1、第七章,激 励,management,1、掌握激励的原理； 2、理解激励的理论 3、掌握激励的方法,学习目标,知识点：,技能点：,1、培养激励有效性的意识2、培养激励员工的能力,本章内容,第一节 激励原理,所谓激励，指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。 a.激励是手段，是为实现组织目标服务的； b.激励是心理过程，因人、因时而异； c.激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。,一、激励的概念,需要、动机和目标作为激励的主要心里机制分别处于行为的不同阶段，三者即彼此独
2、立，又相互依存，并按照所处阶段密切连接，顺次对行为发挥激励功能，由此构成一个完整的激励过程。需要 动机 行为 目标激发 驱动 实现强化 满足程度,二、激励过程,三、激励原则,1.物质激励与精神激励相结合，以精神激励为主 2.正激励和负激励相结合，以正激励为主 3.以内激励和外激励相结合，以内激励为主 4.时效性原则 5.明确性原则,7,四、激励的作用,1.提高员工积极性、主动性、创造性。 案例：玫琳凯的激励措施 2.有利于提高组织成员的素质。 3.激励有利于增强组织的凝聚力。 （1）激励会间接影响其周围的人； （2）共同的愿景和使命可以形成统一、协作、团结的队伍。,8,玫琳凯的激励措施,1、个
3、人式沟通 公司员工生日时，都会收到一张卡片和两张免费午餐的招待券； 新的员工进入公司，第一个工作日内会获得玫琳凯的亲自接见，并被征询是否适应所担当的工作； 公司员工有什么委屈、困难，都可以直接找她倾诉。,9,2、赞美 每位推销化妆品的美容师，在第一次卖出1美元的化妆品时，就会获得1条缎带作为纪念；公司为每年成绩最好的美容师颁发最高荣誉奖品镶钻石的大黄蜂别针和貂皮大衣，并在公司总部最显眼的地方挂上一张比真人还大的照片。,鲤鱼跳龙门的神话 鲤鱼跳龙门的结果： 1.至今还没能跳过龙门 2.但是锻炼了鲤鱼跳跃的本领，胜过其他水族，成为跳高冠军 通过适当的高目标，适当的工作压力，激发员工潜能，促使员工不
4、断“充电”，培训，提高素质。,11,第二节 激励的需要理论,一、马斯洛的需求层次理论,互动话题,你认为你现在处在哪个层次上， 马斯洛的需求层次理论有什么缺陷,二、赫茨伯格的双因素理论,赫茨伯格于50年代后期提出的影响人们行为的因素主要有两类,保健因素,激励因素,保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素,激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素,赫斯伯格：双因素理论,1、管理中存在两种因素保健因素是指与工作或环境相关的因素。如果这类因素处理不当，会导致员工的不满，甚至严重挫伤员工的工作积极性；但这类因素即使达到理想水平，（只是没有不满）也不会使员工产生满意感。激励因素是指与工作内容联系在一起
5、的因素。这类因素的改善，能够对员工产生极有效的激励。令员工对工作有一种满意感，有利于持久地、调动员工的主动性、积极性和创造性。（提高员工的职业满意度关键是发挥激励因素的作用）,激励因素成就感、有意义 的工作、提升的 机会、增加责任 承认、成长的 机会,保健因素工资报酬、地位、 工作安全感、工作条件 福利、人际关系,存在时： 没有 不满,不存在时：不满意,不存在时： 没有 满意,存在时： 满意,传统的观点,满意,不满意,员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作;员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确
6、决策的能力。,四、麦格雷戈的X理论和Y理论,员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；以自我为中心，漠视组织要求；员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。,X 理 论,Y理论,第三节 激励的过程理论,一、弗鲁姆（弗隆）的期望理论,基本观点,人们在预期他们的行动将会在有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。,主要内容,人们从事任何工作的激励程度将取决于经其努力后取得的成果的价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。即:MVE,M（Motivation）表示激发力量；V(Value)表示效价；
7、E(Expectation)表示期望值。效价：是指一个人对某一成果的偏好程度，或者说个人对某一预期成果或目标的满足程度，即对工作目标有用性（价值）的评价；期望值：是指通过特定的活动实现预期成果的概率或者说可能性，即对工作目标能够实现的概率的估计。,员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将其与相关他人的收入付出比率进行比较。如果感觉到自己的比率与他人的相同，则为公平状态，否则会产生不公平感觉。,二、亚当斯公平理论,主要内容,公平理论(Equity Theory ),在社会比较中探讨个人 所作贡献与所得报酬 之间如何平衡的理论。 侧重研究工资报酬分配 的合理性、公平性对 员工工作积极性的影响,BA
8、B 不公平AB不公平A=B 公平感,社会比较,历 史 比 较,A1,A,感到不公平时的反应,改变自己的产出改变自己的投入 改变自我的认知 ，改变对他人的看法 选择不同的参照对象， 发牢骚 引起人际矛盾，调离工作岗位,公平理论对管理实践的启示,1、客观认识公平感，公平是相对的， 动态的，没有绝对的公平,2、做好员工的心理输导，引导员工 主观的公平感,3、鼓励员工参与管理活动，公开管理事务， 有助于减缓不公平感,第四节 激励实务,一、激励的一般形式1、委以恰当工作，激发职工内在的工作热情,2、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环 赏：合理。公平理论（前面已述） 罚：合情。火炉原则 一个熊熊燃烧
9、的火炉，四壁发红。每个人在未碰到它时，就会受到发红炉壁的预警; 每个人碰上它会被烧伤; 烧伤是必然的一个人每次碰上它都会如此; 惩罚是不认人的，每个人碰上它都会被烧伤。,3、掌握批评武器，化消极为积极 明确批评目的了解错误的事实注意批评方法对事不对人适当用语适当场合适当时间注意批评效果,4、加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神 思想政治工作 自我激励机制 激励的目的是达到不激励,二、激励的具体形式,形式,绩效 工资,知识 工资,总奖励,员工 持股,分红,灵活 工作,三、激励方法,32,其他：奖励、惩罚、培训、参与激励、认同激励,沃尔玛的利润分享计划,计划规定：每一个在沃尔玛公司待了一年以上
10、，并且每年工作在1000小时以上的员工都有资格分享公司当年利润。另外，雇员购股计划允许员工以低于市值15%的价格购买公司股票，从而实现利润共享。 克拉克是沃尔玛的一名司机，加入沃尔玛之前，曾在某大公司开了17年车，离开时只拿到700美元的离职金。克拉克1972年加入沃尔玛，到了92年，克拉克的利润分享数额已经累积到70万美元。,33,GE总裁韦尔奇,通用一位经理一连几周都坐立不安，因为他即将向韦尔奇汇报一项重要工作。汇报时这位经理如实对韦尔奇说：“我非常紧张。我的妻子曾对我说，如果我的报告不能通过，她就把我赶出家门。” 在汇报工作结束后的当天下午，那位经理的妻子收到了来自韦尔奇派人送出的一打玫
11、瑰花和一瓶香槟酒，还有他手写的一张便条：“您的丈夫今天表现非常出色。我很抱歉这几周让他和您备受煎熬”。,34,35,案例：三星创始人李秉哲一个向李秉哲学习了多年经营的三星高级经营者说：“人们都说李会长的用兵术是非常高明的，其实他并没有别的秘诀，就是对人的完全信赖。如果他信任你，就会全权委任你，并全力支持你的工作，这样就会使你产生责任感，产生一定要完成任务的意志。”这不能不说体现了李秉哲管理上的独特之处。 这就是他的“用人不疑，疑人不用”，在多少次困难时期挽救了“三星”，李秉哲曾经回忆说：“三星克服严重危机的最大力量，是信赖我并忠于职守的社员的团结精神和爱社精神。”,36,李秉哲还经常用各种方式
12、表达他对部属的信任和关心，鼓励他们积极工作。他常在各种场合对他信任的经营者给予高度评价。在一次社长会议上，李秉哲关心地对一位社长说：“ 你的嘴唇裂了，看样子很辛苦。”第二天他就把配好的补药通过秘书室转给了那位社长。 有了这样关心下属的社长，“三星”的成功也就不足为怪了。,坪内寿夫的“协助金”,坪内寿夫是日本来岛船坞集团的负责人，也是一位非常奇特的企业家。他所拥有的一百八十余家公司，绝大多数都是接收濒临倒闭的企业，然后运用有效的手段，在短期期内重整成功，因此乃博得重整大王美名。 该公司每隔一段时间，会给员工妻子发5万日元“协助金”，并附上一封信，请她们多照顾自己的先生，如每天早上丈夫上班，请一定
13、笑着送他们出门，最好给他们做顿早餐；晚上也尽量做好晚饭等丈夫回来吃，以免他们在外面逗留太久 坪内寿夫后来自豪的说：我的企业很大，但员工的家庭生活一般都不错，没有离婚的人。婚外恋的情况偶尔会有，但一般很快就会迷途知返。,37,野田圣子的人生导师,野田圣子，日本政府的主要官员，邮政大臣。她涉世之初的第一份工作是到东京帝国当服务员。上司安排她洗厕所，且强调要做到把马桶抹洗得光洁如新。 野田圣子几乎就要打退堂鼓。这时一位前辈走过来，他一遍遍抹洗着马桶，直到光洁如新，然后，从马桶里盛了一杯水，毫不勉强的一饮而尽。 然后，他说，光洁如新，要点在于新，所以新马桶的水是清洁的，是可以喝的；反过来讲，只有马桶中
14、的水达到可以喝的洁净程度，才算是“光洁如新”。 野田圣子深受启发。正是由于这位人生导师的一个身先士卒的点拨，使得她最终拥有了成功的人生。,38,五、激励艺术,1.对不同成员采取不同的激励方法 根据需求层次论进行激励 对先进、中间、后进不同形式的激励 对知识型人才的激励：事前、事中、事后的奖酬模式。,39,2.分配恰当工作，实现自我激励 （1）工作岗位动态设计：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化 （2）合理设计，分配工作：根据员工的兴趣爱好、才能结构安排工作,40,三种员工类型 1.受到别人激发而热情洋溢，属于可激发的人 2.即使受别人鼓励也激不起热情，属于不可激发的人 3.能自己生发出热情，做事心中有数，属于自我激发性的人 第三类型员工是公司的“钻石”！,
