1、以此献给那些，像我一样，每日战战兢兢，如履薄冰地战斗在供应链、物流管理等战线上的人们 CMO首席物料官 我在 Selex 的四年作者：程晓华随着社会的进步，我们有了越来越多的 CXO，从最早的 CEO、CFO，到现在的什么CIO、COO、CPO、CHO、CKO 等等，就是没有 Chief Materials Offer （首席物料官） ，于是，我决定创造一个 CMO。单纯从单词缩写上讲，有人叫它 Chief Marketing Officer，首席市场官，但我想既然搞财务的、市场的有个什么 O 之类的，我们搞供应的，更应该有啊，这也算是给广大物料、物流、供应链管理者一个希望，并以此献给那些像我
2、一样，每日战战兢兢，如履薄冰的人们 CMO 与 CPO（Chief Procurement Officer）的区别在于，CPO 以 sourcing management （资源管理）为主，而 CMO 则是专注于物料的日常运营，如需求管理、计划管理、产能、排产、采购、存储、物流、ERP 信息系统、电子商务系统等等。需要声明的是，我下面讲的故事基本上是真真假假，亦假亦真，亦真亦假，跨越时空、地点、人物、公司等等，希望大家千万不要对号入座。2004 年 4 月，我加入 Selex，做通讯事业部的物料总监，做的第一件事情就是组织结构重组。 当时我所在的事业部的情况是，大大小小的客户有七八个，大的一年
3、产值一个多 B$（十亿美金） ，小的也就是几百个 M$（几千万美金） ，MAM(Materials Account Manager 物料经理)一大堆，大约有十几个，采购、计划、成本工程师等全加起来有 180 多人，还有老板已经批准要招聘但还有招到的 open headcount 40 多人，这还不包括后来合并到物料部的logistics（物流部）人员。老板跟我说的第一句话就是，目前物料管理部最大的问题就是缺乏 leadership（领导力） ，人是不少，但拢不起来。我说我别的不懂，我个人最大的水平就是有领导力呵呵。老板说，那好啊，我们需要的就是领导力。那你准备首先从哪里下手啊？我说当然是组织结
4、构的重组了。那老板说，你是否需要重新评估一下这 40 个 open headcount 还是否需要啊？我说不用了，肯定不需要。老板说要不要先把这些名额给你保留着，需要你就招，到时候不需要就算了。我说真的不用，一年 20 个亿美金的生意，供应商也就是七八百家，独立的物料编码不超过两万，至少单纯从人头角度，180 人是足够了，但我可能会换调一些人，增加肯定是需要的。老板说我相信你！我的前任在走之前给我留下了一个用 EXCEL 做的组织结构图，有好几个 sheet，我根本就看不懂，尽管研究了很长时间，也问了很多人，最后还是放弃了，实在是搞不懂！物料管理的组织结构有那么复杂吗？ 如其研究别人的东西，不
5、如自己搞出一些东西嘛！我决定全部推倒重来 re-engineering!我跟老板谈了自己的看法，目前的问题是-1. 物料经理太多，一个客户一个，不管大小，这没有道理；2. 不同的客户，它的淡旺季不同，忙的忙死，闲的闲死，这没有道理；3. 我们的人员，整体素质偏低，但目前的 plan 有专门给各个工厂 GM（总经理）看的，还有专门给 VP 这个级别看的，然后就是给 segment president （事业部总裁）看的 总之, 五花八门,为此我还专门召集了马来西亚、美国的几个手下但为跑到中国来开了三天会，总算搞了个七七八八。然后就被 Bush 老板派到 Guadalajara（瓜达拉哈拉, 墨西
6、哥西部一城市，属于墨西哥第二大城市）去 support 那面的工厂。老板给安排了几个任务：1. 帮着墨西哥工厂协调清理 SA 这个客户的库存，并尽量减少 Selex 的责任，因为这个客户要飞走；2. 帮助美洲区的客户供应链管理总监 Don 设计实施与客户 SG 的 CPFR-collaborative planning, forecasting and replenishment（合作计划、预测与补货）流程；3. 改组那里的物料管理部的组织结构，使之与中国区统一化；4. 看看其他方面还有有什么可以帮助他们的经过千辛万苦，我经过上海，飞 Tijuana （提华纳，墨西哥西北部城市，接近美国） ，
7、然后再从 Tijuana 转飞 Guadalajara，一路颠簸，一路辛苦，终于在当地时间半夜时间住进了预定的酒店。因为时差的原因，当天晚上怎么也睡不好，尽管这已经是我第三次到墨西哥了，当地的半夜差不多是国内的早晨，一想到国内还是阳光灿烂的白天，就怎么也睡不着。第二天早上起来，匆匆忙忙洗刷一下，下楼吃了点墨西哥早餐（吃一次难受一次，但不得不吃，要不连烟都不敢抽） ，坐上通勤车就去工厂了。我那个在美国达拉斯的手下，负责全球客户供应链管理的那个墨西哥人 Haly 已经早我一步先到了工厂，见我下了车，赶紧帮我提着行李（其实就一个电脑包，那是我出差的全部家当，我出差从来都是懒的提东西，男人嘛呵呵！）
8、，换了一个当地的工卡，然后就把安排在前台接待旁边的一个小会议室里面。会议室不大，但是很干净，里面电源、网络什么的全有，还为我准备了咖啡以及一些墨西哥茶点，看起来还是很舒服的。放下行李后，把电脑支起来，然后要做的第一件事情就是按惯例先去拜码头，那个叫Andrew 的负责美洲区运营的 VP 不在，但我的那个前任，现任墨西哥工厂厂长的巴西人Neo 在办公室。Haly 带着我上去跟他打了个招呼，双方表现的都很亲热的，然后就去见我那个原先的同事（原先我负责中国工厂的物料管理，他负责墨西哥工厂的物料管理） 、现在也算是我的 dot line 手下叫 Jose 的那个墨西哥人。这小子见了 Haly 跟我进了
9、他的办公室，当时坐在那里，都 TM 没站起来，只是冷冷地跟我握了握手，嘟呐了一句墨西哥英语，大概类似是“欢迎” 之类的话，然后就不说话了，把我们凉在了那里。Haly 还算够意思，就说老板咱们先下去吧，反正您要在这待几个周的时间，慢慢来吧。顶多在这里待两周吧，我嘟呐了一句汉语。接下来的日子过的很滋润。每天早晨坐酒店班车到公司，在那个前台的会议室一待，咖啡、早点每天都是在我去之前就准备好了，偶尔有几个熟人过来聊上几句，没事就上上网，看看电子邮件。每天中午 Haly 都准时过来接我去食堂吃中午饭，而且都是免费的，饭的质量还好，觉得比酒店的还好。每天晚上则是及时回酒店，放下行李，洗吧洗吧，然后就去一家
10、叫华阳集团的华人饭店吃中餐，那里的鱼香肉丝、水煮牛肉之类的还算地道，只是不便宜，一个菜要 150 多 Peso（墨西哥当地币） ，那时差不多相当于人民币 80 块。怪不得偌大个餐厅没有多少人吃饭呢，Haly 告诉我，中餐在当地属于高档消费了，一般人消费不起。TMD,我当时想，这可能跟西餐在中国一样吧，到了国外都成了好东西。第三天，Jose 终于跑过来找我了。先是跟我在外面抽了一根儿烟，然后就开始奉承我，说其实他是跟尊重我这样的“global” 的，毕竟曾经管过我们事业部最大的工厂，而且也知道您出版过专著。我谦虚地说了些哪里哪里彼此彼此之类的废话，算是回给他一个面子我知道这小子肯定有事求我！果不
11、然，Jose 问我，你们中国区那面 SA 这个项目什么时间 EOL 啊？我说大约在 9 月份吧，还有小半年的时间。他看似很激动地说，thats excellent（那好极啦）！我说为什么？ 他说这样我就可以把我这里的 US$3M 的 E 11、 NPI 都到了 PV 阶段了，还没有跑 MRP 简直是一塌糊涂！于是我每天除了开 2 点的例行会议之外，开始召集由其他部门参加的会议，因为很大问题需要其他部门的参与。总体感觉是几乎没有一个会议是有效率的，印象特别深的一次是，我记得我只召集了运营总监、品质总监、还有我的两个计划员，总共是五六个人的会议，结果等到我去的时候，小小的会议室里面竟然坐了满满一屋
12、子人，足足有 10 几个人！我以为我走错地方了，结果他们说对对对，就是来参加您召集的会议的。 我说我没有喊这么多人啊？他们说，没关系啊，老板，能参加您召集的会议是我们的荣幸啊！我说你们“荣幸” 什么？我们早就听说您是专家啊！来跟您学点东西。我说，好啊好啊，那就开始吧 。当时我心里还有点自豪，没想到我的名气还是蛮大的嘛。会议开始之后，我就明白了他们为什么来这么多人了 不是因为我是专家，而是因为他们太愚蠢！本来是该运营总监回答的问题，结果，他去问他手下的生产经理，生产经理也 TMD 啥也不知道，就问他下面的主管，而他下面的主管呢，则是带着自己的文员来参加的会议！最后我的问题竟然就是有一个挺着大肚子
13、的文员给回答的！其他如品质部等部门，情况类似！这就容易理解了 本来是需要一个人来开的会议，结果是来了一串儿！你说这会怎么开？！关于开会，我向来的原则是，不参加 unplanned meeting（无计划的会议） ，除非是有特殊情况，而且只能是老板或者客户找我，其他的无计划会议都会被我无情地 decline （拒绝）！然而，BB 就是这样的一个人，他总喜欢突然给你打电话，然后在你毫无准备的情况下，把你拽过去开会。记得有一天快好下班了，大约 5 点左右，BB 突然打电话给我，说要跟这面的项目总监、生产总监还有他一起讨论一下 back flush 到底应该谁做的问题。我说我们不是已经讨论过 N 次了
14、吗？这还不简单吗？back flush 的根本目的就是按照MRP 的基本逻辑，你生产部按照我的 W/O (work order 工单 )实际产出了多少东西，你就告诉一下 MRP、做一下记录不就完 事了吗？你生产部产出了多少，你当然要负责记录了嘛！我怎么给知道你做了多少产品出来？BB 说你还是来我办公室一下吧，我们还是当面跟 YL（生产总监，马来西亚人）谈谈比较好。我说好吧，就很不情愿地过去了。BB 说，John，你再给大家重复一边 back flush 的目的以及到底应该由谁来做比较合适。我说我重复地都有点恶心了，这么简单的问题，在 Selex 这个所谓的 500 强企业，我们还TMD 在讨论
15、呢！生产部做就是了嘛！ BB 说 YL 你的意见呢？ YL 说，我做也可以啊，但是，如果我做错了，譬如说一不小心，数据录入错误，谁来负责啊？“我 X 你妈的！”，我差点儿脱口而出！这 TMD 什么人呢？！你拉稀是否需要我帮你擦屁股？！面对这种无赖，还有什么好讨论的呢？然而，令人没想到的是，BB 竟然很和蔼的说， John，你觉得应该怎么解决 YL 提出的问题呢？我说，这个简单嘛，您老多给他准备点卫生纸，再招聘一个助理生产总监，专门等着给 YL 提裤子、擦屁股嘛！我说对不起，下班了，我要走了。BB 说，哎哎，John，问题还没有讨论完呢！我说您老人家慢慢地去讨论吧，老子下班了！我当时就给我老板
16、Bush 打电话，这种废物怎么还能在这里当厂长呢？！老板说，呵呵，公司大了嘛，什么鸟儿没有啊，不过你还是要对他们客气一点嘛，毕竟他们还是在努力做事情嘛。我无话可说。我老板 Bush 长得五大三粗，典型的美国大兵，然而做起事情来也 TMD 小心翼翼的，有点没劲儿！在 BWR 那里待了我大约 3 个月的时间，也没有什么太大的问题发生，客户从开始的强烈抱怨到最后基本上闭嘴，大约也就是两个月左右的时间。我继续在 BWR 待下去似乎意义不大了，这个时候，那个项目总监过来找我了。他说 John， 你是否可以考虑长期留在我们这里做物料总监？ 我说为什么啊？她说你看你才来 support 了不到 3 个月，客
17、户就不再那么投诉了，而且他们对你评价很高啊。我说那又有什么用呢？只要 BB 那个糊涂蛋还在这里做厂长，我就不可能留在这里做，我只是奉命过来 support 的，况且我觉得还是做我的 global 舒服一些，最起码没人管啊！她说那是否让 Bush 同意，你就可以过来了？我说不可能的，大妹子，我对这个客户不感兴趣，更对这面的管理不感兴趣，尤其是对BB 这个人，我更不感兴趣！她说你又不是为他工作，你是为 Selex 工作啊。我说话是那么说的，但我觉得这个人很恶心，什么人呢，自己喜欢加班，那你就加吧，还 TMD 不让别人走，人家都回到家了，他 TMD 还能半夜把人家给 Call 回来！BWR 这里 s
18、upport 了三个月，也没什么具体事情了，我就回到我在原来的办公室，又舒服了一个多月，老板 Bush 的改革也没有什么进展。这期间还是到处谣言四起，说什么的都有，什么 Bush 也干不了多长时间啊，BB 要被干掉了，南厂的 YC 也要走了，原先被我们收购的那个公司的那帮马来西亚人要重新掌权了等等等等 时间很快到了 2006 年的十一月，有一天周五晚上，估计有 11 点多了，我喝了点酒，正趴在床上看书，眯眯噔噔地准备睡觉呢，老板 Bush 的电话打过来了。他说你能否明天去趟 BKD（我们另外一个做照相机的客户）那面找找 GP（一个新加坡人，管 KD 这个客户的厂长） ，他需要你的帮忙。我说明天
19、是周六啊，GP 会在公司吗？他很肯定地说，在，你明天一早过去找他就是。我又问，他不是发邮件给你说他是 fully responsible （完全负责）吗？他不是公开地讲，他不需要我的干预吗？Bush 说，你就不要跟他计较了，大家还是要把客户伺候好嘛，把工作做好是我们大家的职责嘛！KD 这个客户已经放出话来了， “if still there is any stupid mistakes made by your materials people， which cause any line down or missed delivery, we will stop the business wi
20、th you immediately! （如果你们的物料管理人员再犯任何人为的愚蠢的错误，从而导致任何停线或者出不去货，我们将立即停止跟你们的合作！”。Bush 说，你看情况都这么严重了，你难道还不去帮忙吗？我们全球的 GAM 那个叫 Mike 的你还记得吧？他点名让你去帮忙的，然后他自己下个周一也会从美国飞过来。我说是 GP 这个人不让我去帮啊！那是人家的地盘啊，Mike 也只能是干着急啊。他说这次你放心好了，他会欢迎你去的。我说那好吧，TMD 的，我其实很讨厌这个自以为是的新加坡人的。第二天我打了个车就去 BKD 了，GP 果然跟他手下一个项目经理在那里等着我。我就问 GP，到底是怎么回事
21、儿啊，把客户搞的这么急眼啊。GP 说，主要是客户自己的问题，有些事情他们自己也搞不清楚，他们内部斗争很厉害，但问题是他们又是客户，最后把所有问题都推到我们身上了。那我说这句话怎么理解啊？“if still there is any stupid mistakes made by your materials people, which cause any line down or missed delivery, we will stop the business with you immediately!”GP 说，我们也是有一些问题的，主要是我们现在的物料经理太嫩，你看你能不能过来帮她看几
22、天？同时帮我观察一下，看看如何改组整个物料部的组织结构以及一些关键流程？听 Bush 说，你在这方面绝对是权威呢。我说好话您就免谈了吧，能来帮您的忙是我的荣幸啊，我没有什么别的要求，只要在 BKD 这面帮我找间空着的办公室就可以了。GP 说这没问题，这没问题。星期一一上班，GP 就来找我谈物料部组织结构改组的问题，我说一个周之后再说吧，我先观察一下，毛主席说过，没有调查研究就没有发言权嘛。GP 说能否快点下结论？我说你要这么快干吗呀？他说客户已经下了最后通缉令了啊，我能不着急嘛？！我说那你 TMD也得给老子点时间吧？老子连他们人都不熟悉，怎么告诉你改组组织结构啊？他说那好吧那好吧，本周四我们一
23、起讨论一下如何？我说看吧。接着我参加了一个由他们当时的一个物料经理主持的跟供应商追料的电话会。那个物料经理是个女的，长得很一般，说起话来好像有点嗲。我在那里听了大约 15 分钟，我就实在是忍无可忍了，实在是听不下去了 那 TMD 简直就是一帮老娘们儿在唠嗑儿！会后，我问那个物料经理，你做物料管理多长时间了？她说很多年了啊。我说很多年是几年啊？她说有 7 年了吧？！我说就您这个样子，再做 7 年，也还是这个水平！您这 7 年都干了些什么职位啊？她说，我啥都干过啊，我从采购的文员做起，干过生产计划，采购计划，采购员什么的，一直干到现在，做物料经理。这 7 年都是在 Selex 干？ 是啊，她很自豪
24、地说，我这样的人对公司“忠诚” 啊！我说是啊，你再在这里“ 忠诚 ”3 年，就是“ 化石”了！公司都搬不动你了，都成“国宝” 了！下午，我召集物料部所有人开会，算是跟大家正式见了个面，尤其是那几个主管、经理，给我留下的印象还不是太差，只是看起来都没有多少精神头儿，有点儿垂头丧气的。我于是分别跟他们 one to one talk（一对一谈话） ，大大小小的主管、经理共有 5 个，谈了两天，基本明白个大概了，对他们的个人所长也有了大体了解。大家为什么没有干劲儿呢？主要原因有两个：1 对现在这个物料经理不服，大家觉得此人没有什么水平，尤其是有问题的时候，从来给手下弟兄们挡不了事情，大家天天累得跟狗
25、似的，从来没有人表扬过，除了挨骂还是挨骂，搞得大家心里很不爽；2 更可气的是，目前这位物料经理其实就是个文员出身，连个主管、助理经理都没有做过。GP 一来，就把她直接提拔为“经理”，压在大家头上。压就压吧，问题是，此人不懂，GP 更不懂，但 GP 说的话，她都是无条件地要大家执行，明明 GP 说的不对，她不管，她“只要结果”。老板喜欢这个人的客观原因听说就是此人喜欢 OT（加班）!关于流程方面，因为产品相当比较简单，主要就是些普通相机之类的东西，而且主要销往日本、韩国、以及东南亚其他各地。客户通常每个周更新一次预测，然后每天给我们EDI 订单，对于半成品我们做的是所谓的 MTO（make to
26、 stock, 面向库存生产） ，对于最终成品则是所谓的 CTO (configure to order，按订单配置) ，流程的执行上应该是没有什么新鲜的东西，所以我也没有放太多的精力在这方面。一个周后，我拿出了一个初步的组织结构改组意见，并与 GP 进行了详细的讨论。应该说，讨论的过程中，GP 的态度是认真的，问了我很多具体的问题，也算是职业吧。我比他“更职业”，严格说叫“ 更直接 ”。第一， 我说你现在这个物料经理太年轻，干劲儿有余而力不足，没有“力道”，管不了人，自己干地也很累，按照她目前的情况，建议只是让她负责需求计划、生产计划这块儿，而不是全部。第二， 你目前的物料计划主管不行，搞
27、IT 出身的，背景很好，但是懂 ERP 并等于会用 ERP，这个人对具体业务没有什么概念。第三， 关于 NPI 物料管理这块儿，一个叫 Edison 的助理经理应该可胜任，只是这小子心比较高，有点儿“看不起领导”，特别是看不起你现在的物料经理。第四， 采购这块儿目前的头儿还可以，应该让他继续干下去，但此人不稳定，可能需要 back up plan。第五， 综上所述，你还需要一个总揽全局的人，至少应该是个 senior manager （高级经理） 。GP 一一做了记录，然后总结说，John，非常感谢你的意见，非常好，我们就这么做吧。我说好啊，我也算是多咱们的老板 Bush 有个交差了，组织结构
28、的事情一旦确定，我就帮你们看看 daily materials operation （物料日常运营） ，顺便帮你们理理整个需求与供应链管理的流程以及 ERP 一些常规设置了，估计大约一个月时间，也就差不多了。GP 说，很好，John ， 再次表示感谢！有你的支持，我就放心了，过去的事情是我不对，我本以为物料管理这块儿很简单呢，没想到现在的最大问题就出在这里，客户甚至以这块儿来要挟我呵呵。我很实在地说，好啊，GP，我们为了这个客户，为了老板，我们也应该好好合作一把啊，我这个人说话直，有得罪的地方，不要介意啊。好的好的，会议在愉快的气氛中结束，然后我就回我原来区的办公室了，因为第二天跟我墨西哥的一
29、个手下有个一天的会议，我就没有回 BKD 那面去，直到下个周一。周一早晨，我还在餐厅吃早餐，就有认识我的人说，老大，你好厉害啊！我说怎么了？我怎么就突然变得“厉害” 了？他说，你真的不知道啊？BKD 这面搞物料的人，一夜之间全换光了！只剩下那个物料经理没换！大家都说是您老人家搞的！TMD！我心愤愤然！回到 BKD 的办公室，我赶紧打开邮件，找到 GP 的邮件，我一看，彻底傻眼了！或者说，我是被 GP 彻底耍了！- 那个物料经理，还是物料经理，负责整个物料部；- 物料计划主管、NPI 物料主管、采购主管全部换成了新人，一看名字就知道，要么是新加坡人，要么是马来西亚人中国人在外企尽管有起洋名的，如
30、 John、Peter 之类的，但却很少有人明明姓吴，却非要叫 Ngo 的；- 现有的 3 个主管分别直接向这 3 个东南亚人汇报工作，而这 3 个东南亚人又都汇报给这个物料经理。这 TMD 的叫什么事儿啊？！更可气的是，在组织结构图下面，GP 还加了一段说明，大体意思是，为了加强 KD 这个客户的物料管理工作，更好地服务于客户，希望大家包括全球来 support 的同事，在与物料部打交道的时候要注意以下几点：第一：针对物料短缺问题，不要问为什么，如果非得要问，请不要直接找物料经理问，要问就直接找 GP 本人问；第二：任何人不得干涉现有物料团队的日常工作，物料管理工作是我（GP）的完全职责，因
31、为我对 P & L（公司损益）负全责，我也不需要别人的 support! 我打老板 Bush 的电话打不通，正好这个时候那个叫 Mike 的 GAM 到我办公室来了。Mike说，John，你对 KD 这面物料管理的整改意见是什么？你估计大约什么时间能够让客户明显感觉到进步？我说您不应该问我啊，您应该问 GP 啊！Mike 说你不是过来 support 临时代管整个物料部吗？我说,“supposedly YES！” （据推测是这样）Mike 说为什么是 supposedly ?我说您看到 GP 的邮件了吗？没有啊，什么邮件，Mike 问。我说您自己看吧，我把电脑屏幕挪给他看。FX! Mike 看
32、完后，憋了很长时间的气，愤怒地吐了个脏字。后来见到老板 Bush，他说他也看到这个邮件了，但他没有多说什么，只是说你先在这里待几天吧，看看情况的进展再说。另外，你个人不是擅长数据分析吗，看看能否通过一些日常的报告发现他们一些问题，也好提醒一下他们，帮他们少犯错误。我说好吧，但那样的话，我还不如回我原先的办公室呢，否则在这里，GP 看到我也不舒服，我看到他更不爽，何苦呢？ 老板说那也 OK 吧，有什么需要帮忙的我再找你，但这里的问题必须尽快解决。我回到原来的办公室不长时间，大约过了一个周，接到老板的电话，说是让我帮忙面试两个人，做物料总监的，准备放到 BKD 这面来。我说好啊，但看简历又是一个是
33、新加坡的，我直接跟他联系面试时间吗？他说没有问题，你看着定好了。老板随后又发了一个邮件，说，BKD 这面的物料总监必须由 John 面试后再定，同时拷贝给那个叫 Mike 的 GAM。我知道事情很急，就赶紧联系那两个候选人，其中国内的那个说，没问题，随时可以见面；但当我好不容易地打通那个新加坡人的电话的时候，那个鸟人竟然问我，你是谁啊？我说我是谁谁谁，负责全球物料管理的；他接着又问我，你老板是谁啊？我有点上火了，但还是沉住气告诉他说是 Bush， 负责亚洲区运营的 VP。他接着问，那你认识 GP 吗？我说当然认识了，我们都汇报给 Bush 啊。他说，那个叫 Mary 的 VP 你认识吗？听说他
34、要直接GP 这块业务，以后 GP 就不再汇报给 Bush 了？ 我说您知道的挺多啊？！他说那是，然后就很牛 X 地把电话挂了。我问 Bush 这个新加坡人是怎么回事啊？他说他也不知道啊。那我就先见一下另外一个候选人吧 ，我心里想，于是就跟人家约好了下周二见面。一个周又这么稀里糊涂地过去了。周一一上班，第一眼就看到 GP 的 Organization Announcement（组织结构声明） ，说是立马生效，WR，将担任 BKD 的物料总监！ WR？我一想这不就是那个新加坡的候选人吗？ 一查简历，果然是！ 就是那个在 Intel 做过物料经理、但一天 EMS 也没做过的那个人！这 TMD 的简直
35、叫强奸！而且是明目张胆地强奸！紧跟着，Bush 的邮件发过来了，单独发给我的，说，你别管了，KD 这快业务可能要从亚洲运营里面单独划出去，归 Mary 管了 我决定自寻出路了，要么离开 Selex，要么在内部其他事业部看看有什么可干的，但是有一点儿是必须的了 再也不能干 global 的职位了！即使干，也必须是直线汇报，而不是什么 dot line 了。又过了一段舒舒服服的日子，中间没事干，竟然还用英文写了几篇文章，没有发表，编成一个小册子，起名叫“lean SCM（精益供应链管理） ”，放在网上，在公司全球也发了一下，竟然颇受欢迎。 这时候有个原先的老板，也是 Selex 出去的，突然打电话
36、说约我聊聊，顺便给我介绍个朋友认识，我就去了。见了面才知道，这个人也是 Selex 的，做元器件那个事业部的 SVP高级副总裁，管运营的。他说他们在找一个负责全球物料管理的总监，问我感不感兴趣。我一听，免了，我说，我现在就是 global 啊，干得我郁闷！我可不想再去干什么狗屁global 了！他说这个不一样，这个跟你们这个事业部不同，我们没有你们那么多的 politics （政治到了后来我才知道，他说的话全是 TMD 的屁话！他们的政治比我们那个事业部还厉害） ，我们现在正是业务蒸蒸日上的时候，你放心好了，你去了只管干事情就行了，而且中国区的佛山、北京、深圳，还有印度、巴西的工厂的物料经理，
37、都可以实线向你汇报工作，但因为佛山厂最大，你平常要在佛山上班。我一听，不错啊，这到可以试试。他说，这样吧，目前这个职位呢还不属于我直接管，归另外一个叫 Alex 的美国人管，他是负责全球 sourcing 跟 materials 的，人很好，如果你愿意，我介绍你们见见面？我说 OK 吧，见面再说吧。过了不几天，那个 Alex 就给我电话了，约我去佛山工厂见面。我答应了，然而心里不是很踏实，就把这事给一个在 IPO 做总监的哥们儿讲了，他也是汇报给 Bush 的，跟我个人关系不错，就直接跟我说，还是不要去的好，那个事业部也 TMD 挺乱的。我说， “乱”我不怕啊，我怕的是没权利，就跟现在似的，跟
38、狗屁膏药有什么区别？哪里痒就被老板往哪里贴一下，有啥意思？他说也是，那也不妨去看看，不行再说呗。跟 Alex 约好了周三下午两点见面，我一点半就到了，在外面抽了根儿烟，就直接到 Alex办公室了。Alex 人长得很高大，看起来也很豪爽，但模样不太象纯种的美国人，倒像是欧亚人的杂交二代。简单地问了我几个问题，就连续说了好几个 good，样子很是满意。然后就问我，你晚上回去吗？我说要赶回去的，如果有事的话，也可以晚点走，没关系的。他说，这样吧，我两点半要给这里的员工开个 strategy （战略）会议，你先在这里看看邮件如何？我一看表，已经是 2：35 分了。我说好吧，但心里产生了一个疑问：您约我
39、大老远地过来面试，这刚谈了半个多小时，怎么就去开会了呢？您既然有会议，而且还是什么 strategy meeting，那您约我来干吗？而且您是 2：30 的会议，现在都过了 5 分钟了，那怎么才去呢？有点不专业，我心里想。但转念一想，既来之，则安之吧，毕竟人家是 SVP 嘛，总不能老是以自己的标准来判断别人吧。我这可能是职业病，搞供应链时间长了， “凡事都要有计划”的观点， “OTD”的理念一直是深入我心的，总觉得太忙或者开会不及时的人都是有问题的 要么是做事没有计划，要么就是不守约(keep commitment)，而这些问题恰恰都是做供应链管理的人最忌讳的。大约到了 5 点，他们的 str
40、ategy meeting 终于开完了，Alex 说，啊呀，John，真是不好意思啊，让你久等了。我说没事没事，怎么着啊？接着谈啊？他说对对，接着谈。然后 Alex 就跟我说，你先过来，工资待遇不变，3 个月内我给你 promotion （升职） ，因为按照 Selex HR 的政策，internal transfer （内部调动）是不可以立即升职的。我说好吧，回去我就找 Bush 谈这个事情，最快在一个月内到位。Alex 说越快越好，晚上你再跟 Sam 谈谈，他是负责 global sourcing 的 VP，将来你们是搭档。我说 OK。Sam 个子不高，棕色的皮肤，留着小胡子，应该是印度后
41、裔，见了面很客气的那种人。然后我们就一起去了他们居住的酒店咖啡厅，每人要了一杯青岛啤酒，边喝边聊。他问我为什么要离开现在的事业部，不是挺好的吗？ 我说原先我在工厂做供应链管理总监的时候，是挺好的。到了后来，因为两个事业部整合没有整明白，政治斗争太多，现在乱的很，我又在做 global，没啥事情做，总觉得没啥意思，想换个环境，尤其是想回到工厂，扎扎实实地做点事情。他说很好，我们正需要你这样的人来帮助我们，我们的业务发展很快，我们没有时间玩政治。我说这就好啊，我放心。然后，Sam 突然问我，以你这么多年的物料管理经验，你觉得怎样才能保证没有物料短缺？我当时一愣！这话问的有点外行啊？！我搞物料十五六
42、年，从来没有给任何人 guarantee（保证） 过不缺料啊！我说这个问题有点大啊，我从来不敢保证没有 shortage，我只能说通过合理的 MPS loading、库存策略的设置，以及对采购、物流的管理，尽可能减少物料短缺。况且，我说，什么叫物料短缺呢？您是怎么定义这个概念的？他反问，物料短缺与 MPS loading 又有什么关系呢？我们做物料管理的，只要销售给了我们销售预测，你就 load 到系统里面，直接跑 MRP，然后追料不就完了吗？满足 MPS 或者销售预测的物料需求是我们的责任啊？！我说，yes or no la， 销售预测或者即使客户订单并不等于（可能等于）MPS。它在变成MP
43、S 之前应该经过我们物料部门的过虑，并根据产能、以及物料的可得性最终做出 MPS，然后才可以跑 MRP。MPS 一旦确定，无论是生产、工程还是物料、物流、财务甚至是品质，大家都必须 follow（服从） ，所谓 One number flow（一个数字流） 。我们物料部门的责任就是按照 MPS 排产、追料，最终实现在满足客户“实际需求”(actual consumption or PO)的前提下，尽可能降低库存，减少呆滞。Sam 说 NO, NO, NO! my friend, you are absolutely wrong! （不，不，不，我的朋友，你绝对错了！）我说错在哪里？他说你整个思
44、想就是错误的。我说为什么？他说你如果最终来了我们这个事业部，你一定要记住，你不要管什么 MPS loading, 库存啊、呆滞什么的，你只管追料！我们做的是 ODM(original design manufacturer)，不是你现在做的什么 EMS，这个是有很大区别的，你要按照我们的规矩来做事。我当时想，您是干嘛的呀？不就是个 sourcing VP 嘛？！我尽管是个 director ， 但你管你全球的 sourcing ， 我管我全球的 materials， 即使有紧缺的料，是你来帮我追啊，你TMD 管我怎么 load MPS 干嘛？再说了，物料管理与 TDM 什么 ODM、EMS 有
45、什么关系啊？如果说有关系，你 ODM 的物料应该更容易玩才对啊，毕竟你是 ODM 嘛，大部分供应商应该是我们自己 source 的，所有的 liability 都是我们自己消化，而不像 EMS，连 TMD供应商都不鸟着我们！想到这里，我也没有多说什么，我只是说，那是您的理解，我保持我自己的观点。Sam 很遗憾地对我摇摇头 回来不几天，这面的 HR 给我电话了，很快谈好了关于 transfer 的一些事情，然后我就跟我老板 Bush 说了，我说我要去 ODM 那边。Bush 问，你都谈好了吗？我知道他在套我，但我还是很坦白地说是，我已经谈好了。他接着问，那面给你升职？我说你知道的，interna
46、l transfer 按照 HR 政策是不可以立即升职的。他说，你还知道 HR 政策啊？按照我们的 HR政策，你要去别的部门，你应该先征得你现在老板的同意，然后再去申请这个职位啊？！我说老板，话是这么说，但实际上又有几个这么做的呢？这 Selex HR 的政策向来是 冠冕堂皇的，连他们 HR 自己的人都不 follow，我干吗要 follow 啊？难道你不知道前两天刚刚有个 HR 的高级经理，从北京一调到佛山，马上就是 director 了？再个说了，我提前给你打招呼了，万一我申请那个职位失败了，那我以后在您这里还怎么混啊？Bush 说没关系啊，照常啊。我说老板啊，您是“职业经理人”呢，但我们
47、的经理们，又有多少像您老这么职业的？我说我也是跟您一样，凡是要从我那里辞职的，我一个不留，从来不劝的，尤其是经理、主管一级的，但即使这样，人们还是不信呢！为什么呢？Selex 的 HR 系统，说白了，那是圈 TMD 老实人的，谁 follow 谁 SB 呢！我在这里 3 年多了，老板换了好几个，谁TMD 给我升过职？3 年前我刚来的时候就是总监，那个时候我还是很自豪，Selex 这么大，光中国区就有十几万人，只有我一个中国人做到“物料总监”的位置，其他的部门，有几个中国人做总监的，但很少。但 3 年后呢，我的前任是个新加坡人，当时只是个高级经理，人家现在都是厂长（跟高级总监平级）了！再说即使我
48、现在做这个全球物料总监吧，这是VP 的职位啊，对不对？我刚来的时候，是个英国人在做这个职位，VP，然后就是个巴西人，人家至少也是个高级总监啊，为什么换上我是个中国人，就只能是“总监级”呢？！我到 2008 年的时候，就把 SA 这个项目的库存周转率从 12 次提高到 18 次，从此，这个年产值 US$ 1B 的项目，我们财务再也不需要付出任何的 NWC 了，其他项目的业绩也都大有提高，为此那年公司还给了几千股的股票做奖励。我做中国区工厂供应链管理总监那两年，我们事业部全球一年 4 个 B，我这里一年就两个 B，是全球最大的，客户最多的，供应商管理最复杂的，我出过什么重大问题吗？用我在 Sele
49、x 第一任老板的话讲， “John 帮我看一年两个 B 的生意， 从来没有出现过重大问题啊！ ”，这是对我的最高评价、最大的肯定啊！什么意思啊？几万颗物料，几千种产成品，几百人的物料管理队伍，几个 B 的生意，几百条生产线，我们从来没有出现过重大的 de-commitment（违约，出不了货） ，从来没有出现过大面积的 line down（停线） ，更是从来没有出现过任何重大的 liability，无论是客户的，还是供应商的，还是我们自己的！这不是成绩吗？！要知道，物料管理，不就是“多”，就是“少”啊，没有“ 过”就是“功”啊！谁 TMD 考虑给我升职了？HR 看到了吗？老板们看到了吗？反过来，那些整天不干活儿的，或者是啥也不懂的，如美国的 Don 等，我在墨西哥帮过他的，他怎么就是高级总监了呢？我为什么讨厌 Selex？ 其中有两个部门最让我恶心，一个就是 finance， 那根本不起作用的；另外一个就是 HR，向来是欺负老实人，打击好人的，出个 offer 还要跟人讨价还价，跟 TMD 买卖大白菜似的！Bush 说好了好了， John，没想到你有这么多委屈，我对你以前的经历也不
