1、第三篇 组织,第8章 管理的组织职能 8.1 组织工作的内涵与性质,第三篇 组织,8.1 组织的概念,组织：可以指一个机构实体，即有意识地形成的职位或职务的结构；可以是一个管理活动或过程，有意识地加以协调两人或多人的活动；组织：指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次 岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。组织职能：设计一种组织结构框架，为组织的成员创造一种适合于默契配合的工作环境，使组织成员能在其中分工协作地进行有效的工作的一种管理活动。主要工作：如何进行工作分工、部门划分、管理幅度和管理层次的 确定、职权分配等,第三篇 组织,8.1 组织的概念,根据内外部环境特征和组织目标
2、的要求，应设置哪些工作岗位？如何进行组织中的部门划分？如何确定组织中的管理幅度和管理层次？如何处理组织中的直线与参谋的关系？如何进行有效的授权？如何构建合适的组织结构？,组织工作的分析维度,第三篇 组织,8.1 组织的概念,组织工作的逻辑过程：,明确组织目标,新组织已有组织,确定工作分工,工作任务分解岗位工作量,部门的划分,相似工作合并部门化管理,确定管理幅度,直接管辖人数组织层级数量,确定岗位权力,集权分权,确定工作程序,规章制度有效运转,组织工作调整,发现问题结构维度调整,第三篇 组织,第8章 管理的组织职能 8.1 组织工作的内涵与性质 8.2 组织工作的影响因素,第三篇 组织,8.2
3、组织工作的影响因素,组织设计需要参考以下因素作为依据：目标和战略环境技术规模和组织所处发展阶段组织文化,第三篇 组织,目标和战略,返回,组织结构必须服从组织所选择的战略和目标的需要。 战略选择的不同，在以下几个层次上影响组织结构：设置不同的部门；各部门在组织中的地位与作用不同；各部门之间的相互关系不同。,第三篇 组织,环境,返回,1.机械结构、规范、集权2.部门很少3.无整合作用4.很少模仿5.当前经营导向,1.机械结构、规范、集权2.部门很多3.很少整合作用4.某些模仿5.某些计划,1.有机结构、团队、分权2.部门很少3.很少整合作用4.模仿迅速5.计划导向,1.有机结构、团队、分权2.部门
4、很多3.很大的整合作用4.广泛的模仿5.广泛的计划、预测,稳定,不稳定,环境的变化性,简单,复杂,环境的复杂性,第三篇 组织,技术,返回,新技术的应用会使传统技术的部门被淘汰；信息技术的发展和应用打破了组织的地理局限； 信息技术使得组织走向扁平化、柔性化和网络化发展。,第三篇 组织,规模与组织发展阶段,返回,组织规模通常用员工数目和销售额等指标来衡量，是影响组织结构的一个不容忽视的因素。 规模与组织所处的发展阶段影响着组织结构的设计。 J.Thomas Cannon提出了组织发展五阶段的理论： 1、创业阶段。 2、职能发展阶段。 3、分权阶段。 4、参谋激增阶段。 5、再集权阶段。,第三篇 组
5、织,组织文化,不同的组织文化要有不同的组织结构来匹配：一个强调命令与服从的组织，其组织结构就可能会更多地体现集权的特征；一个分权的组织，就需要塑造与形成一种宽容与信任的企业文化。,第三篇 组织,第8章 管理的组织职能 8.1 组织工作的内涵与性质 8.2 组织工作的影响因素 8.3 组织工作的基本内容 8.3.1 工作分工 8.3.2 部门化 8.3.3 管理幅度与管理层次 8.3.4 权力机制 8.3.5 各种不同的组织结构形式,第三篇 组织,8.3.1 工作分工,工作分工是指确定组织中成员工作专门化或专业化的程度，分工任务是把组织中的工作分解成小的工作单位，并确定每个劳动岗位所承担的工作任
6、务。在组织中，工作分工可以以三种方式进行：(1)把工作分解成不同的专业:人力、市场营销、制造等;(2)把工作分解成不同的活动:采矿、萃取、焙烧、冶炼(3)在纵向上进行分解:高层管理、中层管理、基层管理、业务工作者,返回,第三篇 组织,8.3.2 部门化 部门化是指按照一定的方法把组织中的人和事划分成可管理单位的过程，是寻找统一性的过程。,返回,部门化的方法：按人数划分部门按组织产出的不同划分部门按组织内部操作的不同划分部门,第三篇 组织,按人数划分部门,返回,人数划分是最原始最简单的部门化方法。这种方法是在组织中划出一定人数的小组由主管人员负责指挥，去执行一定的任务。主要运用在军队和劳动力密集
7、型的企业中。随着分工和专业化的出现，人数划分的使用范围逐渐削减。,第三篇 组织,按组织产出的不同划分部门,返回,根据组织产出的不同，把从事相同产出活动的人和事划分为一个部门，主要包括三种划分方法：按地区不同进行部门划分按产品不同进行部门划分按企业服务顾客对象的不同来划分部门,第三篇 组织,区域部门化,返回,区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，按照部门所在地的地理位置来组织活动。典型的区域部门化的组织结构图区域部门化适用范围和划分理由区域部门化的优点区域部门化的缺点,第三篇 组织,典型的区域部门化组织结构图,返回,第三篇 组织,区域部门化适用范
8、围和划分理由,适用范围: 适合于规模比较大，在地域上比较分散的企业。划分理由： 获得地区专业化的好处，有利于更深入地了解当地市场的需要，节省内部协调的时间，降低生产成本。,返回,第三篇 组织,区域部门化的优点,有利于调动基层管理者的积极性；取得地区专业化的效益，着重本地区的市场和问题；组织对外部环境的适应能力比较强；有利于组织培养高层管理者。,返回,第三篇 组织,区域部门化的缺点,公司总部对各个分部的控制困难；机构的重复设置使管理费用的支出增加；需要更多的具有总经理能力的人才。,返回,第三篇 组织,产品部门化,把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理者来全权负责。典型的产品部门化的组织
9、图产品部门化适用范围和划分理由产品部门化的优点产品部门化的缺点,返回,第三篇 组织,典型的产品部门化组织结构图,返回,第三篇 组织,产品部门化适用范围和划分理由,适用范围: 适合于规模比较大，有多个产品生产和销售的企业。划分理由： 可以取得产品专业化的效益，有利于提高企业的工艺专业化水平，从而可以提高企业的生产效率。,返回,第三篇 组织,产品部门化的优点,返回,有利于调动基层管理者的积极性；能取得产品专业化的效益；企业对外部环境的适应能力比较强；有利于组织培养高层管理者。,第三篇 组织,产品部门化的缺点,返回,高层管理者对各个分部的控制困难；机构的重复设置造成管理费用的支出增加；需要较多的具有
10、总经理能力的管理人才。,第三篇 组织,顾客部门化,在各种企业中，为反映顾客重大利益的组织的活动十分普遍。把企业中为同一类顾客服务的人和事组成一个单位由一个部门领导所掌握。按顾客进行的部门划分图顾客部门化适用范围和划分理由顾客部门化的优点顾客部门化的缺点,返回,第三篇 组织,第三篇 组织,典型的顾客部门化组织结构图,返回,总经理,社区-城市银行业务,合作银行业务,机构银行业务,房地产和抵押贷款,农业银行业务,第三篇 组织,顾客部门化适用范围和划分理由,适用范围: 适合于拥有不同顾客群，且顾客群之间销售策略不同的企业。划分理由： 可以取得顾客专业化的效益，能使企业更深入地了解消费者的需求，使企业的
11、产品更好地满足消费者的需要。,返回,第三篇 组织,顾客部门化的优点,更深入地了解顾客需求，有针对性的开展市场销售活动，提高企业产品市场占有率有利于调动基层管理者的积极性企业对外部环境的适应能力比较强,返回,第三篇 组织,顾客部门化的缺点,机构的重复设置和资源的分散使用使企业的一些资源不能得到充分的利用企业的运作成本较高,返回,第三篇 组织,按组织内部操作的不同划分部门,返回,该部门划分方法即把从事相同操作的人与事划分为一个部门，主要包括两种划分方法：按管理职能不同进行部门划分按生产过程的不同工艺阶段进行部门划分,第三篇 组织,职能部门化,返回,职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式，采用这种方
12、法就是把从事相同管理职能的人和事划分为一个部门。这种方法只能适用于对管理活动的部门划分，划分的理由就是它能带来管理专业化的好处。典形的职能部门化的组织结构系统图职能部门化的优点职能部门化的缺点,第三篇 组织,典型的职能部门化组织结构图,返回,第三篇 组织,职能部门化的优点,实现了管理的专业化，提高了管理工作的效率维护和强化了组织中各职能管理的权威加强了高层管理者对基层进行控制的手段,返回,第三篇 组织,职能部门化的缺点,不利于充分调动基层管理者的积极性各部门的贡献不易区分组织中的横向协调比较困难组织对外部环境的适应能力比较差不利于组织培养高层管理者,返回,第三篇 组织,按工艺流程或设备划分部门
13、化,返回,把同工艺性质的机器设备和工人组成一个部门，这就是按生产过程的不同工艺阶段划分部门。这种方法适用于生产部门的划分，有利于提高企业的工艺专业化水平，提高生产效率。典型的组织结构图按工艺流程或设备划分部门的优点按工艺流程或设备划分部门的缺点,第三篇 组织,典型的工艺流程部门化组织结构图,返回,总经理,人事,销售,研发,财务,萃取,粉碎,焙烧,生产,第三篇 组织,工艺流程部门化的优点,提高工艺专业化水平，使企业能采用专用设备进行生产，提高企业的生产效率；有利于提高工人的熟练程度和操作水平，提高工人劳动生产率；有利于成员之间的配合和协作,返回,第三篇 组织,工艺流程部门化的缺点,各个工艺阶段之
14、间的协调比较困难；只有企业高层管理者才对利润负责，企业很难对各个部门的工作进行定量的考核，也不利于调动基层管理者的积极性；组织对外部环境的适应能力较差；不利于企业培养高层管理者。,返回,第三篇 组织,8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构,由于每个管理者的时间、能力和精力都有限，就产生了领导者能有效管辖多少下属的问题，这也就相应产生了管理幅度、管理层次和组织结构。,管理幅度定义： 上级管理者能直接有效地管辖的下级人员数管理层次定义： 组织中所形成的不中断的等级系列的环节数,第三篇 组织,8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构,在组织规模一定的条件下，管理幅度与管理层次成反比。管理层次与管理
15、幅度的反比关系决定了两种基本管理组织结构形态：扁平结构形态纵高(锥形)结构形态,第三篇 组织,8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构,返回,扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。,扁平结构形态优缺点,第三篇 组织,8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构,返回,优点：（1）有利于高层管理者对组织的控制（2）由于层次少，所以信息失真可能性小，有利于组织沟通（3）有利于下属主动性和首创精神的发挥缺点：（1）主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；（2）工作量大大增加,第三篇 组织,8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构,纵高(锥形)结构形态指在组织规
16、模已定、管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。,锥形结构形态优缺点,第三篇 组织,8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构,优点： （1）有利于上下级之间的沟通与协调 （2）提高每个管理者的管理成效缺点： （1）管理层次多，会造成组织中的管理费用支出增加 （2）较多管理层次会造成组织中信息传递的失真 （3）较多的管理层次使高层管理者很难实现对组织的控制,第三篇 组织,8.3.3管理幅度、管理层次与组织结构,影响管理幅度的因素：工作能力工作内容和性质工作条件工作环境,第三篇 组织,工作能力,返回,主管的工作的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，从而可以缩短与
17、每一位下属在接触中占用的时间。下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示，占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可以适当放宽。,第三篇 组织,工作内容和性质,返回,（1）主管所处的管理层次。 （2）下属工作的相似性。 （3）计划的完善程度。 （4）非管理事务的多少。,第三篇 组织,工作条件,返回,（1）助手的配备情况。 （2）信息手段的配备情况。 （3）工作地点的相近性。,第三篇 组织,工作环境,组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的
18、请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为它必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。,第三篇 组织,8.3.4 权力机制,权力是组织正常运行的保证。组织上下级之间在权力运用方面需要考虑权力的收放问题，也就意味着集权和分权的决策问题：,集权是指决策权向组织系统中较高层次的集中。分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。集权和分权主要是一个相对的概念。在现代社会经济组织中不存在绝对的集权也没有绝对的分权。,第三篇 组织,8.3.4 权力机制,判断集权组织和分权组织的标准：下级管理者做出决策的
19、数目；下级管理者做出决策问题的重要程度；上级管理者对下级人员的决策控制程度。,第三篇 组织,8.3.4 权力机制,直线与参谋的关系：直线部门指对实现组织目标负有直接责任、对组织目标的实现做出直接贡献的部门；参谋部门指对组织目标的实现作出间接贡献的，为实现企业的目标而协助、配合直线部门最有效地工作的一些部门；判断标准：部门有无影响组织目标的实现，为直线部门； 部门有无会影响目标实现是否更有成效，为参谋部门,第三篇 组织,8.3.4 权力机制,直线与参谋的相对性：,直线职权指对命令、指挥他人，使他人服从的权力，包括等级系列职权和职能职权；参谋职权是指提出意见和建议供他人参考的权力；,第三篇 组织,
20、8.3.4 权力机制,处理直线与参谋的关系：参谋人员的工作性质；参谋人员必须依靠说服来使它的作用得到发挥；应建立相对应的工作责任制(如强制参谋制)；参谋人员必须做好不突出个人和不追求个人荣誉的准备,第三篇 组织,8.3.4 权力机制,授权的过程：职责的分派，确定下属所需完成的工作任务；职权的授予，把完成工作所需的权力授予下级管理者；责任的建立，责任的转移是相对的，而职务责任是绝对的。,返回,第三篇 组织,8.3.5 各种不同的组织结构形式,组织结构定义：组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的表现各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方
21、式以及各要素之间相互关系的一种结构体系。一般来说，组织结构可以分为两大类：传统的组织结构： 偏重于严格按照等级链进行统一指挥、统一领导和集权化，包括直线制、职能制、直线职能制等现代的组织结构： 在遵循统一指挥等管理原则的基础上倾向于分权化，包括事业部制和矩阵制等,第三篇 组织,8.3.5各种不同的组织结构形式,1、直线制组织结构2、职能制组织结构3、直线职能制组织结构4、事业部制组织结构5、矩阵制组织结构,返回,第三篇 组织,直线制组织结构,最简单的集权式结构，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形成直线。 优点：结构比较简单，责任分明，命令统一，决策迅速。
22、缺点：要求领导花费大量时间精力来从事职能管理工作，不利于提高组织效率，不利于高层对组织的重大问题做决策；随着组织规模的增大，管理者信息超载，降低决策效率；组织依赖最高领导，个人突发事件对组织影响很大。直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业 直线制组织结构图,返回,第三篇 组织,直线制组织结构图,返回,第三篇 组织,职能制组织结构,职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在经理下面设立职能机构和人员，协助经理从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行
23、政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制优点和缺点 职能制组织结构图,返回,第三篇 组织,职能制组织结构,返回,第三篇 组织,职能制组织结构,优点：管理进行专业化分工，可从专业化中获得优势；充分发挥职能专业管理作用，减轻直线领导负担。 缺点：违反了统一领导原则，容易形成多头领导；不容易明确区别各个部门的责任和权限；职能部门可能利益冲突，争权夺势，不利于协作；不利于全面管理者的培养。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。,返回,第三篇 组织,直线职能制组织结构,直线职能制组织结构是现实中运用最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能
24、制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋相结合的组织结构形式。 直线职能制优点和缺点 直线职能制组织结构图,返回,第三篇 组织,直线职能制组织结构,优点:既能保持统一指挥，又发挥参谋人员的参谋助理作用；既能避免直线制给领导带来的负担，又能减少多头领导现象。 缺点：各职能部门之间不易进行信息沟通，不利于集思广益；不易协调，上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养全面的管理者；组织不易转变，因循守旧，不能很好地应对外部环境变化。直线职能制适合于规模小、品种少、工艺较稳定、市场条件比较简单稳定的企业。,
25、返回,第三篇 组织,直线职能制组织结构,返回,第三篇 组织,事业部制组织结构,事业部制是一种高度集权下的分权管理体制。适用于规模庞大、品种繁多或地域分散的大型企业。事业部制强调分级管理、分级核算和自负盈亏，即一个公司按地区或产品类别分成若干个事业部，从产品设计、原料采购、成本核算、产品制造和产品销售等，均由事业部及所属工厂负责，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。 总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。 事业部制组织结构图 事业部制优点和缺点 M型与U型组织的区别,返回,第三篇 组织,事业部制组织结构
26、图,返回,第三篇 组织,事业部制组织结构,优点: (1) 领导可摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题； (2) 事业部独立核算，更能发挥经营管理的积极性; (3) 事业部的贡献容易衡量； (4) 各事业部之间有比较，有竞争，有利企业发展。 缺点： (1) 公司与事业部的职能机构重叠，管理人员浪费； (2) 各事业部只考虑自身的利益，影响之间的协作; (3) 对总部管理工作要求高，容易发生失控。,返回,第三篇 组织,M型与U型组织区别,U型，也称一元结构： (1) 按照经营职能等来划分部门，各部门是功能导向； (2) 各部门之间需要紧密的协作； (3) 高层管理者直接领导和指挥各个部门开展业务经营
27、； 显著特点：在管理分工基础上实现中央集权控制。 M型，也称事业部制或分权制结构： (1) 按照产品或地域分布不同划分，各分部是业务导向； (2) 每个分部相对独立，自我核算利润成本，自负盈亏； (3) 总部只保留人事决策、预算控制和监督审计权力； 显著特点：高度集权下的分权管理体制。,返回,第三篇 组织,矩阵制组织结构,矩阵制结合按产出不同划分部门和按职能不同划分部门的结果。在这种组织形式中，既有横向的按职能不同划分所形成的各个职能部门，也有纵向的按产品项目不同划分所形成的各个项目组。对企业来说，矩阵制是固定的，但对于每一个项目组来说，人员、任务、时间都是变动的。,第三篇 组织,返回,典型的
28、矩阵组织结构图矩阵组织的优点矩阵组织的缺点矩阵组织常用的行业指导矩阵管理有效进行的方针,矩阵制组织结构,第三篇 组织,矩阵组织结构图,返回,第三篇 组织,矩阵组织的优点,返回,组织的横向协调好，成员具有双重身份维持专业划分可以使高层管理者集中精力进行重大问题的决策指出了产品利润的责任组织对外部环境的适应能力强,第三篇 组织,矩阵组织的缺点,返回,稳定性比较差，成员经常变换角色有可能出现指挥不统一，多头领导人员经常变动会造成组织正常工作的困难在组织中权力混乱需要有善于调解人事关系的管理人员,第三篇 组织,矩阵组织常用的行业,返回,矩阵组织的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。常用的行业有：建筑业（如修建一座桥梁）航天业（如设计和发射气象卫星）营销业（如为一种重要的新产品作广告宣传）电子数据处理系统的安装许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司,第三篇 组织,指导矩阵管理有效进行的方针,确定项目或任务的各项目标。分清经理及其成员的任务、权力和责任。平衡职能经理和项目经理的力量。为一个项目选择一位能担负领导责任的有经验的管理人员。公正地酬劳项目经理和他们的下级 。,第三篇 组织,组织结构的变革趋势,组织网络化组织扁平化企业组织制度的非层级化组织柔性化组织团队化,
