取一些进攻性或防守性行动，以建立起自己的阵地防守五种竞争力量的进攻。这包括：置公司于适当位置，使之能针对现有竞争力量的排列，采取最佳防守。通过战略性行动影响竞争力量的平衡，
19、从而改善公司的相对处境。预测影响竞争力量大小的诸因素的变化，并作出反应，使这些变化在竞争中显露出来之前就可选取一种能够适应新的竞争平衡的战略, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,产业结构分析与竞争战略产业生命周期图解,产 品 的 销 售 额,推出期,成长期,成熟期,衰退期, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,产业结构分析与竞争战略产业生命周期,推出阶段：新产品刚上市，知名度低，研究开发费用高，促销费用高。销售增长缓慢，无利可图，甚至亏损。成长阶段：试销成功后，转入批量生产，达到规模经济，销售额增
20、长最快，利润最高，竞争者在此时加入。成熟阶段：销售额最高，由于竞争激烈，为站住脚，产品价格下降，利润开始下降。衰退阶段：销售额直线下降，利润几乎为零，最终退出市场。, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,产业结构分析与竞争战略单一产品策略,推出阶段：大力加强教育与宣导工作，让消费者了解或熟悉这种产品的用途及使用的好处，建立产品知名度。成长阶段：若是领导性品牌，应迅速建立进入障碍，或快速扩大市场占有率。成熟阶段：以各种促销手段维持市场，或是进行市场区隔衰退阶段：考虑是否退出。, 2000 Arthur Andersen All rights res
21、erved.,产业结构分析与竞争战略 BCG四个矩阵象限模型,C,D,A,B,市 场 占 有 率,高,低,高,低,产 品 成 长 率,象限A： 问题儿童象限B： 超级明星象限C： 金牛象限D： 狗, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,产业结构分析与竞争战略采用不同策略,象限A：进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。象限B：进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由B产品从市场上自己赚回来。象限C：不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。
22、象限D：加速回收，早一点收摊, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,产业结构分析与竞争战略企业总体策略分析,把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。对A类产品，公司要尽量把资源配置给他对B类产品，让它自己赚回自己的投资对C类产品，公司不投资，但要求它提供资金对D类产品，设法关掉它，或者重新创造安排在不同生命周期的阶段都有产品存在当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种变更产品，而再创第二春。, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市场竞争的分析,分析市场竞
23、争的目的是：了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望了解各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境变化可能作出的反应了解各竞争对手对其它公司在战略动机范围内的行动可能作出的反应, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市场竞争的分析（续）,市场竞争分析的范围是：所有明显存在的竞争对手将会出现的潜在竞争对手市场竞争分析的要法是四要素诊断法：长远目标现行战略假设能力, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市场竞争的分析分析法四要素,竞争对手的动力是什么？,竞争对手能做些什么及正在作什么,长远目标
24、各管理层的目标和综合目标,现行战略企业当前如何竞争,竞争对手反击战略竞争对手是否满意目前处境？竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手弱点在哪里？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？,假设关于自己以及产业的假设,能力优势与弱点, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市场竞争的分析长期目标的分析,对目标的了解可预测竞争对手对其目前处境是否满意，它将如何改变战略，它对于外部事件或对于其他公司的战略举动的反应能力，同时有助于解释竞争对手所采取的行动的严重性。长远目标不仅包括财政目标，还有市场定位目标，技术定位目标，社会活动目标，等。对长远目标的了解还应当
25、是对多级领导目标的了解，这包括：经营单位的目标母公司与经营单位的目标多样化组合目标分析, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市场竞争的分析假设的建立,竞争对手的假设包括：对自己的假设对行业及行业中其他公司的假设假设可能正确也可能不正确。不正确的假设可造成令他人感兴趣的契机。竞争对手认识其自身和环境的方法中存在偏见和盲点，可能是根本看不清重大事件何在，也可能是没有正确认识自己，还可能只是很慢地认识自己。找出盲点可帮助公司采取不太可能遭抱报复的行为或即使有报复也不太奏效的行动。, 2000 Arthur Andersen All rights re
26、served.,市场竞争的分析现行战略的分析,竞争对手的现行战略是其各职能部门的关键性经营方针的总和以及各职能部门的相互联系。现行战略可能是明确的，也可能是隐含的。, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市场竞争的分析能力的分析,竞争对手的优点与弱点将决定它发起进攻或反击的战略行动的能力以及处理所处环境或者发生事件的能力。, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市场竞争的分析如何寻找四要素,竞争对手的经营目标和假设最大的暴露线索是其经营历史判断竞争对手的目标，假设和将来的所采取的行动的另一个关键所在
27、，是领导的来历和档案以及个人成功和失败的记录。通过行业环境中的的五种力量来检验竞争对手在整个行业的处境，从而分析出其优势和弱点。, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市场竞争的分析预测竞争对手的攻击行为,竞争对手是否对现有的处境满意，是否可能着手改变其战略？竞争对手最可能作出什么样的战略变化？竞争对手从此攻击行动中能获得什么？攻击强烈程度会如何？, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市场竞争的分析预测竞争对手的防御能力,竞争对手在哪些方面有软弱的表现？竞争对手对于哪些行动或事变将进行激烈的报复，
28、甚至不惜血本？竞争对手对于哪些行动或事变的迅速有效的反击会受到妨碍？采取哪些行动过程中，竞争对手的对抗将是无效的？, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市场竞争的分析分析竞争对手防御能力一览表,事 件,竞争对手对事件表现的软弱程度,竞争对手对事件的报复程度,竞争对手对事件报复的有效程度,我公司可行的战略行动 列举所有可能的选择，如： 扩充产品线 加强质量与服务 降低与成本竞争可行之环境变化 列出所有变化，如： 主要原料成本上升 销售量下降 买方成本意识增强, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市
29、场竞争的分析选择竞争的战场,若竞争对手要对某公司的进攻进行报复，则该公司的战略要点就是选择最佳战场与它的竞争对手作战。选择的战场是竞争对手们失于防守，毫无热情或对竞争最感到发怵的细分市场或战略方向。理想的情况是找到一个令竞争对手在当前环境下无法报复的战略。理想的战略还包括使竞争对手的竞争动机混淆或使其的竞争行为与目标相互矛盾。, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市场竞争的分析选择竞争的战场,撤退障碍与入侵障碍是相互关联的,入 侵 障 碍,撤 退 障 碍,低,低,高,高,低的、稳定的收益,高的、稳定的收益,低的、风险大的收益,高的、风险大的收益
30、,企业可通过战略变化改变竞争的激烈程度和自己的战略调整余地。, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市场调研,目的对象范围方法其他, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市场调研目的,了解市场的现状及未来发展趋向调整企业战略以适应市场竞争需求开发新产品以满足市场需求预测未来市场发展，制订新的投资战略, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市场调研对象,产品直接及潜在用户现在的竞争对手新的竞争对手原材料供应商产品分销商替代品产品相关部门, 2000 Ar
31、thur Andersen All rights reserved.,市场调研范围,样本大小的选定访问对象的选定主市场、分市场的选定, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市场调研方法,直接法问卷面谈（个别/集体）电话/信件间接法, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,市场调研对象,问卷设计访问对象选择面谈时间、地点的约定问题的安排及提问时间数据的分类、核对与分析, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,制定战略,孙子曰：善用兵者，修道而保法，故能为胜败
32、正。法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,4. SWOT分析,根据对企业五个功能环节的诊断性分析，列出目前企业所面对的内部及外在因素，包括企业的优势、弱点，企业面对的机会及威胁来检讨目前企业所处的位置，并依照此分析为企业未来的发展方向共同制定战略规划，令企业能保持优势，改善弱点，抓紧机遇并降低风险。, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,4.SWOT分析 案例,优 势,劣 势,管理层在重大经济决策上都以市场角度为依据开始实现财务报表计算机化，财务管理交其
33、他国有企业先进产品在质量、信誉和价格上都有一定竞争优势和潜力拥有较具规模的产品、技术研究开发基地已被列入全国重点发展的100家企业之一，获得政府在投资和税收上的大力支持.,企业发展过急有失控的可能，对市场估计可能过于乐观企业组织机构庞大臃肿，管理部门分工未尽合理缺乏完善的采购及财务体系和制度，现有系统和程序未能发挥控制和监督作用销售渠道单一，且未有对国内外不同市场作出相应的市场竞争战略缺乏系统的市场调研功能，对市场走势较为迷茫未有实施过程全面质量管理控制，影响产品的质量.,机 会,威 胁,国内消费者生活水平提高，对健康日益重视，保健食品成为市场新焦点中国投资热.,乡镇企业的产品以低价倾销合资独
34、资企业纷纷成立，对XX公司造成竞争中国重入关贸，各国医药纷纷以有竞争力的价格打进国内市场中国专利法修改条例的实施，对新产品的开发有极大程度的限制国内其他药厂正以不同形式的投资扩大产品C的生产.,4.SWOT分析 案例, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,5.战略定位,总结并评价调研结果。确认企业经营战略制订者的重点所在。确定企业的市场定位。参照竞争对手情况，结合企业自身条件对现时公司市场位置进行评估。, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,5.战略定位（续）,基于以上评估最后定出战略经营规划。综合
35、企业内外因素，确定公司战略定位。运用各种衡量手段，定出企业的战略定位，并制定未来企业的战略发展方向。, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,5.战略定位（续）,衡量手段包括SWOT分析主要成功要素风险评估客户满意程度全球最佳借鉴, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,6.特定战略制定,特定战略是指企业为达成某一具体目标而制定的战略，其中包括：形象战略生产战略市场战略分配战略, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,7.经营计划制定,经营计划是用来使战略具
36、体化，使之行动的决定性指导。制定经营计划的目的是：有一个总体控制的基础。战略决定得到实施。减少高层经理做决定的时间。使企业中，基层经理明确企业行动方向以期有更好的表现。提供了对员工表现进行考评的依据。, 2000 Arthur Andersen All rights reserved.,8.战略评估和控制/战略改进,执行经营计划，控制执行进度留意内外因素的变化评估运行结果调整战略方向,行动计划,执行,执行控制表,每季/每月检讨会议,工作要点 责任 时间,计划和实际结果 差异分析 建议解决/补救行动,反馈,量度及控制执行进度机制,执行控制表,企业的战略目标的基本要求,企业的战略目标的基本要求是资
37、产的保值增值缺乏有效的企业内部控制机制，是影响企业战略贯彻到位的主要因素,相互信任关系,市 场,持续发展集成性的产品与服务,高效的运作机制,电子商务,客户关系管理,战略性采购,企业的战略方向,战略一 强化高效运营机制,明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统降低企业运营成本,战略二 建立客户关系管理系统,建立客户关系管理系统：1.建立企业客户档案、客户服务中心2.建立客户信息的反馈体系3. 制定客户服务的标准模式,战略三 策略性采购,运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系,战略四 定义核心业务,优化企业的核心业务企业
38、的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地,战略五 选择目标市场,在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求；,战略分析,战略制定,战略实施,战略评价,有关战略的概念企业的战略管理,企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。战略管理是使战略思想成为战略结果的一项系统工程。,行动指南,行动计划,行动效果,行动选择,战略是企业资源、技术与企业面临的环境、社会、风险及企业目的之间取得平衡
39、的过程。企业战略通常可分为总体战略、经营战略和职能战略三个层次。,有关战略的概念战略管理流程,战略分析,战略实施,战略评价,信息反馈,外部分析,内部分析,建立长期目标,制定、评价和选择战略,年度计划预算管理,营销、研发、生产、人力资源等职能战略,绩效评价,制定政策、年度目标,组织流程 配置资源,愿景与使命陈述,战略制定,信息反馈,战略管理的流程,阅读指引,战略风险评估,我们的提示,引 言,有关风险的概念,有关战略的概念,战略风险管理,战略风险信息收集,战略风险监控,战略风险解决方案,战略风险管理策略,战略风险管理重要性,战略风险管理流程,有关风险的概念风险的基本特征,客观性,风险是客观存在的，
40、它是不以人的意志为转移的。有的风险是没有办法回避的或者没有办法消除的 。,相对性,风险是相对的、是可以变化的。它不仅跟风险事件本身所处的时间和环境有关，而且它跟从事风险活动的主体有关。,可预测性,风险是现实环境和变动的不确定性，在未来事件当中的一种反映。它是可以通过对现实环境因素的观察初步加以预测的。,可控性,风险在一定程度上是可控的，风险是在特定的条件下，不确定性的一种表现，条件变化，引起风险事件的后果可能也就改变。,风险是指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。,风险的基本特征,市场风险,运营风险,战略风险,财务风险,法律风险,有关风险的概念企业风险的分类,组织架构、管理能力业务流程、
41、信息系统 质量、安全、环保 ,负债、偿债能力 利率、汇率、信用现金流、盈利能力 ,并购、重组竞争客户、行业变更科技进步 ,政治、法律环境 重大协议、合同 知识产权 ,主要产品、替代品产品、服务价格及供需客户、供应商信用 ,企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等。,在企业的整个生命周期里，各种各样的风险始终与其相伴而生,企业风险管理是发现和了解组织中风险的各个方面, 并且付诸明智的行动帮助组织实现战略目标, 减少失败的可能并降低不确定的经营结果的整个过程。,阅读指引,战略风险评估,我们的提示,引 言,有关风险的概念,有关战略的概念,战略风险管理,战略风险信息收集,战
42、略风险监控,战略风险解决方案,战略风险管理策略,战略风险管理重要性,战略风险管理流程,战略风险管理战略风险管理流程,战略风险是指因公司内、外部环境的不确定性而导致战略的选择和实施的实际结果与战略预期目标存在偏差的现象。 企业战略风险管理，就是根据战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，通过对风险的识别、分析、评价、监控来妥善预防和处理风险所导致的损失及其后果，并尽量降低经营成本，以获得最大安全保障的动态管理过程。,风险信息收集,风险评估,风险监控,风险管理策略制定,风险管理组织,内部审计,风险评估报告,风险预警系统,风险管理政策与程序,风险管理方案实施,战 略 风 险 管 理 流 程,阅读
43、指引,战略风险评估,我们的提示,引 言,有关风险的概念,有关战略的概念,战略风险管理,战略风险信息收集,战略风险监控,战略风险解决方案,战略风险管理策略,战略风险管理重要性,战略风险管理流程,战略风险信息收集战略风险因素,外部环境,财政货币政策变化内外贸易政策变化产业结构调整,运营主体（企业）,对国家当前的有关政策缺乏深入研究对国家政策未来的变动趋势未作预测对国家政策未来变动趋势预测不准确对国家政策、法规理解不够和有误,企业缺乏完全的经营决策权资本运营的决策体系及方法不健全下岗职工安置困难,通货膨胀金融危机宏观经济衰退资本市场利率（汇率）的变动,对目标企业的资产评估不准跨国资本运营结果不确定过
44、高估计自己的经济实力资本成本不确定,政府体制改革未到位经济体制改革未到位社会保障体系还不健全就业环境得不到改善,国家科技政策的变化技术转移和技术商品化速度变快国家对知识产权的保护情况,对新技术开发方向判断有误对技术开发投入过大，前景难测对投入目标企业的技术保护不力,行业竞争激烈,目标企业所在的行业竞争剧烈目标企业所处行业竞争对手实力强大,从战略风险产生的环境这个角度划分，大体可以将战略风险归类为政策、体制、经济、技术和行业五类风险。,阅读指引,战略风险评估,我们的提示,引 言,有关风险的概念,有关战略的概念,战略风险管理,战略风险信息收集,战略风险监控,战略风险解决方案,战略风险管理策略,战略
45、风险管理重要性,战略风险管理流程,战略风险评估,风险识别是查找企业各业务单元战略及其战略管理流程中有无风险以及有哪些风险 。,风险分析是对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低及风险发生的条件等。,风险评价是评估风险对企业实现战略目标的影响程度以及风险的价值等。,战略风险识别,战略风险分析,战略风险评价,战略风险评估就是确定和分析企业实现其战略目标的过程中的相关风险。风险评估包括两个方面，一个是风险损失的程度，另一个是风险损失的频率。风险损失的程度包括直接损失和间接损失。战略风险发生可能是致命的，有时只要发生一次，就会给企业带来巨大损失和严重后果。,战略风险评估
46、战略风险识别,企业愿景风险的识别,企业内部条件风险的识别,战略目标风险的识别,企业外部环境风险的识别,国际环境风险的识别 世界经济一体化、全球信息化、知识经济发展变化给国际环境带来的风险 国内宏观环境风险的识别 中国经济的周期性波动中国经济的地区发展不平衡 行业环境的变化。,每一项战略选择也都有它相应的风险存在，需要加以识别目标定位越高，风险越大,企业的愿景应当回答三个问题：我们的企业是个什么企业，应该是什么企业，将来应该是什么样的企业。,企业战略风险的识别,企业领导人及员工操守方面的风险识别企业管理机制方面风险的识别 企业核心竞争力风险的识别,战略风险评估战略风险识别,企业性质、地理位置、所在行业、发展时期、政治环境、经济环境、对其他企业的依存程度等等因素，都会对企业战略目标的实现构成不同程度的风险。鉴于这些因素的存在，我们在识别战略风险时，所采用的风险识别方法也必然多种多样。,常用的一些风险识别方法,风险,战略风险评估战略风险分析,正面风险分析方法,前景预测冲击力分析市场调研,
