1、战略性留守, TCL 手机定位迷途 亢樱青 家电企业都希望通过手机业务, 获得另一张行业洗牌前的入场券, 但结果往往并不尽如人意。发明了无数“黑科技”的索尼让无数粉丝甘心为其充值“信仰”, 但在手机市场却一直表现平平。索尼 CEO 平井一夫曾对外释疑为什么索尼坚持留在智能手机市场。“尽管我自己也认为索尼在智能手机上难以胜出, 但索尼会坚持留在智能手机市场。原因是, 所谓的行业大洗牌基本上每十年就会发生一次, 洗牌过后, 人们交流的方式会发生巨大变化。如果不继续坚守智能手机业务, 下次洗牌时连入场券都没有了。此外, 如果索尼选择放弃, 就会丢掉与零售商和运营商之间培养出的良好关系, 即使未来有好
2、点子, 也无法快速将其推向市场。”平井一夫的“战略性留守”也可以解释为“不打没有准备的仗”。智能手机发展到现在已经是相对成熟的产业, 一年再也不会出现百分之几十的爆发式增长, 在产业链管理, 渠道关系已经很稳定的情况下, 企业临时入局的可能性越来越小。“手机相对家电而言有三个更复杂的环节, 一个是上游供应链。一个手机至少有 300 个零部件, 再加上软件合作伙伴也非常多, 整个产业链关系非常复杂, 管理好就很困难, 不可能临时入局时就能全盘整合;另外下游渠道也很复杂, 和运营商的关系, 公对公的合作需要一个扶持期;再就是公开市场渠道, 中国有不下 2000 个手机代理商, 也不可能短时间攻克。
3、你要准备齐全, 要给产品搭好通路需要时间, 你的竞争对手不可能给你几年时间发展壮大起来, 或者等你准备就绪的时候时机已经过去了。”奥维云网分析师龚贞贞表示。如今家电已经进入微利时代了, 加上小米等互联网企业也在打入家电市场, 竞争更激烈, 企业需要新的增长点。从相关多元化战略拓展途径来看, PC、平板、VR、手机都是可以拓展的业务, 但 PC、平板市场正处于下滑期, VR、可穿戴还在起步阶段, 权衡来看, 手机产业规模够大也很稳定, 产业具有不可替代性, 手机先后取代了 MP3、收音机、摄像机等功能。龚贞贞判断, 在我们能够预见的 10 年内, 手机都会一直存在并占据着人们的生活, 也成了家电
4、企业纷纷转入的新战场。TCL 手机的定位迷途TCL 其实是国产手机中的一员老将了。在十几年前的功能机时代, TCL 手机销售额就高达 94.5 亿元, 利润占 TCL 集团总利润的 80%以上, 手机业务成了 TCL 利润来源的中流砥柱。不过耀眼的成绩背后却早已埋下高峰跌落的隐患:TCL 手机销量严重依赖海外市场, 且中低端功能机占比过高。据 TCL 集团公布数据, 2016 年 10 月智能手机销量 391.3 万台, 93%是来自于海外市场, 这也表明, TCL 手机在国内市场地位几乎已经丧失。“TCL 在 21 世纪初就进入手机市场了, 已经有经验存在, 手机和家电业务的渠道相关性, 业
5、务相关性, 生产代工零部件的组装都很类似。但产业发展都有关键性的时间节点, 比如手机经历了 MP3 手机、拍照手机、智能手机、4G 手机, 有的企业能够跟上节奏, 有的企业赌的点不对, 就会离主流越来越远。”龚贞贞说。为了重振手机事业, TCL 通讯在 2015 年底进行了重大重组, 邀请前华为消费者业务中国区 CMO 杨柘担任 TCL 通讯中国区总裁兼首席运营官;同时, 中国业务团队还空降了另外 18 名高管。在杨柘的带领下, TCL 品牌定位和风格有了转折性的改进。然而, 对于这些产品消费者认知度并不高, 在一年多的时间里, TCL手机的销量并没有太大的起色。甚至在华为、OPPO、vivo
6、 等国内手机品牌的挤压下, 市场份额出现一定的下滑。2016 年 TCL 通讯销售通讯设备及其他产品 6, 876.6 万台, 同比下降 17.7%;2017 年一季度, 海外市场延续低迷态势, TCL 通讯实现产品销量 1054.6 万台, 同比下降 38.7%。“我们必须要在中国市场重建 TCL 通讯的竞争力。”面对 TCL 通讯业务迟迟不见起色, 而营销费用却丝毫没有减少的情况, TCL 董事长李东生没能给杨柘更多时间。今年 2 月, 刚刚空降一年零两个月的杨柘离开 TCL。如今看来, 杨柘迫切需要改变陈旧的 TCL 举措是有些太过急切了, 希望在最短的时间内为 TCL 变装易容, 改变
7、在消费者心目中已有的品牌印记。可事实上, TCL 在消费者认知中的积淀太厚重, 一个低端的品牌很难在短时间内通过“整容”发生本质的改变。家电企业遇到的那些“坑”TCL 手机的发展代表着大多数家电企业做手机所走过的“坑”。在营销战略专家顾均辉看来, “宛如生活”、“剑胆琴心”和 OPPO 的“充电 5 分钟, 通话 2小时”的宣传语相比, 并不是一个好的诉求点。“1998 年到 2002 年王老吉当时诉求八个字, 叫幸福家庭、永远相伴, 2002 年它改成怕上火喝王老吉加上中国好声音的宣传才迎来了销量的爆发, 这里也是宛如生活、剑胆琴心这种品牌定位的问题。所有的成功的定位语言都有一个特点, 就是
8、讲大白话, 而不是消费者听不懂的标准废话。”2016 年 12 月, TCL 收购了加拿大品牌黑莓, 试图借助国际品牌黑莓重塑其手机产品竞争力, 希望通过新款黑莓手机“逆袭”全球中高端手机市场。和 TCL 收购国外手机品牌黑莓一样, 联想曾斥资 29 亿美元从谷歌手中接下了被称为“烧钱无底洞”的摩托罗拉, 旨在超过小米跃居全球第三大智能手机厂商, 但效果不尽如人意。“这体现了国内企业普遍的商业风格:简单的拿来主义。如果我们拿来的是处于上升状态的品牌, 或许还有上攻的机会。但我们拿来的总是正在走下坡路的品牌, 自己没有造血能力, 还需要别人给他输血。”龚贞贞表示。TCL 手机的发展代表着大多数家
9、电企业做手机所走过的“坑”, 图为 TCL 董事长李东生提起 TCL, 消费者的第一印象是彩电;提起格力, 第一印象是空调;提起国美, 第一印象是家电卖场, 正是这些家电企业的突出优势使得他们在进入手机行业时很难攻克消费者的固有印象。家电做手机做不好的重要原因和家电产品的产品特性有关。比如电视几年一换, 耐用就好, 手机基本一年一换, 生命周期很短, 更重视时尚, 产品定位本身就有差异。从品牌培育角度来看, 家电企业往往用自己的品牌做市场拓展, 品牌印象和推出的手机产品是错开的。“家电企业的资金更多在供应链、渠道商、代理商手中, 拿不出更多的钱去做研发、做营销。它们更多的是希望采用原有的渠道来做营销, 而手机的渠道与家电的渠道并不吻合。”易观国际终端分析师赵子明认为。反观同为家电企业的三星, 花了十几年时间去培育并且一直留在手机市场, 通过推出一系列杰出的产品打造品牌认知度。“而现在的中国家电企业在手机市场还处于培养用户认知的阶段, 远远达不到用户认可阶段, 并且经常是打一枪换一炮, 并不把手机当做主心骨业务, 因而后续没有产品继续积累品牌势能。家电品牌想要和手机品牌竞争, 供应链的整合能力, 高品质的 UI 设计等等竞争力因素不是一两天就能达成的。”龚贞贞表示。