1、广东电网公司班组绩效管理培训 第二期,杭州新世纪信息技术股份有限公司 2013年6月,2,1 什么是绩效？,全面绩效,3,绩效是由员工的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程,投入 过程 产出,知识技能经验,行为表现,行为结果,4,2 什么是绩效管理？,绩效管理,5,绩效管理是指为达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，最终形成组织目标所预期的利益和产出,绩效管理是持续地识别、测量和提高个体和团队绩效，并调整个人和团队绩效目标，使其与组织的战略目标保持一致的过程。绩效管理赫尔曼阿吉斯,2007,Pearson,6,3 绩效管理
2、的角色认识,全员参与的绩效管理,7,8,4 绩效考核与绩效管理,绩效考核与绩效管理,9,第一部分 班组员工绩效管理,10,班组员工绩效管理模型 工作积分指标梳理思路 实际操作过程 实战演练,11,班组员工工作特点,12,依据计划安排（比如，周计划、轮值表）进行作业 依据任务派工（比如，抢修工单）进行作业,工作方式,分工细化、内容具体,工作特点,专业技术技能要求高 作业规范要求高,班组绩效管理目标,13,能力 提升,作业 规范,行为 规范,工作 业绩,考核内容构成,工作积分制,14,考核 内容,工作量,工作积分 （80分）,行为规范 （20分）,工作质量,工作量的组成,15,定义,对员工在一段时
3、间内完成基本工作按照设定标准进行评价,根据其完成某项工作项目的重要、复杂程度和承担责任风险的不同进行计分,方法解析,确定基本工时（分）数额 确定基本工时（分）加扣标准 员工出勤时间 完成定额任务（线路、设备）,根据作业内容进行分类，确定各项工作标准定额，按照标准定额确定员工作业工时（分） 若多个人员同时参与工作，根据工作系数和时间分摊作业工时（分）,组成,基本工分,作业工分,对员工兼职岗位工作进行评价,确定兼职岗位工时（分） 每个周期（月）固定计入,兼职工分,班组工作积分标准示例,16,工作量积分= 工作任务等级分值 难度系数 角色系数 数量,示例,月度日常工作积分记录-示例,17,样例,18
4、,班员月度考核结果如何计算？,工作积分制的一个特点是日常进行积分记录，月底折算,班员绩效考核得分,19,其中： 1、工作任务考核得分=考核标准分（80分）本人积分权重 2、行为规范考核得分=考核标准分（20分）评分结果,19,本人工作积分= （工作标准分值角色系数难度系数）+工作质量积分,本人积分权重= （1-K）K,行为规范考核得分,20,行为规范考核得分=（级别分指标权重）,班组员工,量表打分,考勤X50%+工作态度X50%,班员考核结果计算,21,工作任务积分=工作量积分+ 工作质量积分 张某：199；赵某：280；李某：318；王某：335 行为规范得分：张某：18；赵某=17；李某=
5、17；王某=18,汇总员工工作积分,计算本人积分权重,计算考核得分,个人得分计算公式80本人积分权重行为规范得分 其中：本人积分权重 （1-K）K（工作积分班组个人工作积分最低分）/(班组个人工作积分最高分最低分) 如：K=0.4,工作积分考核得分=考核标准分（80分）本人积分权重 张某=80 0.6=48 赵某=800.84=67 李某=80 0.95=76 王某=80 1=80,张某=0.6+0.4 （199-199）/（335-199）=0.6 赵某=0.6+0.4 （280-199）/（335-199）=0.84 李某=0.6+0.4 （318-199）/（335-199）=0.95
6、王某= 0.6+0.4 （335-199）/（335-199）=1,最终绩效得分工作任务积分（80分）行为规范考核得分（20分） 张某=48+18=66 赵某=67+17=84 李某=76+17=93 王某=80+18=98,工作日常积分登记,一线员工绩效管理模型 工作积分指标梳理思路 实际操作过程 实战演练,22,班组工作特点分析,班组工作积分重点分析,24,工作积分体现班组员工工作的差异性和导向性 作业工分需设定工时定额标准，提供绩效导向并鼓励员工提高工作效率,25,如何建立班组工作积分指标,班组工作积分标准是绩效考核的基础,工作积分标准设计模型,基于SOP的工作积分标准梳理,26,工作积
7、分标准梳理,27,轮值类 班组,任务类 班组,95598班组示例,工作分析,28,工作分类确定： 1、突出班组导向性工作； 2、与现阶段管理水平相适应。 3、工作分类下的工作项是其细分项，是具体的工作内容或考核指标。,业务受理,工单处理,客户回访,95598班组示例,指标类型划分,29,业务受理,工单处理,客户回访,95598班组示例,标准设计（工作质量-设计质量指标）,30,业务受理,工单处理,客户回访,座席利用率 按时接起率 平均通话时长 呼叫转接率,平均事后处理时长 工单派发及时率 工单处理及时率,工单回访率,业务接听规范,回访规范,质量,规范,工作质量指标筛选原则： 1、抓短板；2、数
8、据收集方便。,95598班组示例,标准设计（工作质量-设计质量指标）,31,目标值：参考行业标准或者历史数据 加扣分尺度：根据指标重要性，设置加扣分,样例,95598班组示例,标准设计（工作质量-设计质量指标）,32,电话抽听规范示例,样例,轮值类班组工作积分指标,33,样例,工作积分指标梳理,34,轮值类 班组,任务类 班组,线路运维班示例,工作分析,35,工作分类确定： 1、突出班组导向性工作； 2、与现阶段管理水平相适应。 3、工作分类下的工作项是其细分项，是具体的工作内容或考核指标。,工作分类,工作项,线路运维班示例,指标类型划分,36,线路运维班示例,标准设计（工作量-设定分值）,3
9、7,任务等级：依据工作任务类别、难易程度、技术含量等因素分为关键、重要、中等、一般和较轻，对应标准分值，10 、8、 6、 4、 2,线路运维班示例,标准设计（工作量-设置系数）,38,某工作项的标准分值=工作任务等级分*条件系数,条件系数：根据工作任务的艰苦程度、工作风险等情况设置相应的难度系数。作业系数设置在0.5-5之间。,线路运维班示例,标准设计（工作量-设置系数）,39,某工作项的标准分值=工作任务等级分*条件系数,条件系数：根据工作任务的艰苦程度、工作风险等情况设置相应的难度系数。作业系数设置在0.5-5之间。,装表接电班示例,线路运维班示例,标准设计（工作量-设置系数）,40,某
10、员工完成某项具体工作的分值 =工作任务等级分*条件系数*角色系数,角色系数：按员工在同一个任务中担任的不同角色以及所付出劳动的不同情况，把员工分为负责人、主要操作人、次要操作人、辅助操作人四类，设立角色系数1.2、1.0、0.8、0.6；,线路运维班示例,标准设计（工作质量-设计质量指标）,41,工作质量评价指标：从完成时间、规范、质量要求等角度，确定每个工作项的具体质量指标或规范要求。,来源： 班组指标分解或班组作业规范要求,线路运维班示例,标准设计（工作质量-设定评价标准）,42,来源： 班组指标分解或班组作业规范要求,工作质量评价指标：从完成时间、规范、质量要求等角度，确定每个工作项的具
11、体质量指标或规范要求。,线路运维班示例,43,样例,工作积分指标修正,44,标准 工分,实际试运行,验证 改进,工作项的标准工分形成后，需要在实际试运行工作中不断的验证、改进，保证工分库的准确性和合理性。,标准工分（改进后）,一线员工绩效管理模型 工作积分指标梳理思路 实际操作过程 实战演练,45,实际操作流程,46,一线员工绩效管理模型 工作积分指标梳理思路 实际操作过程 实战演练,47,实战演练,48,练习（30分钟）：编写班组工作积分标准 1、以自己班组为例，选择工作积分标准模式； 2、建立班组工作积分标准（不少于5项）。,本章小结,1、不同模式的选择取决于班组工作性质与特点2、建立工作
12、积分指标是积分制考核的基础，工作积分标准可以按照专业制定3、工作积分是在对班组工作项梳理的基础上，制定相应的工作量和工作质量积分指标4、工作项分解颗粒度取决于不同班组的性质和管理要求,49,第二部分 绩效沟通与面谈,50,什么是绩效沟通？ 如何与下属开展绩效沟通？ 面谈到底该如何操作？,51,52,绩效沟通是什么？,绩效沟通,绩效沟通：指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段员工绩效改善和提高的一种管理方法。,53,持续的有效沟通是动态过程，目标是发现和解决问题,绩效沟通是什么？ 如何与下属开展绩效沟通？ 面谈到底
13、该如何操作？,54,绩效沟通过程,55,绩效沟通方法,56,绩效沟通的技巧,倾听是一种双向式沟通,57,上帝给我们两只耳朵一张嘴的用意，就是让我们少说多听。,绩效沟通技巧,绩效沟通“十忌”,58,X,59,请欣赏下面一段视频！,?分析视频中，面谈失败的原因,角色说明： 刘主任: 某企业人力资源部主任 王林: 某企业人力资源部绩效薪酬岗，兼培训工作,60,问题总结：,绩效沟通是什么？ 如何与下属开展绩效沟通？ 面谈到底该如何操作？,61,绩效面谈-GROWT,明确目的 指出问题,澄清细节 说明后果,引发思考 讨论改进,明确计划 约定跟进,鼓励承诺 表达信任,Goal 目标,Reality 事实,
14、Options 方法,Will 行动,Trust 信任,绩效面谈成功的三个关键,63,承诺改进并有明确的改进计划 这是辅导的根本目的,不但知道自己错了 而且明白所带来的问题的严重性,明白自己错了 但并不一定找到了错的原因,第二个关键：认同,第一个关键：理解,第三个关键：承诺,64,请欣赏下面一段视频！,分析视频中，面谈成功的可借鉴之处。,角色说明： 吴总：某公司总经理 王明：某公司客户经理,65,面谈总结：,绩效面谈中遇到的特殊情况处理,如果，怎么办？,66,员工坚决不同意我的反馈 员工没有任何反应 员工对评估的内容与我发生争执 员工开始哭泣 员工将绩效问题归咎于我的管理不善或缺乏支持,注意倾
15、听员工的反应 询问员工不同意的原因 诚恳地说出您所观察到的一切，并询问是否理解有误 与员工一起探讨解决的办法 冷静 注意员工的个性特点等,我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？ 与员工一起验证你所观察到的信息 向员工说明谈话的目的，征求员工是否还有其它想谈的 不断询问员工对所谈到的问题的看法,清楚说明你不想争吵，因为这于事无补 谈问题，而不是产生争执的事实 重申谈话的目的 同意暂时停止讨论，建议员工书面说明其对事实的看法，另安排时间继续讨论,不要急着说什么，可以沉默片刻 递上面巾纸 让员工休息片刻 员工停止哭泣时，询问其是否愿意谈谈发生了什么事？,不要还击！ 确定员工所说的有多少是真实的 重新解释共同制定的目标和绩效问题，具体明确的例子 与员工共同明年的制定行动计划,本章小结,绩效面谈强调按GROWT路线实施。关键点：（1）一定要让下属先思考，让他先提出解决方案；（2）要形成明确的行动计划；（3）要用信任结束辅导。绩效沟通贯穿绩效管理全过程，是绩效管理的核心与灵魂,67,68,
