1、非人力资源经理的人力资源管理（一线经理的人力资源管理）,从管事到管人,温馨提示：如果您参与多, 则认识多如果您尝试多, 则收获多,课程目标,了解部门经理在公司人力资源管理战略中扮演的角色学习主要的人力资源管理技巧和方法有效提升企业整体人力资源管理水平,课程安排,前言人力资源管理专业技能介绍人力资源规划招聘面试任用薪酬培训 绩效辞退或转岗,一线经理人力资源管理自我检测,【问题】你怎么看待人力资源部的工作？ 为什么要学习 HRM for No-HR？,故事分享：七人分粥,有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们
2、只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的 。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没 有严格的奖勤罚懒。如何制订
3、这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。,分享：我们从故事中领会到了什么？,一线经理人了解人力资源的好处,有利于招聘到优秀的员工有利于员工关系管理有利于创造良好的工作氛围,一线经理与人力资源人员的配合,了解公司人事制度及流程明确人力资源部门的职责充分利用人力资源部门提供的资源,有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由“万丈光芒”变成了“黯淡无光”。 曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特派瑞博士在来华的一次演讲中回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会理人。 总体而言，就经理人的四个能力群组来比较，
4、中国经理人在与“事”有关的“工作管理能力群”与“认知能力群”都有较佳的表现，平均指数为53，但在与“人”有关的“沟通能力群”及“领导能力群”方面，平均指数为39，则显得较弱。,中国经理人只会管事不会理人?,为什么管理者很无奈？被管理者很郁闷？,人的复杂性 选择性认知 心理契约 有效沟通 个人与团队 考核与激励,为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。李世民优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯小罗伯特沃特曼将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基所谓企业管理，最终就是人
5、事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克,真知灼见,第一部分 战略人力资源管理的发展,杰出企业的管理导向变迁,偏向资产运营的管理,11,什么是人力资源？,当一个企业把人当成一种资源来使用和经营的时候，你就在做人力资源。所以，人力资源是做出来的！,【故事分享】 炮兵军官的嘉奖,当你从心里承担起管理者角色的时候，就会把“人”作为资源来分析和经营，也就能为团队创造更大的价值。,一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察训练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位训练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：训练条例就是这样要求的。军
6、官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的训练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。 现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但训练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。,现代与传统的变化,传统人事管理执行，被动接受指令成本与控制制度、操作方法简单被动、缓慢以物/事为中心内容简单，封闭式任何人都可做人事人事部门负主责 ,人力资源管理决策，结合企业战略资源与发
7、展制度、操作方法创新主动、快速以人为中心内容丰富，服务型开放式HR是所有人员的责任,现代人力资源管理的核心目标,吸引优秀的人才加入公司, 发展他们的技能并使他们的技能得到利用和发挥，激励他们完成既定的目标并使他们从工作中获得满足感，留住员工是他们与公司一起成长。 选择人才、吸引人才、培养人才、用好人才、留住人才,我们重新来理解一下对管理者的HRM要求：,充分发挥员工能力（个体潜能）， 使之发展与组织发展一致。,公司的远景是什么？公司的战略目标是什么？公司的核心价值观是什么？您所在部门的年度目标？,【讨论】您是否清楚：,能力,=,*,知识,技能运用,非专业类知识,工作相关专业知识,*,*,通过自
8、学和基础教育获得,通过企业素养提升计划获得,企业环境，包括文化、制度、流程、职责等,对组织整体的评价，包括所获得的利益（培训发展）与薪酬心理契约两方面,个性,智商与基础能力,从挖掘员工个体潜能来看部门HRM的重要性,个体潜能,管理者如何了解员工的个性，分配合适的工作？,【讨论】骨干员工流失的责任？,调节员工价值观与企业价值观的统一，部门占70%，HR占30%,第二部分 部门主管、经理为什么要学习人力资源管理,部门主管、经理为什么要学习人力资源管理？由属下变经理心态调整的必然性懂得人力资源的好处,重要观点： 每一位中层管理者，首先都应该是人力资源经理。,很多经理还停留在管好自己的阶段！ 个人高绩
9、效 OR 团队高绩效,统计表明，大概有70%的企业没有系统的培训过经理。所以许多员工转变成经理的时候心态没有调整过来。,由属下变经理心态调整的必然性,通常升迁的两个条件： 1. 能力强，业绩好； 2. 工龄长，资格老；,员工升迁经理的误区： 1. 能力随着岗位走，立刻具备管理能力； 2. 能力随着工龄走，管理能力随工龄增长；,【互动分享】请回想一下，您刚升任经理时的状态？,心态转变的心结：,升迁并非因为管理能力强时间并不一定能改变一切管理很难一步到位,根据经验，人力资源经理有很多事情必须与非人力资源部门的经理进行沟通。那么，要做好非人力资源经理，了解人力资源管理工作也会有很多好处。,1你将有能
10、力招聘到非常好的员工2你可以创造一个很好的团队氛围3. 你可以提升整个团队的士气,懂得人力资源的好处,部门主管、经理为什么要学习人力资源管理？ 由属下变经理心态调整的必然性,非人力资源管理者自身的心态调整是最重要的，虽然不是人力资源经理，但要带领一些人进行工作，必须对他们负责，要让他们喜欢这个组织，很喜欢你这位经理给他的协助，因此，作为非人力资源管理者的你，要学习一些人力资源管理的知识。所有非人力资源部门的员工都期望经理能够带领他们做一些事情。带人就是带“心”，如果能让员工得到学习的机会，他将会很高兴的。所以非人力资源经理也要学习，帮助企业的员工提升学习成果，提高培训的效力。经过心态的调试和外
11、界形势的整合之后，非人力资源经理自身能力的提升就显现出来了。,部门主管、经理必须掌握的关键职能责任,部门主管、经理才是人力资源管理最关键的因素:,吸引人才员工发展薪酬福利支持HR项目开展 ,1、职务说明书解决的是员工应干什么的问题；2、关键业务流程解决的是事应如何干的问题；3、绩效管理体系解决的是如何把事干好的问题；4、薪酬管理体系解决的是如何根据员工干的好坏进行正负激励的问题；5、培训开发体系解决的是如何提升员工能力以把事做的更好的问题； 6、职业生涯规划体系解决的是如何将员工发展与公司发展溶为一体，通过员工个体发展 促进公司整体发展的问题； 7、员工流动体系解决是如何留住优秀员工，释放不适
12、合员工，建立优秀员工团队的问题。 8、组织结构与岗位设置解决的是企业发展目标应由哪些部门、哪些岗位实现的问题；,人力资源管理我们应该做什么 一句话讲清人力资源管理职能,部门主管、经理必须掌握的关键职能责任,招聘面试责任讨论与分析；培养下属的责任讨论与分析；绩效管理责任讨论与分析；,人力资源部门的角色与责任,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。,中层管理人员的角色与责任,现有管理体制下，各部门主管、经理是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力
13、资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,这些工作是谁的事？角色不同，人人有责,部门主管、经理的招聘面试责任,【案例分享】为什么需要参与招聘面试工作？案例：新人离职的问题,【讨论与分析】作为部门主管、经理在招聘面试中应担负哪些责任？,部门主管、经理的招聘面试责任,部门主管、经理对招聘面试的主要工作根据部门实际提出需求根据工
14、作岗位提出人员要求积极参与招聘面试做出参与环节的录用决策 ,参与招聘面试的目的使应聘人员更符合工作要求寻找最符合部门环境的人员为团队氛围、高绩效奠定人力基础,用人部门管理者参与招聘面试，实乃一项重要的本职工作！,部门主管、经理培养下属的责任,【互动分享】为什么要承担起培养下属的责任？ 在座的各位经理人，你们的成长主要来自谁的带领？,【讨论与分析】部门主管、经理在培养下属工作中应担负哪些责任？,经理人的主要责任之一，就是培养他的下属，帮助他们发展才能。培养下属就是发展自己！,培养下属的主要工作：根据公司及工作要求安排员工，对员工工作思维与方法、技能等进行指导和培训；评估、推荐管理后备人员；根据工
15、作要求建议培训内容与方式； ,承担培养责任的目的团队素养提升使培训更有效提升团队积极性 团队持续动力 ,部门主管、经理的绩效管理责任,部门主管 经理对管绩效管理的主要工作设定绩效目标进行绩效评分提供绩效沟通参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,部门绩效管理的目的薪酬奖金依据晋升依据制订与调整培训计划发掘人才改进绩效联系个人与组织目标,作为 主管、经理的您，如果不懂绩效管理？ ,部门主管、经理与人力资源部门的工作,开展招聘活动，扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人
16、员并作出录用决策,招聘录用,汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,人力资源计划,工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查,工作分析,人力资源部门的工作,部门主管、经理的工作,职能,企业的人力资源管理应该由HRD与各部门携手进行,部门主管、经理与人力资源部门的工作,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在工资计划方面向一线经理提出建议开发福利，服务项目，并跟一线经理协商开
17、发绩效评估系统并培训监督绩效管理的实施,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务设定绩效目标，并评分反馈绩效结果并向hr汇总,薪酬与绩效管理,准备培训材料和定向文件、组织培训并对培训效果进行评估根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议培训与规划相关制度体系的建设并监督实施,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队,培训发展,人力资源部门的工作,部门主管、经理的工作,职能,部门主管、经理与人力资源部门的工作,开发确
18、保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告,员工保险与安全,分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进
19、上行及下行沟通,营造相互尊重、信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行跟人力资源部门一起参与劳资谈判，保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,劳动关系,人力资源部门的工作,部门主管、经理的工作,职能,第三部分 部门主管、经理的人力资源管理应用,如何做好日常人力资源管理,直线主管的日常人力资源管理技巧 创造良好的工作环境 确实要了解员工 指导员工的方法 公平合理分工 保持双向沟通,2. 与人力资源部门配合,创造良好的工作环境:,讨论：我们一起来看看自己部门是否有可提升之处？,确实要了解员工:
20、,你了解自己的属下吗？哪些方面？,1掌握员工的基本资料,2. 掌握员工的日常交往情况,3. 掌握员工的个性及喜好,避免问题发生,上下通畅沟通,个体积极性提升,针对性引导,。,记住：为每一位员工都建立一个小档案,指导员工的方法：,部门主管、经理还应该有承担员工教练职责的观念。,1利用部门内部会议安排指导时间；,2日常工作中随时可以教导；,3. 抱着爱心、耐心来教导,问问自己：属下没有得到提升，自己凭什么提升？, 说给他听 做给他看 说给我听 做给我看 对结果给予适当回馈,教导部属五步骤,公平合理分工:,1怎样做到合理分配；,2让员工有轮岗/轮职学习机会；,保持双向沟通：,1. 沟通三要素：文字、
21、语调、肢体动作；,2. 控制选择性认知；,了解公司人事规章 遵守现行人事作业流程 明确人力资源部门的功能 公司对部门人力资源管理的要求 确定人力资源部门能给予的资源,部门主管、经理如何与人力资源部人员配合,没有任何借口 随时、随地启发部属 先有好思想，才有好结果 不要让问题挡住目标 永远别和部属做哥们儿,赠送大家职业经理人要恪守的五大信条,“谁能摆好人，谁就能摆好世界”,推荐读物：基业长青、变革之心、第五项修炼、定位； 中国企业家、经理人等等。,See you at the top!,思 考,在辞退员工的时候，由人力资源部门去做更好些,参考意见,辞退员工这件事，人力资源部门可以扮演咨询的角色来
22、帮助你，例如提供对该员工过去的考核结果及其表现的一些记录，以资佐证。但最终还要由一线经理亲自和员工讲清楚辞退的理由离职员工的面谈也需要一线经理去谈，可以到办公室以外的环境谈，请离职人员对公司提出改进意见，并衷心祝福对方,部门人力资源现状评估,制定人力资源计划,明确企业发展方向及营运方针,部门人力资源能力素质说明,内外部人力资源市场分析,拟定当年度人力资源需求计划,思考题,你部门现在急于用人，但这一职位是市场上的热门职位，很难迅速招聘到位，你该怎么办？,建 议,必须要做的工作在暂时没有人来做的时候，部门经理必须做好工作分配，将招聘新人的事实通知给员工，让大家知道这样的工作分配只是暂时性的，但现有
23、人手必须要按流程按时完成确立新人到位前工作分配时间表教育员工调整心态，对新员工应该抱着欢迎合作的态度，而不是拒绝和排斥。与人力资源部保持联系，跟进新员招聘进度,面试甑选,求职者关注公司的哪些方面面谈的准备工作面谈技巧整理面谈记录,求职 者的关注点,就业安全感销售提成高工资岗位轮换培训公司发展提升公司理念绩效的公平公正性一线经理的影响招聘时的方式,面谈的准备工作,确定主要面谈人员确定求职者人数熟悉求职者履历准备面谈问题确定面谈目的确定面谈时间,面谈技巧,致欢迎词请应聘者自我介绍针对履历表提问针对工作内容或专业提问给求职者提问的机会确定被通知的时间结束面谈,思 考,假如你在与求职者面谈时，一开始就
24、发现求职者不适合，你该怎么办？,建 议,可以加快步伐，在面谈到预定时间一半左右的时候就把最后的结束语提前来说例如：好，我们今天就谈到这里，如果有进一步的面试我们在下周会通知你即使发现不适合也不能太短时间结束面谈，因为会给求职者留下不好的印象,员工录用应该由谁通知,面谈结束后，一线经理将面谈记录交给人力资源部，并与人力资源部确定员工上班时间，由人力资源部进行通知而不是一线部门直接通知因为根据公司人力资源管理流程，员工上班前应该还有相应手续要到人力资源部办理，或者有入职培训需要在员工上班前进行,人力资源任用,核心人才与非核心人才的分辨核心人才与非核心人才的任用,思 考,鉴于公司的业务存在淡季与旺季
25、的现象，作为一线经理的你，在不同的工作时段你将怎样运用自己的人力资源？,建 议,首先了解公司淡旺季与部门淡旺季都在什么时候建议在淡季的时候对员工进行培训 把培训课程放在淡季的好处是：员工没有借口不参加培训，因为这段时间是比较清闲的。如果部门在旺季时候加班比较多，可以用调休的方式让员工在淡季多休几天，使他们的身心得到放松。以更充沛的精力投入到工作中来。如果淡季和旺季的时间差距太大，闲的时候太闲，忙的时候太忙，像财务部门，建议把旺季要做的事情，能够前期完成的就先拉到前面做，或提前做好一些前期准备工作，前期工作做好了，后期再加进来的事情就不显得那么重了,员工工资,搜集提供相关薪酬资料建立工资的内部公平性参与部门业绩奖金的设计,搜集提供资料,工资在部门内部的公平性,根据员工能力定薪平衡新老员工的工资薪资调整的公平性,员工在职培训,介绍及工作安排在职培训计划在职培训方式调动员工学习意愿培训效果评估,在职培训方式,工作计划执行情况讨论工作记录的指导集中学习指定学习书籍或技能引导员工自我提升帮助员工建立培训学习体系,如何做好绩效考评,绩效考评的流程与员工共同订立目标绩效考评过程中与人力资源部的配合绩效考评中应注意的问题,绩效考评的流程,目标制订,目标制订的流程目标的顺序及可行性目标的修订控制工作进度,目标制订的流程,最后，祝愿各位在职业经理人的道路上越走越好、越走越远,谢谢！,
