1、平衡計分卡(BSC)落實企業經營策略 先導入平衡計分卡1992 年由哈佛大學教授 Robert Kaplan 與 David Norton 提出的平衡計分卡 （Balanced Scorecard）觀念，經過美國許多公司的實際運用後，所創造的利益，讓企業為之驚艷，根據美國財星雜誌（Fortune）報導，美國千大企業排行中，有 40%的比例均實行平衡計分卡（BSC） 。另外，調查也指出，超過 50%的企業已經採用平衡計分卡作為內部績效評估的方法，而哈佛商業評論也提出，平衡計分卡是近七十年來，最有影響力的策略管理工具。整體景氣的衰退、911 事件的衝擊，促使國際經濟進入最冷的寒冬，企業為了求生存，
2、在開拓財源不易的情況，只好努力降低成本，而最直接的方式就是裁員 ，根據行政院主計處的公布，失業率已高達為 4.51，失業人數升至四十四萬人，受波及家庭人口達一百零二萬六千人。面對裁員風波不斷，目前積極推動平衡計分卡的政治大學會計系教授吳安妮表示，企業要降低地成本，從裁員下手是最不高明的手段，因為人是公司最重要的智慧資本，若能在這個時機點，好好地將企業與員工作升級，並且運用在附加價值高的地方，那麼將能因應新的市場趨勢。平衡計分卡（BSC）從 1992 年開始在美國推動以來，已廣受美企業的認同，無論是製造業、金融業，甚至政府部門，都因為導入平衡計分卡而獲得新的競爭優勢，最為突出的案例，便是美國Mo
3、bil 企業。在 1993 年時，該公司的營業績效是同業中的最後一名，而在 1994 年實施平衡計分卡後，隔年的營運成績則躍升為第一名，對於如此驚人的成效，不僅為 Mobil 帶來競爭力的提昇，亦讓平衡計分卡成為企業激發成長的一帖良藥。究竟平衡計分卡有何種魔力？讓美國企業如此著迷，吳安妮表示，它最主要的精神在於，提供一個將策略轉變為行動方案的架構，讓企業的使命能夠轉化成期望的結果。平衡計分卡的四大面向吳安妮指出，平衡計分卡利用財務構面 、 顧客構面 、 內部程序構面以及學習與成長構面 ，來達成營運目標的提昇。對於企業的遠景與策略目標，四個面向思考的重點也有所不同：財務面考量的是，為了成功，對於
4、股東應如何來表現？而以顧客面來說，則是要如何面對顧客？內部程序面則要思考，為了滿足顧客，應在哪些流程有卓越的表現？至於學習與成長面，則是組織要如何學習改造？而每一個面向將從目標、衡量指標、目標值與行動方案來逐步落實，最終將達成企業的整體願景。而平衡計分卡最重要的涵意，就是制定企業整體的策略性議題 ，有了共同的議題後，經由四個面向的交互運作，是可以顯見具體的成效。不過，吳安妮也強調，公司整體的策略性議題，不能草率、急就章地制定，必須經過審慎的評估與制定，不能任意的更改，否則整體方向將無法確立，進而造成平衡計分卡無法推行。吳安妮以財務構面的策略議題為例，企業個體的策略透過平衡計分卡的實行，除了掌握
5、公司有形資產外，對於無形的資產亦能評估。以微軟的股票而言，就是因為有形與無形的資產結合，造成股價表現強眼的結果。而平衡計分卡以財務面為策略的最上端，將能有效衡量無形資產的可預期性。吳安妮指出，財務面的策略性議題，可從收益成長與組合、成本減少生產力的增進、以及資產的利用等三方面，來觀察成長、保持與收穫的策略目標。吳安妮進一步表示，財務面策略議題若是增進股東價值 ，那麼在衡量指標，可分為營收成長策略與生產力策略，爾後的目標值與行動方案，將可以逐步制定出來。同理，顧客面、內部程序面與學習成長面，都將在公司整體的策略議題下，進行各自的議題制定、目標、衡量指標、目標值與行動方案。當然，四大面向是環環相扣
6、的，且各公司整體策略議題的規劃也大有差異，因此，企業在公司的策略規劃過程，將視自己的需求來調整主要議題。而平衡計分卡最終的結果，除了達成整體的策略議題，亦能做到滿意的股東、愉悅的顧客、有效的流程以及充滿激勵與良好技能的工作力。運用平衡計分卡的五大原則平衡計分卡的導入，除了知曉四大面向的策略性議題，下一步要了解的是，運用的五個基本原則。吳安妮指出，透過執行團隊、事業單位、人力資源、預算及資本投資、資訊科技，將企業資源整合和聚焦在策略議題。其主要的五個原則分述如下： 將策略轉化成營運的術語吳安妮說到，在這個原則下，主要的目標是建立策略圖與平衡計分卡。也就是制定財務構面、顧客構面、內部程序構面與學習
7、成長構面之完整平衡計分卡。 將組織連結至策略各個部門均和平衡計分卡的施行有緊密的關聯，不會發生任何一個人員或單位，是與平衡計分卡無關的狀態。即總公司的計分卡定義出整體策略優先順序，各事業單位發展自己的長期計畫與計分卡，而計分卡所需的目標要與總公司的策略議程相符合，最後各支援單位發展出最佳實務的共享服務計畫，創造跨 SBU（ Strategy Business Unit，策略性事業群）的綜效。 使策略成為每人每天的工作平衡計分卡最重要的意義之一，就是讓每個人都能制定自己的平衡計分卡，讓每位員工知道整體目標下，自己應該扮演的角色，同時也透過平衡計分卡了解自己的核心能力。 使策略成為連續性的過程平衡
8、計分卡的實行，是一個連續的過程，它可以結合過去傳統的策略發展流程，讓平衡計分卡的引進，可從長期、中期、短期等不同的階段來實行。 透過高階主管的領導，驅動組織的變革任何計畫的實行，若沒有獲得主管的認同，是無法順利地完成，因此部門主管在獲知平衡計分卡的好處之後，須向公司最高領導人做具體的建議，讓領導人員清楚瞭解平衡計分卡的運作，才能夠真正落實平衡計分卡的推動。由於平衡計分卡是強調財務和非財務兩大部分，因此，影響範圍遍及組織上下的所有員工。舉例來說，員工必須瞭解他們的決定和行動，會影響財務的後果為何，而主管則要知道長期財務成功的驅動力量在哪裡。所以在導入的流程上會有四個階段：第一、澄清並轉化願景與策
9、略；第二、與現有體制作溝通與連結；第三、實際執行平衡計分卡；第四、策略性回饋與學習。這四個階段與上述的五個原則，是平衡計分卡的一體兩面。事實上，平衡計分卡的引進，在主管、IT 人員、外部顧問等，是有不同的考量重點，吳安妮提到，IT 人員必須站在協助企業內部員工的角色，發揮功能，也就是要檢視企業目前的 MIS 系統，瞭解企業使用的套裝軟體、作業系統、ERP 以及化程度等。換言之，IT 人員必須建立現有資料庫與平衡計分卡系統的轉和介面，並利用 Data-washing 技術，抓取散布各處的資訊。平衡計分卡的功能與效益企業導入平衡計分卡的具體功能，可以從四個不同的構面瞭解價值的創造，如財務面可從股東
10、的觀點觀察成長、獲利力與風險的策略；顧客面可以看出創造價值與差異化的策略；內部程序面，可決定顧客與股東滿意度之企業流程的優先次序；學習成長面，可決定支援組織變革、創新和成長的順序。除此之外，平衡計分卡還能讓經理人衡量事業單位在現在與未來的顧客價值創造情形，顯示長期性優越價值與競爭優勢的原因。另外，平衡計分卡的管理系統，可協助企業聚焦在策略議題，重新定義與顧客的關係、流程的改造，並教導員工新的知識、部署新的資訊科技基礎建設。同時，它重視四個構面的管理，可以避免其它管理技術引發次佳決策的缺點。再者，平衡計分卡可以為績效管理的中心架構，做到快速與可靠地反應績效改善的動因與方向。在導入平衡計分卡的過程
11、，吳安妮特別指出，應該避免的問題：管理的輪替 、 設計的失敗及流程的失敗 。其中在流程方面，應該注意是否發生，缺乏高階主管的承諾、太少人員參與、計分卡只停留在高層、發展過程太長，並將平衡計分卡視為只做一次的事情、將平衡計分卡當成系統專案、雇用經驗不足的顧問、以及只為了獎酬分配而須應推動平衡計分卡。唯有掌握平衡計分卡的內涵，避免技術、人為與組織的問題，定能看見平衡計分卡帶來的優勢。徹底驅動組織績效 平衡計分卡有一套就常年輔導企業的顧問來說，企業的 CEO、CFO、CKO、CIO 等，常常因同一個問題所苦，也最常提出這樣的問題：.管理的理論、手法與系統這麼多，如何達到整合以提供最有效的管理智慧、知
12、識與資訊.？ 。平衡計分卡的基本觀念面對廿一世紀之企業經營挑戰，全球的衝擊與資訊的焦慮，企業無不苦思徹底掌控組織績效的終極管理工具 。企業遭遇的變革挑戰，從組織外部（競爭者、消費者、供應商到經銷商）到組織內部（股東大會、董事會、經營團隊、核心成員到一般員工） ，事事必須兼備而不能偏頗。所以，一套一以貫之的平衡計分卡、管理系統乃至於化工具的運用，便成為企業維繫競爭優勢的必要手段。平衡計分卡乃為美國財星雜誌前五百大企業所公認最具效力的管理工具。此項觀念，係由哈佛大學教授 Robert Kaplan 與 David Norton 於 1992 年所提出，根據 Robert Kaplan 與 Davi
13、d Norton 針對許多發展出創新績效衡量系統的公司所進行之個案研究。此寶貴經驗所發展出的這套績效評估制度，不同於以往只重視短期財務目標的傳統績效評估系統，主要係以平衡為訴求，尋找企業短期與長期目標、財務與非財務之量度、落後與領先之衡量指標、以及企業內部與外部績效構面間之平衡狀態。平衡計分卡可將公司策略轉變為企業營運的具體行動，使其在組織內的每一成員，於日常工作中落實執行公司策略，使組織取得市場競爭優勢。透過此制度，能把組織的使命和策略轉化為一套全方位績效衡量指標，作為策略的衡量與管理體系架構。Kaplan 與 Norton 之平衡計分卡，係將績效評估指標分成四個重要的構面，此四構面分別為顧
14、客構面 、 財務構面 、 內部程序構面及學習成長構面 。當組織針對此四個構面設計出適當的績效衡量指標，即可提供公司營運所需的資訊，針對組織績效進行最即時的掌控，又不會使資訊的提供太過龐雜、無效率而失去效用，更重要的是可以透過數據化、具體化的績效衡量數據，推導組織未來之發展策略與定位，促進企業願景與策略的達成。平衡計分卡的實務導入Robert Kaplan 與 David Norton 於 1992 年提出平衡計分卡之觀念後，在美國產業運用的公司愈來愈多，美國 Fortune 雜誌一千大企業中，有 40以上的公司已經使用平衡計分卡的制度。近兩年，國內企業也紛紛引進平衡計分卡的概念，不過相關組織策
15、略訂定與平衡計分卡連結部份的實際推行步驟，或是實際經濟、快速、有效推導的資訊卻較為缺乏。平衡計分卡強調財務和非財務性的量度，必須是商業智慧（Business Intelligence）的一部分，影響範圍應該遍及組織上下所有的員工。舉例來說，線上作業員必須了解他們的決定和行動造成的財務後果；資深主管必須了解長期財務成功的驅動力量。平衡計分卡的目標和量度，並不是把財務和非財務性的績效量度隨意湊合起來而已，反之，它們是在事業單位的使命和策略的驅使下，透過一個由上到下的流程衍生出來的。以下則為平衡計分卡的四個主要導入流程：第一階段：澄清並轉化願景與策略。第二階段：溝通與連結（與現有體制） 。第三階段：
16、執行平衡計分卡。第四階段：策略性回饋與學習。高階經營者、顧問與 IT 人員的角色Garbage in， Garbage out一直是資訊決策系統導入時必須避免的缺點。在平衡計分卡的系統導入中尤其如此，在整個系統導入的過程中，高階經營者、顧問與 IT 人員必須同步確認願景、策略、策略地圖及關鍵衡量指標等的代表性及正確性。舉例來說，平衡計分卡的導入過程中，高階經營者與顧問必須確認關鍵衡量指標（KPI）的代表性以及關鍵衡量指標的公式與歷史值。如 ABC 公司的策略目標為降低管銷成本，其中一個關鍵衡量指標為員工行政成本金額，則可能衡量這個關鍵衡量指標的公式，包括各單位的員工年資數、各單位的員工人數、各
17、單位行政人員數目等等，而企業到底應該使用那一個指標，則取決於企業的實務狀況。這也是一般企業在進行平衡計分卡系統導入時，委託外部企管顧問執行的重要工作。一般而言，外部企管顧問會依據企業的運作流程、企業經營者的焦點以及產業標竿企業的參考指標等來作為判斷依據。平衡計分卡系統功能與選擇平衡計分卡的導入，牽涉大量且複雜的數據資料運作，因此透過資訊系統的協助，可以幫助高階經營者更快速且精準的掌握資料。最底層為公司現有資料庫系統，包括公司現有會計、行政及生產資料系統，這個部份也就是上述在平衡計分卡導入時，IT 人員必須檢視企業目前 MIS 系統，了解目前企業中使用報表的格式（如Excel、 Access、套
18、裝軟體、MRP 或 ERP 等） ，以及化的程度。第二層則依照使用者在平衡計分卡中使用的介面為 Client 端的應用程式，或者 Web 端的 Browser 而建構不同的伺服器。第三層則是平衡計分卡系統的介面，由於平衡計分卡的系統與現存企業的資料報表格式可能不同，而且關鍵衡量指標的歷史值，可能散布在不同的資料庫中，因此 IT 人員必須建立現有資料庫與平衡計分卡系統的轉換介面，並利用 data-washing 的技術抓取散布各處的資訊。最上面一層則是使用者，高階經營團隊可透過平衡計分卡的系統，將以往散布各處的雜亂資訊予以整合，並透過平衡計分卡系統的分析工具，幫助高階經營者進行決策及績效管理。一
19、般來說，平衡計分卡的系統功能包括以下四項 : 按照權限不同，達到分層控管平衡計分卡系統可依照不同的管理層級或部門，訂定不同的權限設定。讓公司的經營管理，達到分層控管的功能。如公司的總裁（CEO）每天只注意銷貨額、客戶滿意度等關鍵指標而財務主管（CFO ） 則著著重於現金流量、應收帳款等。 策略地圖公司可透過平衡計分卡系統，將本身策略目標建立清楚的因果連結。高階經營者可隨時掌控各策略目標之營運狀況，並且針對策略地圖連結，可依據現有的績效數據進行檢視，分析策略之間的連結強度與相關程度，作為未來策略推演的回饋參考依據。 績效管理面板高階經營幕僚與主管可依照不同的管理層級需求，挑選特定的績效指標進行績
20、效表現之顏色管理，如有低於警戒狀況發生，可清楚的從面板上得之最即時的訊息。並且針對出現紅色警訊的策略目標，可以進行下鑽的動作，以察知確實出現狀況之績效指標為何，以及該績效指標之確實數據以及周期變化。 儀表板主管可選擇特定的績效衡量指標作管控，所有經營狀況均可以不同的顏色作管理，圖中紅色代表危機、黃色代表警戒、綠色代表一切正常。平衡計分卡的系統選擇，則取決於高階經營者想要獲得正確且即時資訊的成本 ，由經濟學的角度來看，即獲得每一個衡量指標的邊際成本等於獲得正確且即時資訊的效益。也就是說，如果高階經營者想確認的不僅僅只是集團性的策略目標值衡量，還包括每個公司、每個部門、每個營業據點甚至每個銷售人員
21、的業績達成值，則所需的平衡計分卡系統就更為複雜。因此如何選擇一套適用於企業體的平衡計分卡系統，必須考慮的因素包括管理面與 IT 系統面。總結來說，平衡計分卡制度主要在建立一個評量架構，與任務及策略緊緊結合，讓員工有依循方向，並驅動現有工作績效，持續不斷改進與學習。而平衡計分卡系統則透過資訊工具幫助高階經營者進行策略與績效之連結，以方便高階主管進行策略擬定與績效管理。如何選擇平衡計分卡系統延續徹底驅動組織績效，平衡計分卡有一套一文中，所提到的平衡計分卡相關好處與優點。特別就企業的 CEO、CFO 、CKO、CIO 而言，最常遇到這樣的問題：我一個總經理要管工廠、要管業務、還要知道人事，我那有這麼
22、多時間看這麼多報表與資料。 ；而平衡計分卡（Balanced Scorecard）則透過 IT 科技的協助，將所有繁瑣雜亂的數據轉化為決策的分析與效率。因此如何選擇一套適用且具備成本效益的平衡計分卡軟體系統，即為導入平衡計分卡的關鍵工具，則可幫助節省時間及增加績效性。平衡計分卡系統的選擇平衡計分卡的導入牽涉大量且複雜的數據資料運作，因此透過資訊系統的協助，可以幫助高階經營者更快速且精準地掌握資料。徹底驅動組織績效，平衡計分卡有一套一文中曾經說明，平衡計分卡的系統選擇，取決於高階經營者想要獲得正確且即時資訊的成本。因此若企業中欲獲取每一個部門、每一個銷售人員、每一樣資產、甚至每一樣活動的成本及銷
23、售額，則企業必須透過更複雜的資訊系統以及更耗費成本的管理。因此從獲得每一個衡量指標的邊際成本等於獲得正確且即時資訊的邊際效益公式，就可以看出最適的正確且即時資訊比例。因此，如何選擇一套適用於企業體的平衡計分卡系統必須考慮的因素包括管理面、IT 系統面與BSC 線上功能面。以下即是說明在這三個構面所必須考量的相關因素。管理面在管理面的部分，主要必須考量企業使用平衡計分卡 IT 系統的管理效率與成本效益的平衡點。因此在平衡計分卡 IT 系統的選擇必須考量下述因素: 企業經營者的考量對於企業經營者，重點在於資訊工具對於企業本身經營的效益與效率，根據各企業高階經營者敘述中，疑慮與擔心的是僅以單純的關鍵
24、衡量指標（Key Performance Indicator）以及策略地圖，是否能夠衡量企業體的績效。因此在高階經營者的眼中，重要的不僅是 IT 軟體系統的選擇，更包括整個企業策略建構的邏輯思維與策略意圖。這個部分也是企業體必須借重管理顧問的部分。透過管理顧問的協助，可有效轉換高階經營者所使用的管理語言與 IT 技術人員所使用的技術語言 。因此平衡計分卡的軟體系統是否能夠有效協助高階經營者溝通與管理績效，是企業經營者的重要考量。 組織規模組織規模的大小與地理區域的分配，會影響企業採用平衡計分卡的意願。舉例來說，一個跨國的企業，使用平衡計分卡可有效降低跨地域績效衡量的困難度。因此組織的規模越龐大
25、，越需要透過平衡計分卡 IT 資訊系統的協助。 導入時間平衡計分卡 IT 系統的選擇還包括導入時間長短的選擇，導入時間的長短牽涉到平衡計分卡實務導入相關層面，如策略推導的過程，策略地圖的設計等。而平衡計分卡 IT 系統的選擇部分，則必須注意系統上線時間、介面設定時間與相關訓練時間等。 訓練成本平衡計分卡 IT 系統的導入，不僅只是單純購買軟體或系統載入，還包括相關系統的技術移轉與使用。平衡計分卡的策略，是依照外界環境、資源及時間的演進進行相關的調整。除第一次導入時可尋求外部管理顧問與 IT 系統軟體廠商的支援，後續的策略地圖調整、KPI 調整與相關參數的設定，企業體都必須進行專案的技術移轉，因
26、此平衡計分卡 IT 系統的訓練成本是平衡計分卡 IT 系統導入的變動成本。如何確保成本效益下的技術移轉，是選擇平衡計分卡 IT 系統的重要考量。 價格（web/client server、增加使用者、客製化）價格當然是平衡計分卡 IT 系統選擇不可或缺的考量因素，而這樣的成本會牽涉到系統本身的相關因素，如系統本身是屬於 web 還是 client server。第二個可能增加成本的因素是使用者的人數，這包括購買平衡計分卡 IT 系統軟體時所選擇的人數，以及可以同時上線的人數，這關聯到組織未來規模的擴充與組織可以獲取相關資訊的人數。第三個會增加成本的因素是客製化的成本，由於標準化軟體部分的功能將
27、不符合企業體的需求，因此後續為符合企業要求而產生的程式撰寫成本也是必須考量的因素。IT 系統面在 IT 系統面，企業不僅要考量傳統上選擇 IT 系統必須考量的因素，還必須搭配平衡計分卡的相關觀念與要求，進行平衡計分卡 IT 系統的評估。需要考量的因素如下: 程式語言企業在選擇平衡計分卡 IT 系統時，必須確認企業本身所使用的 OS 系統，因為這牽涉到平衡計分卡 IT 系統是否能夠跨平台使用，特別是針對跨國企業。如果企業本身所使用的 OS 系統不同，則必須使用 JAVA 語言所撰寫的平衡計分卡 IT 系統。 前端資料庫（SQL / Oracle 可否相容）由於平衡計分卡 IT 系統必須載入許多關
28、鍵績效衡量指標（Key Performance Indicator）的數值，如會計系統、生產系統，因此選擇時必須注意相關關鍵績效衡量指標（Key Performance Indicator）的數值是存在於現有組織的何處，而所選擇的平衡計分卡 IT 系統是否能夠支援這些前端的資料庫。特別是企業在經營多年後，企業體內部隨時間所購買及導入的相關應用軟體，往往具備不同的版本，不同的資料庫系統，因此確認相關的前端資料庫是重要的考量因素。 使用者親和度由於平衡計分卡 IT 系統的使用者往往是企業的高階經營者，根據經驗目前高階經營者的相關電腦操作技能往往較弱，因此平衡計分卡 IT 系統的使用是否簡單、明瞭是
29、企業選擇平衡計分卡 IT系統時的重要因素。 安全性由於平衡計分卡本身展現企業的策略地圖及相關的衡量指標，某種程度上屬於企業的機密，故平衡計分卡 IT 系統的分層控管與權限設定是非常重要的考量因素。在分層控管時必須注意平衡計分卡 IT 系統是否可以設定依照不同職位，如 CEO、 CFO、CKO、CIO 所應該監控的不同指標。以及可否依照不同職等，如總經理、經理、課長等不同階層所應該監控的不同指標。 系統設定變更之方便性由於策略是一種因應外部環境與內部資源而調整的選擇，隨著時間的演進，企業必須調整平衡計分卡 IT 系統本身的策略地圖、關鍵績效衡量指標的數值等，因此系統是否容易設定，公司本身的IT
30、人員是否可以自行設定，還是必須透過繁複的程式修改，這都是選擇平衡計分卡 IT 系統時必須考量的因素。 系統擴充之容易度由於 IT 設備與軟體科技日新月異，幾年間企業的 OS 系統以及軟硬體設備都有不同的調整，因此平衡計分卡 IT 系統是否能夠隨系統擴充而不影響本身的使用，亦是選擇時考慮的重要因素之一。 中文化程度由於國人語文能力仍然有限，平衡計分卡 IT 系統本身的語言支持程度，也會影響平衡計分卡IT 系統的選擇。當然對於跨國型的企業體，組織本身所使用的語言及相當多樣，尤其是近來台灣赴大陸投資企業，兩岸三地的運作模式已經相當普遍，對於繁簡體的轉換也相當重要。因此平衡計分卡 IT 系統是否能支援
31、不同的語言，將有助於提高企業體使用平衡計分卡 IT 系統的意願。BSC 功能面在 BSC 功能面的部分，主要必須考量平衡計分卡 IT 系統的功能與功效。其選擇必須考量下述因素：1. 策略地圖平衡計分卡的觀念，包括從公司願景的建立、策略的導入以至於關鍵衡量指標(KPI)的訂定。平衡計分卡中一個重要的部分，就是公司策略的展現，因此平衡計分卡 IT 系統是否可以清楚而且具有管理意涵的展現公司策略，是選擇平衡計分卡 IT 系統的一個重要考量。於實務導入的過程中，最常發現的是公司不是沒有策略，而是每一個人對公司的策略有不同的考量，公司的CEO、CFO、COO 等，以至於落到公司的各功能部門主管，每個人都
32、對公司的經營策略有不同的解讀與看法，透過平衡計分卡 IT 系統可以幫助大家所討論的方向與管理語言有一定的方向與規範。2. KPI 訂定公司在制定好整體經營面的策略目標，也展現成公司的策略地圖後，緊接著訂定衡量每個策略目標的關鍵衡量指標(Key Performance Indicator)。因此，一個良好的平衡計分卡 IT 系統必須能夠設定每一個策略目標的關鍵衡量指標(Key Performance Indicator)，並且可以因應公司的策略目標改變，進而輕易的調整關鍵衡量指標。3. 權數訂定每一個策略目標往往擁有許多個不同的關鍵衡量指標，如提昇公司滿意度這樣的策略目標，可能具有客戶投訴率，客
33、戶滿意度等不同的關鍵衡量指標，然而是否每一個關鍵衡量指標是否都都具備相同的權數呢？如提昇公司滿意度的兩個關鍵衡量指標客戶投訴率及客戶滿意度可能分別的權數為 20%及 80%。因此平衡計分卡 IT 系統必須能夠設定每一個衡量關鍵衡量指標的權數值。4. 周期定義當公司已經擁有清楚且具有競爭力的策略地圖，也訂定相關的關鍵衡量指標後，必須考慮公司的高階主管多久要更新平衡計分卡的資料。根據經驗，在一個半導體設備業中，產業變動的速度非常的快，因此因應的更新速度也較快，資料更新的周期也較短；而另一個石化業的案例，則約每個月更新一次相關的資料，因此資料的周期也較長。平衡計分卡 IT 系統必須能夠設定每一個衡量
34、關鍵衡量指標的周期定義。5. 顏色管理在公司設定好完整的策略地圖，也制定相關策略目標的關鍵衡量指標的權數值及周期定義。公司的平衡計分卡 IT 系統已經大略建制完成。以下則說明平衡計分卡 IT 系統的分析功能：顏色管理，指的是從策略地圖中，我們可以清楚透過顏色的顯現來判別公司營運的績效。顏色管理中，我們可以明顯的看出紅色的策略目標是公司績效出現問題的地方，而綠色的部分則是績效表現較好的策略目標，因此一個良好的平衡計分卡 IT 系統必須能夠透過顏色的展現來說明績效管理的優劣勢。6. 下鑽分析下鑽分析，指的是 CEO 可根據顏色管理中，針對績效不好的紅色策略目標進行更進一步的追蹤，比如提昇公司滿意度
35、這樣的策略目標為紅色，因此可進一步分析是客戶投訴率，還是客戶滿意度等不同的關鍵衡量指標出現問題，甚至可更進一步分析是那一樣產品，那一個地理區域，甚至那一位業務人員的績效出現問題。7. 預測功能一個良好的平衡計分卡 IT 系統，除了扮演績效管理的角色，也是傳統決策支援系統(DSS)的延伸。因此在平衡計分卡 IT 系統已經載入各項關鍵衡量指標的歷史值後，CEO 可透過平衡計分卡 IT系統，作進一步策略的預測與分析。8. 回歸分析除了預測功能之外，平衡計分卡還必須具備迴歸分析(What-if analysis)的相關功能。在實務導入的經驗中，困難的不是在策略目標的形成，而是策略地圖的連結，也就是每一
36、個策略目標要如何連結，彼此的關係為何？而一個良好的平衡計分卡 IT 系統可以透過 What-if analysis 的功能，協助CEO 思考策略地圖的訂定與校準。9. 儀表板以上簡述平衡計分卡 IT 系統的相關功能之後，重要的是，CEO 到底需要知道那些東西，是二、三十個策略目標的連結，還是五、六十個關鍵衡量指標的數值，其實這些都不是一個 CEO 應該注重的重點與方向。CEO 可以透過平衡計分卡 IT 系統的儀表板進行相關的績效管理，透過儀表板上的分數與顏色的分配，進行重點式與例外的管理，並且把更多的時間運用在公司未來營運策略的思考。以上分別說明平衡計分卡 IT 系統在管理面、IT 系統面以及
37、 BSC 功能面的相關選擇方式。選擇一套良好的平衡計分卡 IT 系統，不僅影響平衡計分卡前端管理面的策略導入，更影響到公司未來營運策略的形成與規劃，特別是平衡計分卡 IT 系統的預測功能。試想如果平衡計分卡 IT 系統展現的是一個錯誤的策略目標，甚至錯誤的關鍵衡量指標，那對公司的影響則是無遠弗屆的。因此企業在導入平衡計分卡時，如何與管理顧問公司以及軟體廠商合作，以達成三贏的局面，是我們必須要重新思考的一個重要課題。平衡計分卡 vs.方針管理談到平衡計分卡的應用，政大資管系副教授姜國輝表示，平衡計分卡最大的優點，便是跳脫傳統會計與財務系統的思考面向，以全面性的企業經營和資訊管理系統為方向，讓財務
38、面、顧客面、內部程序面，以及學習與成長面達到彼此的平衡，進而創造獲利優勢。掌握無形資產平衡計分卡過去企業管理的營運成敗、利潤成本是建立在各方面的資源運用，以傳統的製造業為例，姜國輝表示，主要的資源會放在製造這個領域，但是在生產過程，除了要考慮製造流程外，人力資源、財務等因素，同樣也會影響製造業的獲利表現。因此在同一時間的考量因素是相當複雜的。姜國輝指出，平衡計分卡最主要是以非財務項目來達到財務項目的平衡。另外一方面，平衡計分卡與其它管理方針不同的是，它可以掌握無形資產，甚至是運用未來的資產，來達到現階段企業的平衡，而這可從股市的概念股可以獲得驗證。不過，姜國輝也十分肯定，平衡計分卡是一個很好切
39、入知識管理的思考方式。姜國輝以過去從事歐洲的研究計畫為例，利用方針管理與品質機能展開作為企業的資訊架構，其最重要的核心並不是結果的呈現。事實上，若以製造業在導入平衡計分卡的例子看來，某些特徵並不會清楚展現，所以，平衡計分卡的四個面向，會因為產業別的差異，讓某個面向較不凸顯，以政府機關來說，財務面可能不像一般企業，會有特別的財務議題。因此，姜國輝認為，在不同的產業別，採行的經營管理方針也許也會有所不同。品質要求達到整體平衡方針管理另外，姜國輝也指出，平衡計分卡與方針管理、品質機能展開有許多相似處，甚至和 ERP 也有許多相呼應的地方，以企業為例，導入 ERP 也會有財務因素的考量，但並不會像平衡
40、計分卡從財務面為出發點，而有明顯財務、會計的特性。對於非營利機關的公益團體或政府而言，是不可以太過於考慮金錢的利潤。因此，利用平衡計分卡來達到各方面平衡的情況，並不是財務面，而是品質。面對這樣的現象，姜國輝建議，非營利組織的經營管理方向，應該會比較接近方針管理。至於製造業的經營管理方向，則偏向採行 ERP 或是品質機能展開，而姜國輝也一再強調，平衡計分卡的觀念與方法，絕對是知識經濟時代，企業用來衡量的主要方向。方針管理？平衡計分卡？關於企業經營管理的方向，過去有方針管理、品質機能展開，近來則有 ERP、平衡計分卡，究竟這些經營策略有著哪些差異？姜國輝指出，ERP 會特別強調資訊科技的應用，藉由各部門的資訊透明化，來達到整個企業生產和營運成長，換言之，ERP 是利用資訊透明化，造成各個領域能夠平衡，進而達到整體營運生產的計畫。其中在跨領域與跨部門的部分，ERP 是利用資訊科技來達成企業的營運目標。方針管理與平衡計分卡最大的差異是，方針管理目前仍著重在品質，它並沒有提出要掌握無形資產。另外一方面，方針管理在品管表的設計上，有著相當明確的項目與檢驗方法。而這方面對照
