1、管理学原理高庆蓬曲阜师范大学教育科学学院Email:第八章 领导原理将者，智、信、仁、勇、严也。孙子兵法计篇成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。德鲁克第一节 领导概述 第二节 人性假设第三节 领导理论学习本章后应能够解释管理者与领导者之间的差异；区分领导权力的类型；描述理论与理论；描述领导特质理论的结论；解释领导四分图理论和管理方格论；概述菲德勒的权变模型和路径-目标模型；解释赫塞- 布兰查德的情境理论。第一节 领导概述 一、领导的概念 领导有动词和名词两层含义，作为动词是管理的一种职能和工作，作为名词是承担领导职能或负责领导工作的组织成员
2、。前者可称为领导工作 ，后者可称为领导者 。 （一）领导的含义领导有领 和导 两层意思。 1 领 的含义引领 ，是当被领导者不会做某些事情时，需要领导者去耳提面命、亲自示范，也是当被领导者不敢做某些事情时，需要领导者身先士卒、率先垂范。英文为Leader。2 导 的含义指导 ，是当被领导者会做某些事情但不知应何时和如何协调时，必须由领导者去统筹安排、指明方向，也是当被领导者敢做某些事情但不知应该如何做好时，必须由领导者去面授机宜、因势利导。英文为Director。领导的定义：领导是一种引领和指导人们努力实现组织目标的影响力 。这个定义有三个要点： （1）领导的本质是一种影响力。 （2）领导是一
3、个管理的过程。 （3）领导的目的是引导人们实现目标。 领导的根本目的是影响人们并使他们心甘情愿和积极地为实现组织或群体的目标而努力。 （二）领导与管理 管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖惩，其影响力来自于他们的职权。而领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，可以不运用正式权力来影响他人的活动。 亚伯拉罕 扎莱兹尼克认为，管理者长于缓解个体及部门间的矛盾，确保组织日常工作的顺利进行。而领导者是以一种富于个性化的、积极的态度对待目标，并以自身的魅力激励下属、激发创新。华伦班尼斯指出：“领导者是做正确事情的人，而管理者是把事情做正确的人” 。 问题：如果你同意领导与管理的区分，那么
4、所有的管理者都是领导者吗？或者相反，所有的领导者都是管理者吗？案例8-1 盲人与瘸子的启示一位盲人在森林中迷了路，又被绊倒了。盲人摸索着，发现绊倒自己的是一个瘸子。于是他们攀谈起来，感伤不幸的境遇。盲人说：“我已经在森林里徘徊了很久，因为看不见，找不到出去的路”。瘸子说：“ 我也好不了多少，因为腿脚不灵，在森林里躺了很久，也出不去。”谈着谈着，瘸子突然大叫起来：“有办法了，你背着我，我告诉你往哪儿走，我们合起来就能找到走出森林的路啊！” 在企业经营中，领导就像故事中的瘸子，它能够指引方向，带来激动人心的变革；管理就像腿脚健全的盲人，需要按照瘸子的指引，一步步地完成任务，实现目标。领导与管理的关
5、系恰如森林中的瘸子与盲人不可分离，谁离开谁，都不可能找到出路、走出困境。领导和管理扮演着不同的角色，发挥不同的作用，相互区别又相互联系，形成一个有机体，维护企业的正常运行。企业的发展就是要在推动变革与维持秩序之间求得平衡。 二、领导的作用和内容（一）领导的作用1 决策和计划领导工作的主要作用是“拍板” ，即进行决策和计划，以及计划和决策的修订与变更。 2 沟通和协调领导工作要通过沟通和协调使得组织与各个部门和每个成员之间的目标与需要相一致。3 指挥与引导一个组织领导者的主要工作就是运用智慧和领导艺术指挥和引导组织成员为实现组织目标和组织各部门与成员的目标去努力。4 激励和强制领导工作必然要对被
6、领导者进行激励或强制，以便使整个组织及其全体成员能为实现自己的目标服务。激励为主，强制为辅，且须依法进行。（二）领导的内容核心内容是引领、指导和驱使被领导者为实现组织目标努力开展工作。具体内容有：1 引导性的工作使命和愿景规划目标和战略方案决策和计划制定选择领导方式2 带领性的工作这是领导者的日常工作内容，包括：指挥工作组织工作协调工作监控工作教育工作3 创新和变革性的工作领导者应是变革的发动者和创新的倡导者。促进变革的工作：变革是一种有序的改革和渐进的更替，包括观念更新、组织变革、技术革新等。领导创新的工作：创新是在原有基础上的创造和改变。德鲁克认为企业家精神就是创新精神。三、领导者权力领导
7、者的权力既来自职务的合法确认，又来自其自身的诸多因素。职务确定了领导者在开展领导过程中所具有权力的合法性，这种权力产生的是威 ；领导者个人的专长和影响力等权力产生的是信 。 （一）领导者的权力系统领导的权力是由两种类型的权力构成，即职位权力和个人权力（非职位权力）。表8-1 两大权力系统比较表8-1 两大权力系统比较（续）（二）权力的分类职务权力可分为合法权、强制权和奖惩权；个人权力可分为专长权和个人影响权。1 合法权占据了组织中某职位而拥有的权力，代表一个人通过组织正式的职务授权所获得的权力。合法权是强制权和奖惩权的基础。合法权来源于职位，其权力容量与职位相一致。2 强制权是通过强迫和威胁而
8、迫使人们服从的一种权力，多数是建立在职权给下属的一种强迫和惧怕基础之上的权力。这种权力取决于职权所允许使用的强迫、威胁和处罚的手段。强制权可立即见效，但会产生一些副作用。3 奖惩权是领导者决定是否提供或取消奖惩的权力，多数也是建立在合法权基础上的。人们服从领导是因为这种服从能给他们带来好处，因此，那些能给人们带来他们所需资源或好处的人就拥有这种权力。奖惩权涉及金钱、职位、名声、感兴趣的工作、友谊和感情等。4 专长权来源于个人的专长、技能和知识，由于人们在工作和获取财富过程中对于专门知识和技能的依赖，所以它也就成为权力的来源之一。具有专长权的人不一定非要占据某一职位，但他们却拥有个人自身的这种基
9、于专长的影响力。5 个人影响权是人们对个人的魅力特质所产生的认同感而形成的影响他人的力量，这是一种基于人们对其崇拜、信服或需要而形成的影响力。类型：个人魅力产生的影响力、个人背景产生的影响力、感情产生的影响力。案例8-2 张厂长的影响力张三受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎候大家。如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。从这件事情来看，是什么权力使张厂长产生了如此大的影响力？A.个人影响权 B.专长权 C.法定权 D.A和
10、C第二节 人性假设 一、西方管理学中人性的假设 （一）受雇人资本主义社会初期的人性假设是受雇人 ，受雇者具有好逸恶劳、没有责任心等特性，必须加以严格管理和奖惩。 （二）经济人随着现代化大生产的发展，泰罗科学管理学说关于工人是经济人 的人性假设被接受，并意识到工人的积极性对生产效率的重要影响。 （三）社会人霍桑实验在纠正工人是经济动物的偏见的基础上，提出社会人 的人性假设，并由此推出了一系列针对社会人的管理、领导方式和理论。 （四）管理人西蒙认为，组织中所有阶层包括作业人员都可以进行决策，即员工是管理人 。每个员工在管理过程中都具有双重身份：被领导者和领导者。（五）自我实现人自我实现人是在马斯洛
11、需要层次论的基础上提出的。认为人的行为动机首先来自基本的需要，而自我实现是人们最高的需要，人们在基本需要得到满足后会追求自我实现的需要，成为一种自我实现人 。 （六）复杂人人的需要是多种多样的，同一个人在同一时间内会有多种需要并且会随着工作条件的变化不断产生新的需要。因此，沙因认为人是复杂人 ，不存在一套适用于任何时候、任何组织和个人的普遍有效的管理方式。 二、我国对于人性的基本假设（一）孔子的人性观“性相近，习相远也。” 一方面，所有人都有追求富贵的欲望。“ 富而可求，虽执鞭之士，吾亦为之。” 另一方面，强调要用义 节制利 。“富与贵，人之所欲也，不以其道得之，不处也。贫与贱，人之所恶也，不
12、以其道去之，不去也。” 所以，孔子认为人们既是经济人也是社会人，且应该用社会人的特性去制约经济人的某些不好的特性。 （二）孟子的人性观孟子认为人本善。“仁、义、礼、智，非由外铄也，我固有之也。” 倡导以养心来扩张人的善良本性。“尽其心者，知其性也；知其性，则知天矣。存其心，养其性，所以事天地 。” 所以，孟子认为人的本性是善良的，但后天也要通过尽心、自省、学习和磨练去修正自己的人性。 （三）老子的人性观老子认为人性本无善恶，但由于后天的教化而使人性发生变化。“ 五色令人目盲，驰骋田猎令人心狂，难得之货使人之行妨，五味令人口爽，五音令人耳聋。”“是以圣人之治也，虚其心，实其腹，弱其志，强其骨，恒
13、使民无知、无欲也。”（四）荀子的人性观荀子认为人生而有享受的欲望。“今人之性，饥而欲饱，寒而欲暖，劳而欲休，此人之性情也。” 如果任凭人性恶的一面自然发展就会导致争夺和杀戮。因此，领导者必须以礼义教化和法律强制等手段来治理。“人生而有欲，欲而不得，则不能无求；求而无度量分界，则不能不争；争则乱，乱则穷。”故应“明礼仪以化之，起法正以治之，重刑罚以禁之，使天下皆出于治，合于善也。”三、基于人性假设的理论（一）理论与理论麦格雷戈在企业中人的因素 （1960）中提出，管理者基于他们关于人性的假设，按照不同的方式对人进行管理。第一类假设称为理论，代表的是关于指挥与控制的传统观念。第二类假设称为理论，代
14、表的是与人力资源管理相关的最为现代的新理论起点。1 理论人一般生来厌恶工作，只要可能就想逃避工作。由于厌恶工作是人的本性，因此对大多数人必须动用惩罚措施进行强迫、控制、指挥和威胁，以鞭策他们努力去实现组织目标。人一般愿意受人指挥，希望逃避责任，相对而言没什么进去心，把安全感看得重于一切。 理论工作中所耗费的体力与脑力实质上与玩或休息时所耗费的体力与脑力是一样的，一般人并非天生不喜欢工作。外界控制与惩罚的威胁并非是导致向组织目标努力的唯一手段。人只要作出承诺去完成一项工作，他就会自我指挥、自我控制。对任务所作的承诺与完成任务后所得的回报成正比。人一般都明白，在恰当的条件下，不仅仅是接受责任，而且
15、要寻求责任。解决组织问题时，相对而言水平比较高的想象发明和创造能力在员工中分别很广。在现代工业条件下，一般人的智力潜能只是部分得到了利用。理论代表了传统的管理哲学和领导方法，即依靠外部控制和监督来实现领导和管理；理论则强调领导要满足人们的需求并充分发挥人们的积极性和潜在能力。（二）超理论超理论是由美国管理心理学家约翰莫尔斯和杰伊洛希根据复杂人假设提出的。他们于1970年在哈佛商业评论上发表超理论。认为没有一成不变的、普遍适用的最佳管理方式，必须根据组织内外环境、管理思想及管理技术等，灵活采取相应的管理措施。理论要点1 人们加入一个组织有着不同的需要和目的。需要不同，对管理要求也不同，有人适用理
16、论管理方式，有人适用理论管理方式。 2 组织本身的因素对管理和领导方式有很大影响。组织使命、目标、工作性质、职工素质等对于组织结构和领导方式都有很大影响，组织应采取权变的思想去选择管理和领导方式。3 组织的发展变化也会影响管理和领导方法。（三）理论1981年，日裔美籍学者威廉大内对美国企业组织和日本企业组织作了对比并结合美日企业的长处，出版了理论。 该理论的出发点是认为企业管理者与职工的利益是一致的，所以能把两者的积极性融为一体。理论要点1 组织应采取长期雇佣制度2 组织应逐级评价和提升管理者3 要有专业化发展途径和分工负责制4 集体参与决策和含蓄的控制机制5 全面关心职工各方面的要求第三节
17、领导理论领导理论大致可分三类：领导特质理论、领导行为理论和情境理论（或权变理论）。一、领导特质理论早期对领导的研究主要是以探讨领导者的特质为主，力图分析领导人所具备的个人特性，称为特质理论或伟人理论。（一）斯托格第的领导者理论通过调查，得出领导者的品格包括六个方面：1 五种身体特征 ：精力、外貌、身高、年龄、体重。2 两种社会性特征 ：社会经济地位、学历3 四种智力特征 ：果断性、说话流利、知识广博、判断分析能力4 十六种个性特征 ：适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧。5 六种与工作有关的特征：责任感、事业心
18、、毅力、首创性、坚持、对人的关心。6 九种社交特征 ：能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧。（二）鲍莫尔的领导者理论普林斯顿大学的鲍莫尔提出作为一个领导者（主要是企业家）应具备的十个条件：能同人合作；实事求是地决策，并能高瞻远瞩；善于授权；组织能力；灵活机动和权宜应变；责任心强；敢于求新和变革；勇于负责和出头、敢担风险；谦虚谨慎，尊重他人；严格自律、品德高尚。（三）皮奥特维斯基和罗克的领导者理论成功经理的个人特性：1 能与各种人士就广泛的题目进行交谈的能力。2 在工作中既能动若脱兔地行动，又能静若处子地思考问题。3 关心世界局势，对周围生活中发生的事也感
19、兴趣。4 处于孤立环境和困难局势时充满自信。5 待人处事机巧灵敏，而在必要时也能强迫人们拼命工作。6 在不同的情况下根据需要，有时幽默灵活，有时庄重威严。7 既能处理具体问题，又能处理抽象问题。8 既有创造力，又愿意遵循惯例。9 能顺应形势和知道什么时候该冒险，什么时候谋求安全。10 做决定时有信心，征求意见时谦虚。（四）德鲁克的领导者理论五种有效领导者的特性，并指出它们都是可以通过学习掌握的。1 知道时间该花在什么地方，有效的领导者都善于系统地安排与利用时间。2 致力于最终结果方面的贡献，他们不是为工作而工作，而是为成果而工作。3 重视发挥自己的、同事的、上级的和下级的长处。4 集中精力于关
20、键领域，确立优先次序，做好最重要的和最基本的工作。5 能作出切实有效的决定。（五）罗宾斯的领导者理论研究发现领导者有六项特质不同于非领导者，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。表8-2简要描述了这些特质。表8-2 区分领导者与非领导者的六项特质表8-2 区分领导者与非领导者的六项特质（续）实践表明，成功的领导者并非都具备领导者特质理论所描述的特质，而且许多具备上述大部分品质的人却并非领导者，同时各种领导者特质理论的内涵也不一致。领导者特质理论存在较大的局限性 。因为领导的有效性是努力的结果，是一系列领导实践和影响因素综合作用的结果。另外，领导者的特质是一种学习和实践成就，
21、而不是与生俱来的。 二、领导行为理论由于特质理论不能充分解释领导，人们便转而研究领导者的各种行为，希望找出成功领导者的行为特征，提出了一些领导行为理论。（一）领导方式的基本类型勒温在1939 年提出以领导者和被领导者的关系为标准，将领导方式划分为独裁型、放任型和民主型。1 独裁型领导方式也称专制型，注重正式组织的结构、规章制度以及正式的决策和沟通程序，决策权独揽，避免同下级发生个人关系。优点：效率高。缺点：下级满意度低，主动性不高。2 放任型领导方式是一种回避权力与责任的领导方式。让下属自己建立目标并解决问题，不把持决策权，注重与下属的感情交流。优点：人际关系良好，员工满意度较高。缺点：组织因
22、无人领导处于无序状态，效率低下。3 民主型领导方式也称参与式，介于以上两者的一种领导方式。鼓励组织成员参与决策和决策的实施，但最终由领导者根据大家的意见做决策。优点：分权与集权结合，能发挥成员的积极性。（二）领导行为四分图理论20世纪40年代末俄亥俄州立大学在调查研究基础上把领导行为归纳为两大类，称之为组织 和关心 维度。 组织维度 指的是为了达成组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。包括试图设立工作、工作关系和目标的行为。 关心维度 指的是一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的程度。高关怀的领导者帮助下属解决个人问题，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问
23、题十分关心。表8-3列出了 调查问卷的部分问题。 表8-3 领导行为调查问题调查结果表明，两种领导行为在一个领导者身上可以是两方面的一个整体组合。他们将两维坐标的平面分为四个象限，每个象限代表一个组合，如图8-1所示。图8-1 领导行为四分图说明：图形中包括两个维度：组织与人。根据对组织和对人的关注程度不同分为四种不同的领导方式：高组织高关心人（），高组织低关心人（），低组织低关心人（），低组织高关心人（）。 （三）管理方格论在四分图理论的基础上，布莱克和莫顿于1964年提出了管理方格理论。他们用横坐标表示领导者对工作的关心程度，纵坐标表示对人的关心程度。将代表两类行为的坐标各划分为9等份，形
24、成81个方格，每个方格代表一种对工作和人关心的不同程度的组合形成的领导行为。图8-2 管理方格图布莱克和莫顿的管理方格列出了五种典型的领导方式：1.1 贫乏型领导 ，对人和事都不够关心 ,领导者付出最小的努力完成工作。1.9 乡村俱乐部型领导，只关心人而不关心工作，对部属一味迁就、做老好人。9.1 任务型领导 ，高度关心工作及其效率而不关心人，只准下级服从，不让其发挥才智和进取精神。 5.5 中庸之道型领导，对人的关心度和对工作的关心度保持中间状态，维持一般的工作效率与士气。9.9 团队型领导 ，既关心工作又关心人，领导者通过协调和综合各种活动，促进工作的发展。他们会鼓舞士气，使大家和谐相处，
25、发扬集体精神。 案例8-3 忙碌的公司副总早晨8点30分，公司常务副总老杜接到市政府电话，通知企业开展冬季消防检查；10分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，老杜接到库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况。整个上午老杜接电话、打电话，非常忙。 根据管理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导者? A1.1型 B5.5型 C9.1型 D1.9型（四）领导方式连续统一体理论坦南鲍姆和施密特于1958年提出了领导方式连续体理论。他们指出领导行为应是包含了各种领导方式的连续统一体，应是在独裁型领导和民主
26、型领导两种极端领导方式中间逐步过渡的一种领导方式统一体。在高度独裁和高度民主的领导方式之间，坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的领导方式：领导作决策，由下属执行；领导作决策，但在下属接受决定前作适当解释；领导提出决定，但对下属的问题必须回答和解释； 领导提出决定的设想交下属讨论修改；领导提出问题，征求下属意见建议，然后作出决定；领导规定界限，在限定的范围内由下属作决定；领导和下属在组织限定的范围内共同作出决定。该理论认为，何种领导方式合适，取决于领导者、被领导者和领导行为所处的情境。因此，这种理论可看作是权变理论的肇始。三、权变理论权变理论主要探讨各种情境因素怎样影响领导者特征及领导行为与领导成效
27、的关系。权变理论认为，不存在一种普适的领导方式，领导工作受到领导者所处情境的影响，即领导和领导者是某种既定情境的产物，用公式表述为： S=f（ L， F， E） 领导方式 S是领导者特征 L、追随者特征 F和环境 E的函数。（一）菲德勒的领导权变理论菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导方式都可能有效，其有效性取决于所处的环境是否适合。1 领导方式的分类菲德勒提出两种领导方式：任务导向型和关系导向型。前者以工作为中心，后者以下属为中心。他使用“你最不喜欢的同事（ LPC）问卷来测定领导者的领导方式。小资料：菲德勒的LPC问卷回想一下你自己最难共事的一个同事（同学），他
28、（她）可以是现在和你共事的，也可以是过去与你共事的。他（她）不一定是你最不喜欢的人，只不过是你在工作中相处最为困难的人，用下面16组形容词来描述他（她），在你认为最准确描述他（她）的等级上打勾。不要空下任何一组形容词。 快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐 友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益 不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热情 紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松 疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心 合作 8 7 6 5 4 3
29、 2 1 不合作助人 8 7 6 5 4 3 2 i 敌意 无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 好争 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫 高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备 算算你得了多少分？看看自己是什么类型的领导者：LPC64为关系导向型；LPC57为任务导向型。2 影响领导方式选择的因素菲德勒认为影响领导方式有效性的因素有三个：其一是上下关系 ，即领导者能否得到下属的信任、尊重和喜爱，以及下属的追随程度；其二是职权大小 ，即领导者的职权是否明确
30、和充分，以及能否得到上下级的有力支持；其三是任务结构 ，即工作任务是否规定明确，以及是否有详尽的规划和程序。 3 权变领导方式模型菲德勒提出了权变领导方式的理论模型。他将三种影响领导效果的主要环境因素加以组合得出八种环境类型，然后通过对1200多个团体进行调查，找出了在不同环境类型下最适应和最有效的领导类型。表8-4 不同环境下的有效领导类型菲德勒认为领导方式是难以改变的，提高领导有效性的途径有两条：替换领导者以适应环境改变情境以适应领导者（二） 路径 -目标理论这是罗伯特豪斯开发的一种领导权变模型。该理论认为，领导者的工作就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导与支持以确保下属各自的目标
31、与群体或组织的总体目标相一致。路径目标理论基于这样一种信念：有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各种障碍和危险。豪斯确定了四种领导行为： 支持型领导 ： 对员工福利和员工的个人需求极为关心 。其领导行为是开放的、友善的和平易近人的。 指导型领导 ：指定下属完成工作时间安排，并对如何完成任务给予具体而明确的指导，让下属了解 他们的期望。 参与型领导 ：能够与下属一起进行决策。其领导行为包括向下属征询意见和建议，鼓励下属参与决策，鼓励集体决策和书面建议。 成就导向型领导 ：设置富有挑战性的目标，寻找改进业绩的方法，并期望下属实现其最佳水平。 应根据不同的环境选用适当的领
32、导方式。下属缺乏自信（情境1）：支持型领导。 工作任务模糊（情境2）：指导型领导。 工作缺乏挑战性（情境3）：成就导向型领导。 错误的奖酬（情境4）：参与型领导。（三）赫塞-布兰查德的情境理论赫西和布兰查德开发的情境领导理论，是一个重视下属的权变理论。认为依据下属的成熟水平选择正确的领导方式会取得领导的成功。1 基本假设领导的效能取决于下属接纳领导者的程度。无论领导者的领导方式如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导方式。2 成熟度：对下属特征的考察
33、 赫西和布兰查德认为，成熟度 是个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素：（1）工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。（2）心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度 高的下属不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机激励。 情境理论将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或阶段）： 第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。 第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。 第三阶段：下属有较
34、高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。 第四阶段：下属既有能力又愿意干让他们做的工作。这四个的阶段实际上反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。3 领导方式的类型 情境领导模式使用两个维度：任务行为和关系行为，并认为每一维度有高有低，从而组合成四种具体的领导方式。 指导 （ 高任务低关系）。领导者制定所有决策，为下属确定角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。 推销 （ 高任务高关系）。领导者同时提供指导性的行为和支持性的行为。 参与 （低任务高关系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 授权 （低任务低关系）。领导者为下属设立
35、挑战性的目标，允许他们在一定范围内独立地进行决策甚至确定自己的工作内容；领导者提供极少的指导或支持。 4 具体情境下领导方式的确定 随着下属成熟水平的不断提高，领导者可以减少对下属活动的控制，还可以减少关系行为。在第一阶段，下属需要得到明确而具体的指导。在第二阶段，领导者需要采取高任务高关系行为。高任务行为能够弥补下属能力的欠缺；高关系行为能够使下属在心理上领会领导者的意图。在第三阶段运用支持性、非指导性的参与风格能够有效地激励下属。在第四个阶段，领导者不需要做太多事，因为下属既愿意又有能力完成工作任务。 复习思考题1 谈谈你对领导含义的理解。2 如何认识领导的特质？3 领导的主要内容是什么？4 分析领导的权力类型。5 联系实际谈谈人性假设理论的应用。6 你认为影响领导有效性的主要因素有哪些？7 试评述一种领导理论。8 在领导理论中你最赞成哪一种？为什么？9 如何成为成功的领导者？
