1、岗位说明书的制定,岗位职责的必要性,案例：机器清扫到底由谁干？ 车间张主任很头疼，原因是机器清扫工作一直没人干，机械维修人员说，自己的工作职责只负责机器维修，保证机器正常运转，不负责机器的清扫；车间清洁工称自己的的职责是清扫地面，并没有明确要清扫机器？,1、职责不明，互相推委扯皮；2、职责架空，工作无人管；3、用人标准模糊，无法有效招聘，只凭领导主观判断；4、薪酬无法与岗位价值相匹配，无法有效激励员工。5、岗位因人设岗，职责因人而异.,员工士气低落，影响绩效,岗位分析的目的:,梳理岗位及工作职责,使职责清晰明确为制定绩效管理体系及方法提供依据改进工作流程,提高工作效率,职位说明书,职位说明书的
2、作用和意义,岗位分析的概念及术语,岗位分析，或称职务分析、工作分析（job analysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。岗位分析是用来识别、收集、检视及记录工作内容的一套方法和制度,岗位分析的结果,岗位分析是用来发展下列制度岗位说明书工作规划工作分类岗位评价,？,水到渠成,韩新亮 博士,2018/5/18,9,职务分析,职务分析的相关概念职务分析的程序职务分析的主要方法职务说明书的编写,2018/5/18,10,一、职务分析的相关概念,职务分析的含义职务分析的目的职务分析的作用职务分析的相关术语,2018
3、/5/18,11,职务分析的含义,职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和任职资格的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系统过程。具体讲，要从六方面展开分析（5W1H） 即：内容（what）、责任人（who）、岗位（where）、时间（when）、操作方法（how）、为什么做（why）。,2018/5/18,12,职务分析的目的,促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系
4、，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。,2018/5/18,13,职务分析是HRM工作的核心和基础,2018/5/18,中国科技大学商学院,14,职务分析的作用,职务分析是在企业HRM的五大要素（获取、整合、激励、控制、开发）中起核心作用的要素。具体表现在：招聘、选拔、使用所需员工制定员工培训与发展计划科学评价员工的工作绩效设计合理的薪酬与福利
5、方案制定合理的人力资源规划实际制定合理的组织结构模式,2018/5/18,15,思考题,任务与职务？ 职业与职位？,2018/5/18,16,职务分析的相关术语（1）,工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为达到某一特定的目标而进行的一项活动，是 工作分析的基本单位。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：又称岗位。是工作分析的第二层次。是组织要 求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体 的权力的总和。它与个体是一一匹配的。职务：即工作，主要是指在重要性与性质内容上相似 的一组职位的统称。,2018/5/18,17,职务分析的
6、相关术语（2）,职业：在不同时期、不同组织中工作要求相似或职责平行的职位的集合。职类：按工作种类划分的若干工种。职群：又叫职组，按专门特征细分的职类。职系：工作性质完全相同的岗位（职位）。职级：同一职系中，职责繁简程度和所需任职资格条件完全相似的职位的集合。职等：不同职系之间，职责繁简程度和所需任职资格条件完全相似的职位的集合。,2018/5/18,18,相关术语示例1,2018/5/18,19,相关术语示例2,2018/5/18,20,职务分析的结果,职务描述：对特定的职位列举出其责任、任务、上下级关系工作环境、工作条件的分析过程。职务说明书：对特定职位列举胜任这一职位的人应满足的要求，包括
7、教育水平、技能、个性等。制定标准：职务规范，明确必备的任职资格和理想的任职资格。报酬因素：职务技能、教育水平、安全隐患、责任大小、职务评价依据等。工作簇 ：职务分类,2018/5/18,21,二、职务分析的程序,职务分析的基本步骤职务分析的信息内容职务分析的信息类型职务分析的信息来源,2018/5/18,中国科技大学商学院,22,职务分析的基本步骤,2018/5/18,23,职务分析的信息内容,岗位分析任务分析责任分析劳动强度分析工作环境分析任职资格分析,2018/5/18,24,职务分析信息的类型,2018/5/18,25,职务分析信息的来源,任职资格信息: 用户、顾客、下属工作特性信息:
8、任职者、岗位分析专家信息的主要来源渠道:专家、主管、任职者,2018/5/18,26,重硬工作，轻软工作重份内工作，轻协调合作重硬技能，轻软技能解决的办法： 创造性沟通 人际技能 团队精神与合作能力 顾客至上 情绪稳定,职务分析中常见问题,一级职能,二级职能,三级职能（业务活动）,财务管理,财务制度的制定,报销制度差旅制度审批制度,编制财务计划,编制财务计划监督财务执行,财务管理,资金管理、成本核算、财务分析、重要经济合同审查并监督合同执行、收款流程优化设计审核预算、帐目、帐目调整；向决策层提供财务报告及财务信息和经济活动分析资料,会计核算,记帐编制报表清产核资,内部审计,分公司费用预算与实际
9、发生额审计重要经济合同执行情况审计应收、应付帐款审计,职能分解：一级到三级,工作规范：具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务、名称、工作活动和工作秩序、工作条件和物理环境，及社会环境、聘用条件等方面。职位说明书：说明从事某项工作的人员必须具备的一般要求、生理要求和心理要求。,岗位描述的内容,岗位描述的步骤,计划 设计 分析 结果 运用,确定工作分析目的和结果使用范围,选择分析方法和分析人员,收集、分析、综合所获得的信息资料,工作规范和编制工作说明书,报告分析结果并指导运用分析结果,分配进行岗位分析活动的责任与权限,岗位分析活动的组织与实施,岗位描述,工作标准,工作权限,工作关系,职务名
10、称,工作活动,工作环境,聘用条件,岗位描述的内容,职位说明书,一般要求,心理要求,生理要求,年龄,性别,学历,经验,健康状况,体力力量,运动灵活性,感的觉灵器敏官度,能力,态度,观察,爱好,性格,合作,思考,创新,兴趣,学习,职位说明书的内容,工作分析的流程,1. 个人职位分析（现况）,2. 部门功能分析（现况）,3. 企业组织分析（现况）,4. 企业组织规划（应该）,5. 部门功能规划（应该）,6. 个人职位规划（应该）,2018/5/18,33,三、职务分析的主要方法,（一）定性分析的方法问卷调查法观察法工作日志法面谈法资料分析法典型事例分析法（二）定量分析的方法职位分析问卷法（PAQ）职
11、能工作分析法（PJA）,2018/5/18,34,各种分析方法的优缺点,2018/5/18,35,（一）定性分析的方法,2018/5/18,36,问卷调查法,职务分析问卷调查表岗位分析问卷调查表,2018/5/18,37,职务分析问卷,2018/5/18,38,岗位分析问卷表,2018/5/18,39,逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性代号 N 1 2 3 4 5重要性 无关 很低 低 一般 高 很高1.保护交通事故现场证据_2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_3.使用闪光信号灯指挥交通_4.使用交通灯指挥交通_5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_6.估计驾驶员的驾
12、驶能力_7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_9.签发交通传票_10.对违反交通规则的人发出警告_11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_12.检查驾驶执照或通行证_13.护送老人、儿童、残疾人过马路_14.参加在职培训_15.参加射击训练_16.操作电话交换机_17.擦洗和检查装备_18.维修本部门的交通工具_,民 警 任 务 调 查 表示例,2018/5/18,40,工作日志表,2018/5/18,41,面谈法工作分析的步骤,2018/5/18,42,（二）定量分析的方法,2018/5/18,43,职位分析问卷法（PAQ）(Position Anal
13、ysis Questionnaire),PAQ法是一种结构严谨的职位分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它是1972年由普渡大学研究人员 设计开发的。设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。,2018/5/18,44,职位分析问卷的元素与评分标准,PAQ包含194个元素，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对
14、工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。,2018/5/18,45,PAQ问卷工作元素的分类,2018/5/18,46,职位分析问卷（PAQ）的使用,计分方法。在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个评分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。 使用PAQ时，用6个评估因素对所需要分析的职务一一进行核查。核查每项因素时，都应对照这一因素细分的各项要求，按照PAQ给出的计分标准，确定职务在职务要素上的得分（具体示例见下表）。,2018/5/18,47,PAQ的评价尺
15、度,填完所有工作项问卷，就可以从五个角度评量组织里所有的工作：具有决策、沟通与社交的能力执行技术性工作的能力身体灵活度与体力活动操作设备与器具的技能处理资料的能力及相关的条件 根据这5个基本尺度就可以得出工作的数量性分析与分数，职位与职位之间可相互比较和划分工作簇的等级。管理者就可以运用PAQ所给出的结果对工作进行对比，以确定哪一种工作更富有挑战性，然后依据这一信息来确定每一种工作的奖金或工资等级。 应当注意，PAQ并非职位说明书的替代品，但前者有助于后者的编制。,2018/5/18,48,职位分析问卷（PAQ）的优点,同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职位所需要的基础技能与基础行为以
16、标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标淮制定等提供了依据； 大多数职位皆可由五个基本维度对工作进行等级划分，对于每一项工作可以分配到一个量化的分数，因此PAQ可将职位分为不同的等级；由于PAQ可得出每一个（或每一类）职位的技能数值与等级，因此它还可以用来进行职位评价及人员甄选；PAQ法不需修改就可用于不同组织中的不同职位，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得职位分析更加准确与合理。,2018/5/18,49,职位分析问卷（PAQ）的缺点,由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。 可读性不强。只有
17、具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。 花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。,2018/5/18,50,职能分析法 （FJA）(Functional Job Analysis),所谓职能分析法，就是从工作活动单元职能作用的角度，对工作进行分析的一种方法。 由美国劳工部提出的一种针对工作、员工和组织三者之间的相互关系而采用的一种综合的工作分析方法。它以员工为导向来描述工作，明确了一名员工实际所做的工作内容。以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出了需加以收集与分析的信息类别，规定了职务分析的内容。此法要求职务分析主要从职务工作特点与任该职务的员工特点两方面进行。工作者功
18、能是指那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。这些活动如员工基本职能表。,2018/5/18,51,FJA中的工作活动分类要求,职能工作分析法不仅仅是依据信息、人、物三个方面工作进行分类，它对工作的分类还应考虑以下四个因素：在执行工作时需要得到多大程度的指导；执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度；完成工作所要求具备的数学能力有多高；执行工作时所要求的口头及评议表达能力如何。,2018/5/18,52,员工的基本职能,2018/5/18,53,上表中的每项职能描述一种广泛的行动，它概括出在与信息、人和事发生关系时工作者做什么。在信息、人、事三个范畴中，每一类的工作者功能的安排是有
19、结构的，即从不很复杂的功能上升到比较复杂的功能，然而这种等级关系有时是有限的、不精确的、本末倒置或根本不存在的。因而，应把这些情况解释为：是反映工作者与信息、人和事之间的关系特性，而不是表明职务复杂的严格水平。,2018/5/18,54,职能分析法（FJA ）的适用性,职能分析法（FJA）是用以分析非管理性工作最常使用的一种方法，它既适用于对简单工作的分析，也适用于对复杂性工作的分析。FJA的结果主要运用于职务描述，此外还可为建立职务操作标准提供基础，以及应用于职务设计等很多方面。这种方法的关键之处在于其系统性，从而还可为培训项目的设计提供充分的资源依据。,2018/5/18,55,职能分析法
20、的要求,工作设施要与职工的身体条件相适应。 要对职工工作过程进行详细分析。 要考虑工作环境条件对职工生理和心理的影响。 要考虑职工的工作态度和积极性。,2018/5/18,56,四、职务说明书的编写,2018/5/18,57,职务说明书的编写,（一）工作描述基本情况工作内容岗位关系（横向及纵向关系）工作权限工作环境（自然环境、社会环境和人际关系）工作时间（正常班制或轮班制）（二）任职资格任职资格心理素质身体条件,2018/5/18,中国科技大学商学院,58,职务说明书的内容1,2018/5/18,59,职务说明书的内容2,2018/5/18,60,职务说明书示例,2018/5/18,61,职务
21、说明书示例,职位说明书,职位说明书的作用和意义,对职位的特性要进行分析，而不是罗列职位信息 所有的分析都是对事不对人，而不管现在的任职者是谁 以事实为依据，而不是对职位进行判断 避免该职位的主管对职位的过多影响,编写职位说明书注意事项,职位概况任职要求工作领域、职责及目的业务权限、工作频率、工作依据,职位说明书的内容包括：,限定词 + 名词 如：人力资源部经理 财务部经理 行政部文员 在对职位进行评估后，得出的一个代表该职位相对价值的特定值。例如：30级、40级,怎样填写职位概况？,职位名称：,职位等级：,规则： 部门代号+顺序号,例如：HR_01 人力资源部经理 OC03 加盟部经理 I S
22、05 自营分店营业员 MP03 美工 AD04 安全员,职位编号：,怎样填写职位概况？,职位类型：,按工作性质划分的职位类别。,管理类：二级部门主管以上管理人员（如人力资源部经理）专业类：工程人员、IT人员、财务人员、人力资源人员、行 政管理人员、收银人员、保安主管营运类：客服人员、拓展人员、策划人员、商品管理人员采购类：新产品开发、采购人员配送类：收货人员、仓储人员、发货人员销售类：自营店长、柜组长、售货员、加盟区域经理、店长辅助类: 文员、保安员、票据员,怎样填写职位概况？,指本职位隶属的最小级别部门。例如：人力资源部 指本职位所在部门的直接领导部门。例如：人力资源部经理 直接领导部门为人
23、力行政中心。 指工作所在的行政区域。例如：深圳,版本号,标记职位说明书内容新旧程度的序号。例如：2.1 一般用“数字”表示，后一位数字越大，说明内容越新，例如： 2.2比2.1的内容更新,怎样填写职位概况？,所在部门,直接上级部门,工作地点,制定者、审核者,编号方法,指定的责任人。如制定者：詹钧,明确职位设置的目的。为什么要设这个职位？不设这个职位真的不行吗？,一句话：在(限制：法律、政策、上司等)下，做工作，达到什 么目的。即：动词+内容+目的,职位,职位目的,人力资源部经理,负责公司人力资源管理，提高人力资源工作绩效，保证人力资源目标的达成。,组织公司的会计核算及财务管理工作，为公司生产经
24、营管理提供财务信息及决策支持，保证公司经营所需的资金，提高资金的使用效率，保障公司资产安全。,财务部经理,职位的概要描述：,怎样填写职位概况？,同僚职位：指与本职位同一个级别，隶属同一领导的职位。 直接下属：指直接隶属本职位直接管理的下级职位。 通过组织关系的描述，明确该职位的上司、同僚、直接下属和工作中紧密联系的 其他职位。,人力行政副总,同僚职位,人力资源部经理,直属上司,本职位,行政管理部经理财务部经理IT部经理,直接下属：培训主管 薪酬考核专员员工关系专员文员,例：,财务部经理,营销部经理,IT部经理,核算会计,联系紧密的部门/职位,联系紧密的部门/职位,本公司内,本公司外,人才市场,
25、职业介绍所,职位关系：,怎样填写职位概况？,该职位的直接下属和间接下属的类别和人数 下属人员类别按其所在职位的类型判断、填写 直接下属指在组织关系中直接向该职位报告的下属人数 间接下属指在组织关系中间接向该职位汇报的下属人数,职位范围：,怎样填写职位概况？,怎样填写任职要求？,素质要求：,将该职位做得更高效，需要哪些素质，程度如何。素质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的个人特征。 （参见素质名称与定义）,（我应该做什么）,（我正在做什么）,（我适合做什么）,（我喜欢做什么）,（应知应会）,怎样填写任职要求？,例：人力资源部经理,基本/理想的学历、专业、经历（经验）和知识技能要求：,
26、“基本条件”指如果某人再低于这个资格条件时，连录用都困难。“理想条件”指符合公司未来发展要求的状况。 知识：指胜任本职位应具有的与专业相关的理论知识技能：指胜任本职位应具有的业务技能知识和技能可采用精通、通晓、掌握、具有、熟悉、了解6级表示法来进行评定,怎样填写任职要求？,是职位说明书的核心内容 描述的格式：,动词 内容 目的 如何做. 什么. 以/使/确保,审核 各部门人力资源需求 保证各部门人力资源的合理配置,工作领域：,按工作性质将本职位工作划分为几大块内容,怎样填写工作领域、职责及目的？,工作职责描述及目的：,可以用两个动词并列说明某次活动，如：“组织制定” 在应负责任描述中避免使用不
27、确定的词,如可能、大概、预计等。一定要是一个 明确的、准确的描述。,动词表： 在职位说明书中常用的动词有130多个，例如： 决策性质：批准、授权、监控、确定、领导、计划 管理性质：组织、衡量、达到、实施、改善、规范 支持性质：建议、提议、支持、预测、分析、评估 基本用词：检查、收集、发放、提交、处理、操作,怎样填写工作领域、职责及目的？,怎样填写工作领域、职责及目的？,职位名称,工作领域1,工作领域2,工作领域3,工作领域4,工作领域5,工作领域6,工作职责1,工作职责2,工作职责3,工作职责4,方法一：直接分解法,怎样填写工作领域、职责及目的？,人力资源部经理,组织管理,参与设计和优化公司的
28、组织架构及各部门的职位体系，保证公司架构设置的科学合理,负责部门和岗位职责的划分审核各职位任职标准，保证部门、岗位职责明确,人力资源规划,薪酬福利管理,绩效管理,招聘培训管理,劳动人事管理,组织对人力资源现状的统计分析，为人力资源的优化提供决策支持,审核各部门人力资源需求计划，保证各部门人力资源的合理配置,组织制定公司的薪酬体系并实施监控，保证薪酬工作的顺利进行,指导薪酬调研和分析，适时维护薪酬体系，保证薪酬体系的不断优化,组织制定和推行绩效管理体系，以达到激励员工，提高效益的目的,审核绩效考核结果，保证绩效考核的公平、合理,组织建立公司培训体系，为培训工作提供支持和保障,组织建立公司招聘体系
29、，为招聘工作提供支持和保障,负责监督公司员工调配、晋升及职称评定或推荐工作的开展，保证人力配置符合公司需求,负责审核劳动合同文本并组织劳动合同的签订、续签、变更，保证劳动关系的建立符合劳动法规,怎样填写工作领域、职责及目的？,根据日常工作经验枚举该职位的工作任务及职责：,组织对人力资源现状的统计分析，为人力资源的优化提供决策支持。组织制定公司的薪酬体系并实施监控，保证薪酬工作的顺利进行组织制定和推行绩效管理体系，以达到激励员工，提高效益的目的组织建立公司培训体系，为培训工作提供支持和保障组织建立公司招聘体系，为招聘工作提供支持和保障负责监督公司员工调配、晋升及职称评定或推荐工作的开展，保证人力
30、配置符合公司需求负责审核劳动合同文本并组织劳动合同的签订、续签、变更，保证劳动关系的建立符合劳动法规负责部门和岗位职责的划分，审核各职位任职标准，保证部门、岗位职责明确。审核各部门人力资源需求计划，保证各部门人力资源的合理配置。指导薪酬调研和分析，适时维护薪酬体系，保证薪酬体系的不断优化。审核绩效考核结果，保证绩效考核的公平、合理。审核公司年度培训计划，为培训工作做好规划。组织制定和实施公司的人员招聘计划，满足公司人力需求。处理劳动争议，妥善解决劳资纠纷。负责组织制定公司员工职业生涯规划管理制度、实施办法，为员工职业生涯规划提供工作规范组织制定本部门规章制度和工作流程，完善内部管理。审核薪酬调
31、整建议，并监控薪酬调整的执行，确保薪酬调整的合理性。指导绩效考核体系的优化工作，保证公司的绩效管理规范、系统地运行负责制定本部门的工作计划，定期组织召开部门工作会议，持续改进部门工作。,1、9、15人力资源规划,2、10、17薪酬福利管理,3、11、18绩效管理,4、5、12、13招聘培训管理,6、7、14劳动人事管理,8、16、19组织管理,方法二：列举归纳法,业务权限:,工作频率：,执行（拟制） 、组织执行（审核）、决策（审批）,日常工作：指天天需开展的工作 周期性工作：指定期（如一月一次等）需开展的工作 随机性工作：指不定期或零时性开展的工作,怎样填写业务权限、工作频率和工作依据？,开展
32、每项工作所依据的流程/制度文件、作业指导书,工作依据与说明：,评审方式 从上至下评审。组织评审小组审核二级部门主管以上职位；各部门组织评审其他职位说明 书。 评审的依据及要点,依据：根据部门职责及工作流程进行职位说明书的评审 要点：1、 该职位设置的理由（目的、角色）是否充分？ 2、职位关系是否明确？ 3、职位范围是否明确？ 4、任职条件是否明确？ 5、工作职责及目的是否明确？ 6、工作权限是否明确？ 7、工作依据是否明确？,职位说明书的评审：,职位说明书的评审和管理,职位说明书经审核者、上级部门主管审批后生效，一式两份，人力资源部与任职者各持一份，职位部门保存一份电子文档。职位编号根据编码规
33、则，由人力资源部进行统一编号，编号、版本号的更改工作，也由人力资源部统一实施。 每年初，人力资源部根据企业发展战略及组织调整情况，对职位说明书进行评审，适时做出修正，使之符合工作实际。 人力资源部负责对新进员工进行职位说明书的培训、考核工作。,职位说明书的管理：,职位说明书的评审和管理,职位说明书的评审和管理,职位说明书的修改：,职位说明书的修改权限在人力资源部，其步骤为： 职责变更：职位主要职责发生重大调整时，职位部门提出职责变更书面申请，人力资源部对申请进行可行性分析，在人力资源部确认基础上，申请部门经理、主管及任职者共同对职责变更信息进行分解、审核，并重新组合，理清原有权责关系，再按照职
34、位说明书编写程序完成修改，经人力资源部确认后，发布执行。职位合并：因工作需要或职位设置变化时，导致职位合并，职位发生变化的部门提出职位合并书面申请，人力资源部对申请进行可行性分析，经主管副总经理审核后，人力资源部协同部门经理、相关任职者对合并的职位进行分析，明确其新的职责，再按照职位说明书编写程序完成修改，并对相关的职位关系进行梳理，经人力资源部确认后，发布执行。 新增职位：因公司业务发展之需要，新增职位部门提出书面申请，人力资源部进行可行性分析，经总经理审核同意后，人力资源部、新增职位部门共同对新增职位进行分析，按照职位说明书编写程序完成修改，并对相关的职位关系进行梳理，组织架构进行调整，经
35、人力资源部确认后，发布执行。,五、胜任素质模型,工作说明书提供的基本生理和社会特征、知识与技能特征是人员甄选的硬约束，而对于人员甄选更具有实际意义是软约束心理特征，而这是借助胜任素质模型来获得的。基于胜任素质模型为基础的任职资格体系是目前人力资源管理研究的新方向之一。,胜任素质的历史背景,背景：美国外事局甄选驻外联络官原因：传统能力测验预测效率低或导致不公平委托：麦克米兰博士（哈佛大学心理学家）寻找驻外联络官方法：行为事件访谈法（总结出杰出者和胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出对外联络官的核心资质，并进一步确定最终人选。 ）发现：三种核心胜任特征（1）跨文化的人际敏感性（2）对他人的积极
36、期望（3）快速进入当地政治网络结论：测量胜任特征而非智力美国心里学家杂志（1973）（从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。 ）,1.1 什么是胜任素质?,（1）雇员的一种潜在特征（即：动机、特质、技能，以及个人自我形象的方方面面，社会角色或一套知识），它能带来高效并/或出色的工作业绩。理查德.博亚茨（1982）,（2）一种可能包含知识、技能、态度，以及任务、活动，产出或结果的“属性集合” 帕特里夏.麦克拉甘（1997）,通常，胜任素质所描述的要比一个具体的工作技能或知识所描述的更综合：“是个人可以将其从一种工作或任务转换到另外一种工作或任务的一般能力”。,
37、胜任素质,胜任素质(competency)是指能将某一工作(或某一组织,某一文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人特征。,胜任素质的基本层面,技 能: 将事情做好的能力,如商业策划知 识: 对某一职业领域的有用的信息 社会角色: 一个人力图向他人呈现的形象自我形象: 对自己身份的自我认识或知觉 特 质: 典型的行为方式动 机: 决定外显行为的自然稳定的思想,各职务共同需要的胜任素质,个人主动性 成就动机 主动性 概括性思维,工作组织 影响他人 团体意识,胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作,建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指
38、导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质,建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）,建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）,胜任能力模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台,什么是素质洋葱模型 美国学者R.博亚特兹(Rich
39、ard Boyatzis)对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究。提出了“素质洋葱模型”，展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。,素质洋葱模型详解：素质洋葱模型中的各核心要素由内至外分别是动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能等。 动机是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力； 个性是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向与特性； 自我形象是指个体对其自身的看法与评价； 社会角色是个体对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识；,态度是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果； 知识是个体在某一特定领域所拥有的事实
40、型与经验型信息； 技能是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。 在素质洋葱模型中，知识、技能等外层要素易于培养和评价，而个性和动机等内层要素则难以评价与后天习得。,冰山模型把胜任力形象地描述为漂浮在水面上的冰山，知识和技能是在水面以上的部分，是容易改变的胜任特征；而自我概念、特质和动机部分是属于潜藏于水下的深层部分，是不易改变的胜任特征，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。 洋葱模型的本质内容与冰山模型是一样的，但是此模型对胜任力的表述更突出其层次性。在这个模型中最表层的是知识和技巧，有表层到里层，越来越深入，最里层、最核心的是动机和特质，是个体
41、最深层次的胜任特征，最不容易改变和发展。,素质洋葱模型的启示,一个人的内心和动机是他的内核部，就像一个洋葱似的，这不是一个光学习能解决的。可能和他的出生，和他的父母从小对他的教育。有的人很内向，很可能他一出生，他生活很不幸福。或者他父母离异了，就会造成一个怪癖的个性。有的个性比较好的，比较随和的。这样的孩子，可能家庭是比较幸福的。这不光是学习就能解决一个人的内心和动机。所以，我们从小的教育是很重要的。然后，他外面一层有自我评价、态度和价值观。这也是我们要从小形成的，也是父母教育的。第三层是技能和知识。技能和知识是比较容易培养的，也是比较容易于评价的。这是素质的洋葱模型。他就像一个洋葱一样，内核
42、是共性，外面表现出来，看得见的是技能和知识。,素质模型有什么用？无论是在企业还是在现代公共部门的人力资源管理中，素质模型日益成为整个人力资源的基础。就是我们在任用人力资源的时候，我们一定要分析，这个职位需要什么素质，然后我们在选拔人的时候要考察一下他具备不具备这样的素质。我们选拔人的时候，怎么考察一个人的素质呢？可以通过笔试、面试，甚至可以通过心理测试的手段，也可以通过调查研究。可以访问一下和他接触认识的人。如果选拔一个重要的干部，应该细致一些。国家发改委曾经到某知名大学要一个学生，他是到投资公司工作，这个部门经过几次的选拔，几轮面试。第一轮面试，第二轮面试，第三次面试是一个无领导讨论，等到小
43、组讨论的时候，每个人都可以发言，这个发言当中看出一个人的素质。,结果这个部门还是不放心，尽管经过这么几次笔试、面试，又到这个学校里来调查一下，了解他的导师，这个学生平时道德如何？学习怎么样？态度怎么样？因为他们要选一个很重要的人，这个岗位比较重要。现在有很多企业选人很随便，不像刚才那个孩子，作公务员去的。选公务员还是比较慎重的。素质模型目前已经成为人力资源的基础，通过建立素质模型明确某一个职位的素质要求。可以为人员选拔，人员测评，技校考核，培训与开发提供基础性的平台。,人的素质从内到外大致划分为：内在素质（态度、动机、价值观等）知识和技能外在行为如果想要对被评价者做出比较客观的评价，一般取决于
44、以下两个主要因素：评价者的知识和经验被评价者暴露的外在行为的范围,胜任能力模型的重点表现形式是行为描述,知识,技能,行为习惯,个人特质/性格特征,动力/动机/价值观,容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,素质模型的重点表现形式,胜任模型表现形式,知识 会计, 市场营销，工程技能 机械操作, 制定预算, 制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为 配合，同情心, 冒风险, 团队合作性格特征 诚实，遵守道德, 自信, 自我调整,胜任能力模型结构
45、,胜任能力模型的结构分为三个层次：第一层次：胜任能力（名称和定义描述）第二层次：关键行为指标（对胜任能力的衡量指标项）第三层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低3个级别的描述）优秀表现（高）良好表现（中）较差表现（低）,胜任能力举例鼓励公开交流思想和知识,定义：（第一层次） 营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。 关键行为指标： （第二层次）营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩经常向员工或其同事征求意见并分享信息鼓励他人发表不同的甚至反对的观点运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。,
