1、第3章 群体心理与群体行为,3.1 群体的概念 3.2 群体的特征 3.3 群体内行为 3.4 群体间的行为 3.5 委员会与群体间行为的协调,7.1 群体的概念,一、 定义 二、 群体类型,一、 定 义,两人或两人以上的集合体，遵守共同的行为规范、在情感上互相依赖、在思想上互相影响，而且有着共同目标 群体三要素： 1.拥有一定规范，行为互相制约； 2.互相影响，互相依赖，联系成整体； 3.为完成共同的目标分工协作。 人们在群体中可以获得如下需要的满足：1.安全需要 ， 2.情感需要， 3.尊重和认同需要（如地位权力等）， 4. 完成任务的需要。,二、群 体 类 型,大型群体与小型群体 ：大型
2、-成员之间是以间接的方式(通过目标、机构等)联系在一起。社会因素有更大作用。例如，阶级、阶层群体、大型企业、大学校等。小型-人们之间有直接接触，心理因素的作用大。 正式群体和非正式群体 开放群体和封闭群体：开放-经常更换成员，来去自由，输入“新鲜血液”，适应性强；地位和权力不稳定，不适合于长期的任务。封闭-成员稳定，等级关系严明，历史的眼光,1.正式群体(formal group),由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。正式群体有固定编制，个人有规定的权利和义务，明确的职责分工，个人行为是由组织目标规定的，指向组织目标的。 命令型群体(Command group)由组织结构规定。它由直接向某
3、个主管人员报告工作的下属组成。 任务型群体(task group)也是由组织结构决定。它是指为完成一项工作任务而在一起工作的人。,2.非正式群体(informal group),没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。 利益型群体(interest group)。在利益型群体中，大家是为了某个共同关心的特定目标而走到一起来的。 友谊型群体(Friendship group) ：基于成员共同特点而形成的群体,7.2 群体特征,一.角色 二.群体规范 三.地位 四.凝聚力 五.群体规模,一. 角色,1.群体角色的种类 2.群体角色构成的群体类型模型,
4、1.群体角色的种类,角色：成员在群体中都表现出自己特定的行为模式 。 群体角色三种表现：自我中心角色 、任务角色和维护角色。 自我中心角色对群体绩效消极作用；任务、维护角色和群体绩效之间有正比关系。,自我中心角色,处处为自己着想，只关心自己的成员。 包括：(1)阻碍者，在群体通往目标的道路上设置障碍的人；(2)支配者，试图驾驭别人，操纵所有事务，不顾对群体有什么影响；(4)逃避者，对群体漠不关心，似乎与自己毫无关系，不做贡献；等。,任务角色,(1)建议者，给群体提建议、出谋划策的人；(2)信息加工者，搜集有用信息的人；(3)总结者，整理、综合有关信息，为群体目标服务的人；(4)评价者，帮助检验
5、有关方案、筛选最佳决策的人。,维护角色,(1)鼓励者，热心赞赏他人对群体的贡献；(2)协调者，解决群体内冲突；(3)折衷者，协调不同意见，帮助群体成员制定大家都能接受的中庸决策；(4)监督者，保证每人都有发表意见的机会，鼓动寡言的人，而压制支配者。,2.角色构成的群体类型模型,群体发展不同阶段角色的重要性：形成阶段，监督者和建议者的角色有助于群体奠定一个良好的基础；前者可以使每个成员都增强主人翁责任感，后者可以为群体提出努力方向。在风暴阶段，总结者、信息加工者、协调者和折衷者的角色可以帮助群体解决不可避免的冲突，顺利进入正常化阶段。在群体正常化和发挥作用阶段，任务角色和维护角色都很重要。,2.
6、角色构成的群体类型模型,以任务和维护角色为维度的群体类型 任务群体：扮演任务角色的多而扮演维护角色的少。适合于应付紧急任务，但很容易瓦解。管理者应该多扮演维护角色以帮助群体发展为团队类型。 团队群体：任务角色和维护角色都很多。对于长期目标来说，团队群体是最有绩效的，这种群体的领导可以放心大胆地充分授权给下级。,2.角色构成的群体类型模型,人际群体：维护角色多，任务角色少。管理者扮演任务角色，以免成员自我陶醉，耽误任务完成。 无序群体：多数成员只顾自己，而很少关心任务及人际关系。最没有绩效的。管理者需要既扮演任务角色又扮演维护角色，一般是先着重任务角色，待群体有几次成功经验后，就可以削弱任务角色
7、而更多地注意维护角色。,二. 群体规范,1.规范的一般特征 2.群体规范的影响因素 3.群体规范的功能 4.规范的诱导与控制 5.群体规范分析法,1.规范的一般特征,规范：群体成员们建立的成文的(如职业道德手册)和不成文的行为准则。 群体一员违背规范行为将受到排斥和口头攻击：开始，劝回到集体。执迷不悟，被群体拒绝，不理睬，心理冷淡。惩罚使得群体规范更明确。 任何群体都有规范。规范被成员认可接受后，成为以最少外部控制影响群体成员行为的手段，约束成员行为。 高层成员不一定象低层成员一样严守规范。但高层成员必须顾及忽视群体规范带来的后果。,2.群体规范的影响因素,个体特征。智力越高，越不愿意建立遵循
8、规范 群体构成。同质群体比异质更容易确认规范。 群体任务。常规、清楚任务，规范易形成。 地理环境。工作地点近、相互作用机会多，易形成规范。 组织规范。多数群体规范与组织规范一致，如果群体成员不赞成组织的规范，发展与组织相对抗的规范，如怠工、罢工等。 群体绩效。成功群体维持现有规范并发展与其一致的新规范。失败群体改变重建有关规范。,3.群体规范的功能,群体支柱的功能 。促进群体的生存。 评价准则的功能。增加群体成员行为的可预测性 对群体成员的约束功能。减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题 行为矫正功能 。鼓励群体价值观和群体身份的表现，将有助于强化和维持群体的存在。,4.规范的诱导与控制,强化符
9、合组织目标的规范，削弱不符合组织目标的规范。阿尔文赞德提出指导原则。 强化群体规范的原则：1.向群体成员解释群体的规范和他们的愿望基本一致，不需要牺牲多少东西；2.奖励那些遵循群体规范的成员；3.帮助成员了解他们是怎样为完成群体目标做贡献的；4.在建立规范时，给所有成员发言的机会，因为只有自己建立的规范，自己才更愿意遵守；5.让成员知道，不遵守群体的规范将受到驱逐(但也原谅悔过的成员)。,4.规范的诱导与控制,削弱群体规范，采用如下手段：1.找出志同道合的成员，与他们联合起来；2.与志同道合的成员讨论你的观点和计划，与他们建立联合阵线；3.防止内部分歧；4.坦言你的所作所为，不怕压力；5.宣传
10、与你合作的好处与报偿。,5.群体规范分析法,60年代后期， S. Pilnick认为群体规范与企业利益有直接关系。提出“规范分析法”作为改进群体工作效率的工具。三项内容： 明确规范内容。了解已形成规范，特别起消极作用的规范，并听取改革意见。 制订规范剖面图。分为“组织荣誉”、“业务成绩”、利润、合作、计划性、督导、训练、创新、客户关系、诚实安全十类，每类定出理想给分点。理想给分点与实际评分的差距称为“规范差距”。,5.群体规范分析法,改革从最上层群体开始，逐级向下。考虑对企业效率影响的大小，确定优先改革项目，不一定要把规范差距大的项目列为优先项目。,三. 地位,地位是指个人在群体中所占有的位置
11、或层次的社会性界定。 地位和等级秩序，激励因素 正式地位和非正式地位：群体正式给予的，工资、头衔、资历、实权。教育、技能、经验而获得。 地位公平：相信地位和等级秩序的合理性。,四. 凝聚力,成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。群体成员彼此之间的“粘合力”。 影响因素：态度和目标一致性，外部威胁，规模和异质性，奖酬体制，班组的组合，与外界的隔离，绩效，领导作风。 作用：满意感，沟通，群体意识，生产率。 生产率与凝聚力的关系：结果互相矛盾，主要因素是群体的目标与组织目标是否一致。,五. 群体规模,国外学者对于小群体规模的研究往往是在实验室条件下进行的，孤立地比较不同规模的群体在完成一些实验课题时
12、的工作效率。 实验室小群体人数的上下限 ：詹姆斯研究指出，小群体的人数一般为2-7人，主张小群体的下限为2人；一些人认为下限3人，2人不算群体，纯感情关系，发生意见分歧或冲突时不可能自行解决，须第三者仲裁；上限意见更为分歧，多数认为7人为佳，也有主张20、30甚至40人。有人提出应为72。,五. 群体规模,组成人员的奇数和偶数问题：主张群体为奇数的人认为，当发生意见分歧时，奇数群体可以采取投票表决方式使问题得到迅速解决。主张偶数群体的人认为单靠表决不是解决问题的好办法，应进一步进行协商， 群体规模与工作效率的关系：群体人数与人均效率的关系，人均效率最大点 扩大问题：资源总量增加，但并不一定都有
13、用。成员不同点增多，各自特长难发挥。活动和发展机会减少。协调。冲突多。了解程度越低。,7.3群体内行为,一、群体压力与社会从众行为 二、 群体决策的概念 三、群体决策与风险心理 四、群体决策与创造心理 五、群体决策与群体思维,一. 群体压力与社会从众行为,1.群体压力下从众行为的一般性研究 2.反驳性研究结论 3.企业管理中对群体压力的运用,1.群体压力下从众行为研究,从众：个人在群体中与多数人意见分歧时，会感到群体压力。会迫使成员违背自己意愿产生完全相反行为。Asch实验 环境和个性因素：群体一贯一致，团结，成员容易在压力下顺从。个人智力差，情绪不稳定，缺乏自信，依赖性强，较容易产生顺从现象
14、。 表面和内心反应：都顺从；表面顺从，内心不同意，口服心不服；表面不顺，内心顺从。都不顺从。 施加压力政策：理智讨论、怀柔、铁腕和开除。,2.反驳性研究结论,前苏联心理学家彼得罗夫斯基对群体压力和顺从现象提出“集体主义的自决”：把任何遵从群体意见的情况看成顺从并不正确。接受群众意见可能是屈服于压力、怕被孤立，也可能是为了实现群体的理想和信念而与群体保持一致。 彼得罗夫斯基讨论的是伦理道德的是非问题的实验，人们改变意见的关键因素不是群体压力，而是遵循集体的崇高理想、目的和价值观。,3.管理对群体压力的运用,H.J.Leavitt提出群体对持异议者施加压力的四种方式：理智讨论、怀柔政策、铁腕政策和
15、开除政策。 重视群体压力和顺从现象。对于群体成员的不良行为给予适当的压力是必要的，应避免采取群体压力的方式压制群体成员的独创精神。,二. 群体决策的概念,群体决策就是由多人组成的群体进行的决策。 克服个人决策中个人认识的局限 群体决策优点：集中信息，激发创造；合法接受性 缺点：成本大，责任模糊，Groupthink，少数人支配 效率与效果：群体决策优于群体中平均的个人所做的决策；速度；创造性；接受程度；效率，效果； 群体决策组成的互补性原则，提高效率。,群体决策的结构互补,知识结构互补 性格、气质和决策风格的互补 年龄、性别、所处阶层的合理分布 决策群体的人数。511人的中等规模群体决策最有效
16、；4 5人的群体容易使成员感到满足； 2 5的小群体容易使达成一致。,三.群体决策与风险心理,个人决策，对决策方案的风险偏好取决于个性的冒险性。 群体决策中群体动力的作用下，风险心理表现为“冒险转移”现象。 实验研究表明：群体决策的冒险水平要高于个人决策冒险的平均水平。群体决策中冒险水平增加的现象就是所谓“冒险转移”现象 。 日常观点：群体决策更小心谨慎，更倾向于保守， “冒险转移”现象证明群体行为有相反的趋向。,冒险转移的原因,责任分摊的假设 领导人物作用的假设 社会比较作用的假设 ：在许多群体内，提出有根据的冒险决策会得到好评。 效用改变的假设：彼此沟通影响个人选择方案效用的改变，形成冒险
17、效用趋同现象。 “文化放大”假设 ：一个国家或社会文化中的主导价值观是崇尚冒险，则这种价值观会被“放大”，扩散反映到该文化的群体决策中来。,四.群体决策与创造心理,1.群体决策中创造性激发的两重性 2.激发群体创新的办法,1.群体创造性激发两重性,群体活动复杂性，表现在群体决策中的创造性上面。 顺利情况下，群体活动比单干能产生更多的创新的观念。 相反的描述，有组织行为学家认为群体的活动往往强求一致，扼杀了成员的个性和创造性。美国谚语：“马如果经过委员会的安排就会变成骆驼。”,2.激发群体创新的办法 2.1头脑振荡(Brainstorming),奥斯本(A.F.Osborn)于50年代提出。原意
18、指精神病人的胡言乱语。群体决策中让人敞开思想、畅所欲言的一种方法。 庭外审判:不允许对别人提出的意见进行反驳，即使是提出极其荒谬的意见也不允许反驳。不作结论，鼓励大胆自由地思考问题，思路越广、意见越多越受欢迎。允许协商联合提出意见。 针对单一明确的问题。如问题涉及面广，因素多，应把复杂问题分解为单一性的小问题。 反向头脑振荡法：对某个方案只提批评意见，甚至吹毛求疵，从而修改方案，达到完美程度。,2.2 德尔菲法 ( Delphi method ),集中各方面专家的意见，预测末来事件的方法，兰德公司和道格拉斯公司共同提出。 程序 ：（1）将预测内容写成若干明确问题，规定统一评估方法。（2）选择有
19、关专家数十人，邮寄上述问题征求意见。专家之间互不沟通，姓名保密，避免不同意见产生消极影响。（3）收集意见，统计处理，找出中位数和分布情况。（4）将统计结果反馈给专家，专家根据统计结果，考虑他人意见，修改自己建议，过程保密。（5）修改意见再寄专家，几次反复，取得较一致意见。,德尔菲法,也可称之为有控制的反馈法。 要求：征求意见的问题需明确具体，问题不可过多，如实地反映专家意见，问题不能带有编拟者的主观倾向性。 优点：一方面被调查者彼此不见面，互相匿名，避免相互之间的消极影响；另一方面，经过几次反馈，意见比较集中，便于决策者下决心。,2.3 提喻法（synetics）,哥顿（W.J.Gordon）
20、提出，又称哥顿法。 邀请5-7人参加会议进行讨论，但讨论的问题与即将进行的决策没有直接关系， 运用类比的方式进行讨论。类比的方式是多种多样的，如拟人类比、象征类比、幻想类比等 例子：决策问题-研究夜视仪，邀请专家讨论猫头鹰眼睛的夜视功能。把熟悉事情变成陌生事情可摆脱框框束缚，发挥想象开拓新思路。 人事任命，讨论担任职务者需要的品质。,2.4 方案前提分析法 （strategic assumption analysis）,类似于提喻法。不直接讨论决策的备选方案本身，讨论方案所依据的前提。 例子：新产品洗衣机-批量，完善，设计其他。根据需求量、用户对质量要求和设计能力考虑。需求量迅速增加是三方案的
21、共同前提，不必讨论。 前提假设讨论：用户对质量和性能的要求会迅速提高？本厂完全有能力在短期内设计出？ 如果前提都成立，采用方案2；如果前提1成立，2不成立，采用方案3；前提2成立，则选方案1,2.5 非交往型程式化决策术 Nominal group technique,程序设计： （1）通知开会地点与时间，但不告知议题。大多数人不认真准备，忙于业务，想到会上见机行事； （2）到齐，宣布议题，每次讨论解决一个题目。 （3）全体进行“沉默准备”，发给每人纸笔，并规定时限内每人埋头就议题准备意见，不允许互相交谈。（4）依次宣读意见，每轮只读一条，每轮起点及顺序随机指定，记录。 （5）提出疑问，由原提
22、议者解释澄清。提问者不得对对方意见进行评价或批评，避免感情对立,非交往型程式化决策术,（6） 每个人按照对质量高低的自我判断，将备选方案列出顺序。如备选意见过多，主持者可限定选取方案数量（18条方案，可只选10条较佳者）。（7）统计每条意见的票数，写在黑板上。获票最多者即为群体决策，成为群体选定的措施。,五.群体决策与群体思维,杰尼斯(I.Janis)研究各种政治军事决策发现，集体讨论可能产生失误，影响决策质量。这就是“群体思维” (groupthink)现象或“小集团思想”。 “群体思维”中，人们认为保持群体统一、创造和谐气氛有特殊意义。摆在首位，不能理智分析各种可能备选方案，影响决策质量。
23、 “参与统一群体中的人们的一种思想作风，在这个群体中，认为追求思想一致比现实地评价各种可能行动方案更为重要”。,群体思维特点,顺从性思维。群体中顺从作风占主导地位，接受领袖人物或多数人的意见。“少数控制” 有倾向性地选择信息。封锁怀疑正确信息，尤其是对群体领导人封锁这种信息。 盲目乐观情绪。往往过高估计成功概率，过低估计失败概率，认为本群体决策一定会成功 相信群体无所不能。认为一切决定于他们的行动，过高估计自己拥有的物质手段、组织和专长，对外部条件、敌方力量估计过低。,群体思维特点,首创精神假象。认为自己在解决经济或政治问题上具有首创精神，人们或社会组织的命运取决于其决策。实际上，这种信念是一
24、种假象。 一方面提高群体的凝聚力和群体成员的自我满意感；另一方面却会降低决策的质量，使群体决策的效果比个人决策的效果更差。 “群体思维”不是以实验研究为基础，而是在分析美国国家以及历史上若干重大决策成败的案例之后得出的结论，研究方法并不十分可靠。,7.4群体间的行为,一、冲突的性质 二、冲突的来源 三、减少冲突的策略 四、 引起冲突的策略,一.冲突的性质 1.冲突和竞争,冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。 冲突不仅使个体体验到一种紧张情绪，还会影响群体内人与人的关系，包括群体之间关系。 冲突对象是目标不同的另一方，竞争的双方则具有同一目
25、标，不需要发生势不两立的争夺。 竞争和冲突的区别在于一方所采取的行动是否会影响另一方目标的实现。如果双方都能从竞争结果中获益，那么竞争就不可能变为冲突。,2. 冲突观念的演变,传统观点：20世纪40年代中期之前，冲突是管理不善的结果，有害无益。应当避免冲突。 现代观点：冲突是不可避免的，保证高绩效所必需的；有的冲突有害；冲突可促使寻求新的策略和方针，帮助克服停滞和自满情绪。 处理冲突：确认适宜的冲突水平；选择减少冲突的策略；在冲突不够强烈的地方，管理者也可以有意识地引起冲突。 最佳冲突水平。水平过高导致混乱；过低则导致缺乏创新意识的停滞和低绩效。,二. 冲突的来源 1. 沟通因素,语义理解的困
26、难、信息交流的不够充分以及沟通通道中的“噪音”这些因素都构成了沟通障碍，并成为冲突的潜在条件。 不成功沟通引起的冲突不同于本质上对立的冲突，仍然有强大的影响力。,2.结构因素,规模：规模越大冲突越大。原因规模大，分工多，层次多，信息在传递过程中易歪曲。 参与：下级参与程度越高，冲突水平越高。参与越多，个体差异也越大。 直线机构和参谋机构之间的矛盾 奖酬制度：如果一方多得报酬必然导致另一方少得，容易引起冲突。 资源相依性：各群体争夺组织有限资源的分配 权力的分布,3.个人行为因素,个人的价值系统和个性特征，构成个人风格 知识经验的不同；信息来源不一， 岗位分工、着眼点不同。,4.消极性冲突的后果
27、,在冲突群体内部造成的变化。在竞争、冲突或外部威胁下的群体，产生摒弃前嫌、一致对外的倾向，凝聚力增加。对群体规范的顺从变得重要，强调把群体目标置于个人目标之上。 加重对别人错误的偏见。看“自己人”之间的差异比实际的小，看“咱们”跟“那帮家伙”的差异比实际的大。群际沟通在冲突中中断，整个群体的绩效也会被殃及。,三. 减少冲突的策略,设置超级目标：必须共同把精力集中到目标的达成，缓解对立情绪。 采取行政手段：管理当局可以通过改变结构来减少冲突；设置综合领导居中协调；向上级申诉，由上级仲裁。 处理冲突的二维模式：托马斯(K.Thomos) 提出的两维空间模式,解决冲突的人际性策略,竞争型。激烈竞争。
28、紧急情况，需要非常行动、己方完全正确或对对方有很大影响。 回避型：退出冲突处境，既不满足对方也不满足己方的利益。 体谅型：满足对方的利益而对己方利益则不甚坚持，息事宁人。 合作型：建设性解决冲突问题，最大可能地满足双方的愿望。 妥协型：坚持与合作之间的中庸之道，不能使任何一方得到最大程度的满足。,四. 引起冲突的策略,某些情境，冲突存在效率才会更高。 人员流动率低，缺乏新思想、缺乏竞争意识、阻挠改革等情况，需要挑起冲突。 引起冲突的方法：委任态度开明的管理者，鼓励竞争 ，重新编组。,3.5 委员会与群体间行为的协调,一、委员会组织的特色 二、委员会的优点 三、委员会的缺点 四、委员会有效运作的
29、关键,一.委员会组织的特色,小群体行为在组织生活中的一个主要表现形式 委员会：执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人 特色：加在现有的组织结构上面的，因而委员会被理解为精选的委派或额外的负担，这取决于委员会成员基本动机的构成和（或）组织赋予该委员会的重要性。,二.委员会的优点,集中智慧，集思广益，智慧共享； 分散权力和责任，实现制衡； 作为有关方面的代表，反映要求，利益共享； 计划与政策的协调，参谋作用； 有效的信息情报沟通，信息共享； 通过参与来承担任务，调动积极性； 避免采取行动，安排虚职，减少磨擦； 满足社会需要； 管理的发展。,三.委员会的缺点,决策优柔寡断，议而不决； 在最低标准水平上妥协，折衷调和； 责任不确定； 虚伪的民主，派别斗争，少数支配； 成本大； CNorthcoteParkinson“鸡毛蒜皮定律”，议案复杂性和价值与讨论时间成反比,四.委员会有效运作的关键,明确目标、任务、职权； 适宜规模； 挑选人选； 事先通报准备； 民主气氛。,
