1、岗位分析与薪酬设计,岗位分析的主要内容,主要工作分工问题平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；优化分工绩效评价薪酬设计 能力要求任职资格做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。招聘培训 工作量岗位编制这个岗位需要处理多大的工作量?确定编制,岗位分析的原则,因事设岗原则与因人设岗；整分合原则。最少岗位数原则。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。,岗位分析的方法,部门职责分解与流程分析法；标杆法
2、观察法访谈法工作日志法,岗位分工的几种模式,纵向与横向分工纵向分工集权与分权；横向分工专业化与工作扩大化；岗位分工需要考虑的问题：有无这样的人？工作量的大小下属现实中能力的高低？,编制岗位职责的程序,编制部门职责；确定大略的职位分工；按照部门职责分解矩阵，分解部门工作；归并每个岗位职责；估计每个职位的工作量；调整工作职责；,企业内推进岗位分析的流程,人力资源部门牵头，成立项目小组对组员进行培训梳理组织结构与流程明确部门职责编制岗位职责编制规范全员培训分部门研讨各岗位的说明书确定编制；,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬,薪酬设计要考虑的问题,薪酬决定依据岗位还是技能；业绩还是资
3、历，还是能力；个体还是整体与竞争还是合作；高于还是低于市场；内部公平还是外部公平；软性标准还是硬性标准；动态变化的问题薪酬结构高差异还是低差异 固定与变动部分；短期还是长期；经济性还是非经济性；窄带还是宽带；,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬,职位评估的流程选择模型,选择或者设计职位评估模型企业行业特点，战略重点，企业文化,职位评估的流程成立并培训评估小组,选择标准职位；评估小组的构成；外部专家高层管理者各部门经理员工代表专业组与评审组评估小组的规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。
4、如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。,职位评估的流程评估阶段,评估的组织模式集体讨论，形成一致的意见后打分；集体研讨，分头打分；自由讨论，分别打分；设置评估组，检验组，两组分数对照；（组内可以采用前三种方式）,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬,进行调查,调查的内容： 职位基本信息； 工作年限； 学历； 工作职责； 技能要求； 工资结构；,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬,重叠幅度设计的原则,设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等级上技能较强、绩效突出的员工对企业的贡献比再上一个薪酬等级低位员工（比如新晋级员工）对企业的贡献相
5、对更大,宽带薪酬的优缺点,宽带的优势：减少等级观念引导员工重视技能提升容易进行职位轮换薪酬的晋升通道延长缺点职位的晋升困难成本高,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬,薪酬管理薪酬与能力,能力=业绩？能力=工作态度吗？能力=工作年限吗？能力=学历吗？,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬,奖金的规则是否要明确？,陈纳德的发奖金的故事 为什么不愿意明确的三大原因;怕总额无法控制；怕奖金的规则不好设计，引起不必要的麻烦；怕大家互相知道奖金的多少； 需不需要明确？,需要什么样的标准,刘邦的兔子与猎狗的故事；标准是事先制订好，还是事后制订的？标准是否需要上下认可？标准是模糊
6、的，还是明确的？,外部因素对奖金设计的影响,奖金设计与外部因素的影响老总的奖金究竟该不该发？如何过滤外部因素的影响；,奖金设计与公平,陈平分肉与公平的思考什么是公平平等、公平与效率,到底使用哪个模式？,企业的生命周期 管理水平会影响 行业的特点不同的管理层次 混合使用的模式；,什么时候发奖金,韩信彭越为什么不如期而至？及时兑现的必要性 功成名就后发？又及时兑现又年底发发奖金的时机会计年度的调整 销量奖的奥秘不同的管理层次发奖金的周期，不同的职能类型员工发奖金的周期,目录,引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理,如何调薪,调整薪酬的几大影响因素整体调薪；岗位的变动；绩效水平；能力高低；岗位升迁；,个体调薪需要考虑的要素,业绩；业绩，能力；业绩，能力，宽带中的位置；,详询扣扣 玖叁零陆壹柒肆捌壹,
