1、上期回顾,尹波,李成娟,黄涌,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买来按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯 （美国通用食品公司前总裁）,第11章 激励理论,本章框架结构图,个体行为过程：一个简化模型,一、个体行为过程,需要,动机,行为,需要的满足,个体行为过程,需要,动机,绩效,结果,产生新的需要,行为,内在满足1,内在满足2,积极 反应,消极 反应,满足,挫折,一、个体行为过程,一、个体行为过程,什么是激励？ 激励（Motivation）是协调组织成员个人动机与组织目标之间的关系，激发、鼓励、保持
2、和强化有利于实现组织目标的个人动机，促使组织成员朝向组织目标所作的持久的努力。,A 、激励的目的是调动组织成员的积极性 积极性表现在：责任心，主动性，创造性，忘我 B、激励作用的直接对象是动机，决定努力的方向和努力的强度 C、所激发的动机要有利于组织目标,二、激励的作用机理,激励只是提高绩效的一个因素,激励具有目的性,激励必须是一个持续的过程,激励 的 特点,激励必须渗透到组织的各职能中,激励的基本模式,需要,动机,激励,促进和改变人的行为,绩效和满意,能力,环境,管理,人员,组织,二、激励的作用机理,员工的工作绩效与激励的关系,组织中激励水平的高低是组织运行和发展成败的关键,工作绩效=F(个
3、人能力，环境，激励力),二、激励的作用机理,想让马儿跑得快，就得多吃草！,激励理论,内容型 （关于需求的内容和性质）,马斯洛的需要层次理论（重点） 双因素理论（重点） ERG理论 成就需要理论,过程型 （关于动机转化为行为）,弗鲁姆的期望理论（重点） 亚当斯的公平理论（重点）,行为改造型 （关于对行为后果的干预）,归因理论 行为强化理论（重点）,波特-劳勒的综合激励模式,三、激励理论的总结分类,（一）内容型激励理论 又称为需要理论,需要是人的行为积极性的起点和原动力。 正确满足人的需要是激励人的积极性首先要解决的问题。,三、激励理论,马斯洛的需要层次理论,生理上的需要,安全和稳定的需要,尊重的
4、需要,自我实现的需要,社交的需要,马斯洛的需要层次论的主要内容 （1）已被满足的需要,不再具有激励作用。 （2）人类的需要会随经济条件的变化而改变。 （3）低层次需要满足后，才有足够的动力去驱动高层次需要。 （4）越高层次的需求，实现的难度越大，满足的可能性越小。而需求实现的难度越大，则激励力量也越强。 （5）管理者，应该了解每一个下属的需求层次，以个人需求为基础进行激励，采取不同的激励方式。,Abraham HMaslow 19081970,对马斯洛的需要层次模型的评价 （1） 科学性研究需要是认识人们心理和行为规律的出发点。需要由低级向高级发展的趋向，揭示了一般人的共同的心理过程。需求层次
5、论为管理者指出了调动积极性的工作方向和内容。 （2） 局限性它认为只有满足了低级的需要后，才能进入更高层次的需要，这种观点有机械论的嫌疑。实证研究表明低水平的需要未满足时，高级水平的需要也是可以发展的。,管理应用,赫茨伯格的双因素理论 观点：激发动机的因素有两类： 保健因素（Hygiene）：它们可以防止员工产生不满，维持目前的积极性，但不能激励人 激励因素(Motivator)：它们才能够激发员工的积极性和创造性，提高工作效率,马氏理论,赫氏理论,正确处理保健因素与激励因素的关系 工资和奖金不仅仅是保健因素，运用恰当也能成为激励因素。 注重深度激励内在激励：工作丰富化,双因素理论在管理中的应
6、用,三、激励理论,ERG理论,各层次需要同时并存 “满足-前进”和“受挫-回归”并存,权力的需要 合群的需要 成就的需要,高成就需要的人未必是一个成功的管理者； 成功的管理者成就需要和权力需要较高，合群需要很低； 培养员工的高成就需要。,高权力需要的人 高合群需要的人 高成就需要的人,成就需要理论麦克利兰,高成就需要者的特征,1、乐于设置自己的目标，并承担风险； 2、采取适中程度的风险措施，即既敢于冒风险，又能以现实的态度对待风险； 3、要求及时得到工作的信息反馈。他们喜欢那些在达到目标的过程中能得到及时和明确反馈信息的职业和工作。 4、注重内在激励。他们会从工作的完成中得到很大的满足，而不单
7、纯追求物质报酬。,三、激励理论,三、激励理论,假设你的面前有1袋豆子袋和5个靶子。你的任务是要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一个更难击中。 靶子A很易击中，只有一步之遥。你如果击中，会得到2美元。 靶子B稍远些，约有80的人能击中，报酬是4美元。 靶子C报酬是8美元，约有一半的人可以击中。 很少有人可以击中靶子D，但如果击中报酬是16美元。 最后，如果击中靶子E，报酬为32美元，但几乎没人能够做到。你会选择哪一个目标试一试?,小测试,（二）过程型激励理论 这类激励理论侧重研究激励发生的过程与人的行为之间的关系，从人的动机产生到采取行动的心理过程。 主要包括：1、弗鲁姆的期望理论
8、2、亚当斯的公平理论,三、激励理论,例：一位公司销售经理对他的一位销售员说：“如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖励你一套住房。”这时组织目标是1000万销售额，个人目标是一套住房，试分析不同情况下对销售员的激励大小。,A、 “住房？我现在住的已经够好了，况且如果我一个人拿了住房，同事们会不满意的，这对我没什么吸引力。” B、“天哪！一套住房！这正是我梦寐以求的，我一定要努力去争取。可是1000万元的销售额，对我来说，是不是多了些？我去年拼死拼活才500万元的销售额呀！” C、“天哪！一套住房！这正是我梦寐以求的，我一定要努力去争取。 1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再
9、卖力一点，是能做到的。我一定要努力！” D、“经理向来说话不算数，我打赌经理到时一定能找出10条理由说：我也不想说话不算数，但我实在是无能为力。即使你达到了销售额又怎么样？”,思考：对谁的激励效果好？,引例,弗鲁姆的期望理论,期望理论的基本假设 期望理论的激励公式 期望理论的模型分析及应用,三、激励理论,期望理论的基本假设,人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。,期望理论是美国心理学家维克托弗鲁姆（Victor HVroom）1964年在工作与激励一书中提出的。,三、激励理论,期望理论的激励公式,激发力量=期望值（工具性
10、效价）期望值E（expectanty）：一个人对他经过努力达成某种业绩的可能性的判断。是一种主观概率，取值在01之间。 工具性I(instrumentality)：达到某种业绩后获得结果的看法。 效价V（value）：对某种结果的效用的价值判断。,三、激励理论,什么情况下激励力最大？,期望值（工具性效价） = 激发力量,大 小 大,大 大 小,小 大 大,大 小 小,小 小 大,小 大 小,小 小 小,大 大 大,？,三、激励理论,期望机率模式,效 价,期望 值2,激励 力,行 动,成果 （目标）,满 足,2 过程型激励理论弗鲁姆的期望理论,个人努力,取得绩效,组织奖励,满足个人 需要的程度,
11、期望值2,效价,期望值1,期望 值1,（1）期望值：努力-工作绩效的关系通过努力能否达到绩效目标？测评体系是否能准确地评估出自己是否达到了绩效目标？ 员工是否具备这个能力？是否需要培训？,目标设置的技巧,期望理论,（2）工作绩效-奖励的关系,达到了目标绩效奖不奖？ 未达到目标绩效罚不罚？ 是否按照完成目标绩效的程度来奖励，还是按照资历等非绩效因素？,管理者的信用,期望理论,（3） 奖励-个人需要满足的关系按需激励了解员工需要得到满足的形式,奖励的自助餐,期望理论,讨论,李厂长是一位乡镇企业的厂长，他率领着由农民转行为主的工人一起致富奔小康。在竞争日益激烈环境下，李厂长意识到产品创新和技术创新是
12、决定企业发展的一个关键因素。为鼓励产品创新和技术创新，李厂长决定在全厂实行产品和技术创新的奖励制度。可是怎样才能制定一个有效的奖励制度呢？李厂长迷茫了。,猎人买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。 就这样过了一段时间，问题又出现了；大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，
13、为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？,引例：猎狗与兔子的故事,亚当斯的公平理论基本观点：当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。,人们比较的不仅仅是自己的报酬与别人的报酬的比较，而且会同时比较双方得到的报酬(所得、产出)与付出的贡献(付出、投入)的比例。报酬包括收入、晋升机会、假期、各种津贴等；贡献则包括时间、精力、经验和能力等,参照系：同事、其它企业同类型的职业、过去的自己、组织的承诺等,（三）行为改造型激励理论,研究重点是如何改造和转化人们的行为，变消极行为为积极行为。主要包括：斯金纳的行为强化理论归因理论,三、激励理论,斯金纳的强化理论 由
14、美国心理学家斯金纳（Skinner）提出，主要是研究行为结果对动机的反作用。 强化在心理学上是指增强某种刺激同有机体某种反应之间的联系。在组织行为学中，强化是指行为与影响行为的前因和后果之间的关系，通过不断的改变环境中的刺激因素来达到增强、减弱和消失某种行为的过程。,三、激励理论,强化的四种类型,1、积极强化（正强化）：某种行为发生后，立即给予肯定或奖酬（如表扬、赞赏、发奖金、分配有意义的工作）2、消极强化（负强化）：为了加强人们所期望的行为，通过一种特定的强化来防止产生个人所不希望的结果。,三、激励理论,强化的四种类型,3、惩罚：在消极行为发生后，给予其不喜欢的对待或取消某些为人所喜爱的东西
15、，从而减少或消除其消极行为。4、消退（忽视）：对行为后果不予强化、不予理睬 。,三、激励理论,四种强化之间的关系,组织希望的行为,组织不希望的行为,放置一些鲜花等积极的刺激吸引员工往这条路上走；如果走这条路，将会得到鲜花等奖励,放置一些垃圾等消极刺激来阻止员工选择这条路,正强化,负强化,一旦负强化不起作用，还是发生了消极的行为，行为者将会受到惩罚,惩罚,撤销积极刺激，表示对该行为的否定和轻视，从而减少员工的该种行为。,消退（忽视）, 强化模型,员工强化激励方法及其效果分析,三、激励理论,二、归因论(一) 归因论的基本内容 归因论的代表人物是美国心理学家海德(Heider)，该理论是说明和推论人
16、们活动的因果关系分析理论。它的主要观点认为，通过改变人的思想认识就可以达到改变人的行为的目的。不同的归因会直接影响人们的工作态度和积极性，进而影响随之而来的行为和工作绩效。一般人可作出四种归因: 一是努力程度， 二是能力大小， 三是任务难 度， 四是运气与机会。,二、归因论(二) 归因论的应用 获得成功或失败的不同归因有以下几种1如果学习的人把失败归因于自己脑子笨和能力低这样一类稳定的内因， 这样失败后则不能增强学习者今后努力行为的坚持性。 2假如把失败归因于自己学习不够努力这个相对不稳定的内因，则可能增 强学习者加倍努力学习行为的坚持性。 3如果把失败归因于不稳定的外因(如考试前病了一周)，
17、则学习者不一定会降低学习的积极性，而且能够坚持努力行为。 4假如把失败归因于学习任务太重、太难等稳定性的外因，则就很可能会降低学习者的自信心、成就动机和行为的坚持性。,波特劳勒的激励模型,4 综合型激励理论,效价,期望值,努力,工作业绩,内在的报酬,外在的报酬,满意,完成任务的能力,工作条件、对任务的理解程度,公平的报酬,说明：激励是一个系统工程！,激励的具体方式,民主管理,适当的工 作安排,奖励,思想 工作,培训,危机激励,F公司是一家生产电信产品的高科技企业。在创业初期，该公司 的董事长和总经理 “海归派”黄明博士，依靠一批志同道合的朋 友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，
18、三 年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来 的每月十来万发展到每月上千万，并且成功的在美国的纳斯达 克上市。 企业大了，人也多了，但黄明明显感觉到，大家的工作积极性 越来越低，也越来越计较个人的收入多少，尤其是一些元老级 人物意见最大。 黄明一贯注重思考和学习，他在一本介绍松下幸之助的用人之 道的书中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到高 效率、高薪资。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下 先生却提倡高薪资、高效率，不把高效率摆在第一个努力的目 标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到 高效率。”,他想，公司发展了，我挣的钱不少，但大多数人，尤其是创业
19、 元老确实收入有点低，应该考虑提高员工的待遇，一方面是对 老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加 盟公司的需要。 为此，F公司重新制定了薪酬制度，大幅度提高了所有员工工 资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能 力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖 力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月， 大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。 F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入 两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。 问题：（1）为什么在创业成功后大家的工作积极性越来越低，也越来越计较了？请用相关的理论来解释。 （2）为什么在发放高工资后只坚持了两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态？症结在哪儿呢？请用相关的理论来解释。 （3）该问题如何解决，请帮助总经理想想办法。,
