1、燕京啤酒区域经理培训,节目预告,理念：改变销售人员面临销售困境“一味只会打报告要促销”的盲目心态，锻炼区域经理“模型思考”的能力，使学员可以走出经验性销售的圈子 动作：借鉴快消行业经验，靠拢本行业做法一个区域市场的增量方法无非就那么几十种，本课程核心目的就是把区域市场的增量方向和方法固化下来，建立区域市场增量常用方法/动作的模型 课后应用：对照这套模型，和思维方法，寻找自己市场的增量机会，进行自我营销诊断、寻找自己市场增量空间,一、区域市场增量模型 正确的观念,案例：不同的干部看同一个市场 内行看门道外行看热闹，你是不是内行？观念一：内行脑子里面有“模型”区域市场增加销量的机会无非就是那么十几
2、条。胸中有城府万千，面对市场才能有思路、透过纷繁复杂的市场现象，迅速发现市场增量机会、做出方案，而且方案可执行，可以落实到动作。,区域市场的增量从哪里来？,观念二：神志不清的区域经理,区域市场的增量从哪里来？,观念三：很多借口就是废话 观念四：再难的市场都不会没有可作为的空间 观念五：做销售不需要智商，只需要体力！,内行的脑子里有模型 神智不清的区域经理 走出去就发现很多借口都是废话 再难的市场都不会没有可作为的空间 做销售不需要智商，只需要体力！,回顾：正确观念,一、区域市场增量模型 增量从哪里来,先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌,1、数据分析：寻找潜力经销商 2、两把标尺、六
3、个刻度 合作意愿：资源、利润、员工考核 实力： 网点覆盖、 商业模式：标准化、行销、赊销、配送、服务 渠道先天不足 3、经销商汰换；,思维模型1向经销商要销量,可能采取的行动?,1、数据分析：寻找潜力经销商 2、改善合作意愿可能的动作； 解决问题客诉： 调高利润 3、改善实力： 弥补网点覆盖； 强化重点渠道； 4、经销商汰换；,可能采取的行动?,1、改变利润和资金周转 2、网点覆盖 加人加车： 团队管理：介入人员考核、 市场管理：补利润（品种/补助）、重新划分预售线路、区域划分、设立分销 3、弥补空白渠道 利诱： 威逼：市场趋势：惹不起也躲不起； 厂家要求：不换脑就换头排期/压力/签约/设置分
4、销商、4、商业模式 老板洗脑：协同拜访、看别的经销商、领导出面、公司考核、5、增加资源占比 认识兴趣满意：如高价产品、冲击队、分销、增加占比,向经销商要销量可能采取的行动,6、其它管理要事： 选择、谈判、日常拜访、生意回顾、人员考核、调动经销商和通路的力量7、经销商结构调整、增设分销、 更换经销商,区域经理的策略思考,思维模型2：向品项管理要销量,一、本品发挥优势:突出优势多规格多渠道组合陈列/促销 二、竞品： 三、消费者: 四、渠道,产品机会里寻找机会产品,区域经理的策略思考,模型3向渠道管理要销量,思维模型：,渠道机会寻找机会渠道 本品：本品回转好的渠道、网点、经销商强势渠道放大优势弥补本
5、品弱势区域、弱势线路 竞品：侦查竞品旺销渠道警惕竞品旺销线路打击竞品空白渠道 消费者 渠道,区域经理的策略思考,链接：产品布局要前瞻,1、旺季预测： 2、淡季预测： 3、市场布局预测 4、新品销售预测,产品渠道组合销售潜力分析表,渠道,产品,渠 道 别 分析,产品 别分析,产品和渠道,多渠道销售的可行性,我已经做了？ 抓大放小？1、分销网络 2、阵地意识： 3、加法思想： 4、协销推动：,思维模型：哪个渠道利润异常哪里就是销量机会？,1、三表排名毛利目标单品销售目标单品计划案例：产品结构开源、硬推高价产品,缩短层级：单品 渠道结构：,销量：挖坑（例：网点开户专案、乡镇冲击）厂家保障：花钱买时间
6、，花时间换销量,价盘：市场混乱的根源 价差：降进价、通路促销/返利抬价、卖场涨价威逼利诱、专销,资金周转管理,理念：涨价涨到消费者，就活了！涨价涨到通路就死了！ 涨价未必是坏事 技巧：涨价与物流反向，让通路发乱世财 时机：行业涨、不涨就死、 硬涨价：价格告知铺货率低、忠诚消费者、品牌非常强势 软涨价：产品升级、四不陷阱,消费者涨价,区域经理的策略思考,可能的行动？ 攘外必先安内 够“狠” 冲货可耻、被冲无能,思维模型4：维护价格秩序,冲货量代表减量,思维模型5：提升终端表现,区域经理的策略思考,什么是线路管理：厂家联合经销商建立销售拜访队伍和配送服务体系，对数以千万计的中小型售点（中小超市、士
7、多店、餐饮店、网吧、村头店等），进行定人定时定路线定模式的计划拜访和有序覆盖。,线路管理的概念：终端动销管理系统 线路管理执行系统：线路划分、建立手册、拜访执行 线路管理管理系统： 团队管理：报表、检核、业绩排名、早会、人员考核 业绩管理：铺货率分析、品项管理、 线路管理运营策略：回避陷阱/推进步骤/结合市场,线路管理系列课程内容预告,终端动销工作模型,冲动性消费,消费品市场消费者U&A（使用&购买形态）研究,消费行为及心理特点,终端销售要做什么？,买得到看得到听得到 想得到,终端销售要做什么买得到,终端广度增加销售网点： 1、拜访率 2、通路管理： 3、团队管理：,渠道创新：有人气的地方就有
8、销售机会。 利润管理：多渠道销售意味着多利润机会。 渠道深分：高山建庙，下海捕鱼,2、利益分配关注通路利润 二批通路争议 结论： 二批存在有市场基础、产品不上批发终究销量有限 二批是一批的二批：补充压货资金、库存、团购/终端网络、配送能力。 慎重决定要跨过一批做二批，还是跨过二批做零店 二批最需要管理,一、终端广度增加销售网点,终端销售要做什么买得到,3、团队管理 管理简单化，就按照销量配置助代，完不成任务下岗，行不行？,一、终端广度增加销售网点,一、终端广度增加销售网点,3、团队管理 1）考核思路： 基层过程考核，避免隔山打牛：有直接上级结果奖金+过程奖金 区域主管无直接上级：结果奖金，过程
9、处罚； 总部第三方/稽核，中层干部的考核晋升必须和过程指标直接挂,3、团队管理 2）考核顺序,一、终端广度增加销售网点,助理业代考核误区,3、团队管理 3）管理杠杆管理循环 标准/预案/告知、考核/指标/目标 记录、检核、排名、 奖罚、员工述职、点评、薪资模拟、当日目标明确、培训/总结、辅导,一、终端广度增加销售网点,终端销售要做什么买得到,终端销售要做什么买得到,二、终端深度维护网点质量,制定分销标准、 动销目标：机会渠道、机会网点、机会产品 价格维护：网点数、渠道类型、分产品 活跃客户管理： 网点深度：销量 = 活跃客户数（开户率广度） * 品种数（深度） 应用动作： 分销标准上墙分销标准
10、指导下的品项数字考核 网点销量协议 客户别销量排名、经销商的终端报警系统,1、管理拜访率 2、分销、通路利润 3、人员考核和管理 4、分销标准；销量=活跃客户数（开户率广度） * 品种数（深度）；客户别销量排名 5、不要一次挫折就失败,回顾：终端广度增加销售网点,终端销售要做什么买得到,终端销售要做什么看得到,1、生动化很重要 卖得动的一看就卖得动，即使是新产品，终端形象好的、卖的果然就好。 卖不动的一看就卖不动、即使知名产品，终端形象不好、销量就会被别人抢走。 你能把对手赶出货架就能把他赶出市场,1、观点：生动化很重要、 2、有关销量的生动化标准 3、生动化标准延伸：一店一策： 4、生动化管
11、理：不要用培训取代管理 5、教育： 不要一次挫折就失败、 陈列是抢的，不是用钱买的：随手陈列 6、推荐技巧： 零店奖励、 陈列突击队、天降财神、海报墙 专案组和：促销、奖励、经销商、业务团队 强制路线,终端销售,终端销售要做什么看得到,酒店名称：红升酒店 （填写示例） 一、分销标准,二、产品陈列标准,三、广宣品标准,四、专场标准：,终端销售要做什么听得到,三、听得到：店主、导购、营业员、产品&促销 1、店主： 遗留问题解决 价格维护、打冲货、特殊渠道保护 专卖/保量协议 合理库存 利润信息/促销信息/产品信息告知 2、营业人员： 3、导购人员,终端销售,终端销售要做什么想得到,终端销售,四、想
12、得到：消费者为什么会买,1、品牌、产品、卖点 2、持续三到（分销标准、明码标价、不良品、新鲜度）、合理价格维护 3、针对目标消费群/消费领袖做促销和推广 促销：附加值买赠、几率抽奖、功能品尝体验演示,终端销售要做什么,终端销售,五、终端动销检点模型,1、分销标准、机会网点机会产品、 2、 拜访率、行销、配送商、分销商 3、管理二批价格秩序 4、终端价格管理5、网点数据跟踪 6、铺货杠杆,销售团队管理：1、终端三到观念培训，人员的拜访标准陈列标准、信息告知标准等等业务标准的制定管理 2、铺货率、生动化、信息告知、促销执行等过、程指标的考核 3、终端销售人员的检核、 排名、会议、培训、激励管理系统
13、 4、配套的促销管理流程、 赠品和费用管理流程、现场演示标准管理流程等,1、是否卖进目标网点？ 2、铺货率、购买方便、购买机会,终端动销检点表,定义机会产品、卖点、生动化标准2、终端生动化的检核、考核、稽核奖罚3、生动化维护杠杆4、生动化费用投入5、生动化专案执行,1、渠道类型、消费档次、商圈 2、网点数、购买方便 、热销” 3、价格稳定,1、产品终端展示生 动化是否达标准？ 2、生动化标准是否能促进购买。,1、跳出货架 2、体现品质、先进先出、不良品管理 3、表达卖点优陈优售 4、方便 拿取 5、明码标价、合理价格,3、导购人员是否愿 意并且能正确推荐 ？,2、营业人员是否愿 意并能正确推荐
14、？,1、店主是否愿意并 能够正确推荐？,1、激励 2、训练 3、日常管理,1、 信息告知和沟通 2、从业人员促销,1、处理客诉;2、销售利润、 信息告知;3、协议或者专卖协议;4、库存压力;5、上市时间和模范店效应,定岗 激励 装备 培训 标准、检核、奖罚、竞赛、会议,从业人员培训 从业人员促销标准流程运行,投诉、记录、处理、监控流程 信息告知率管理 价格秩序维护、终端利润 终端协议店的签署和维护 终端有效库存标准的执行 上市时间、7、模范店,终端动销检点表,（续上表）,1、消费者是否能想得 到愿意主动购买 产品？,差异化、广告、终端形象 价格、促销力度 持续铺货、陈列、推荐 几率、附赠、体验
15、 促销信息告知赠品利益展示 获取赠品/促销利益的便利性 消费领袖的示范作用,卖点提炼、广告传播、公关 持续执行“终端三到” 指导价格管理 功能促销、现场演示标准设定执行推广 几率促销信息告知、大奖小奖 赠品展示、利益兑现管理 消费领袖拦截、公关、推广,终端动销检点表,（续上表）,“人员日常管理增量” 、“提高人员考核效率增量”、“专案考核竞赛增量”、“数据追踪增量”。四类方法共同的目的就是“把人勒紧”！销量是人做出来的，人动起来销量一定增加这是普遍适规、最安全/成本最低/最没有副作用的增量方法、也是销售经理们最应该首先要考虑的问题。,1000个增量的理由基础管理增量,“谋局胜于夺势”，产品线不
16、行，价盘不顺，区域市场的“局”就出了问题。“一将无能累死千军”，业代天天“弯着腰做市场”，手里没武器，基础管理再好，人员效率再高也没用。运用市场策略管理增量模型，设立有竞争力的产品防线，构建有竞争力的通路价盘，这是战略问题。相比而言，基础管理增量是“强基固本，百年大计，锦上添花”，产品和通路价格秩序增量就是“基本国策，避实击虚，雪中送炭”。,1000个增量的理由 产品和通路价格秩序增量,短期起销量找谁？每个区域经理都知道是找经销商。经销商一发力，销量当天可以上升。市区销量已经“饱和”，怎么办？网络下沉作乡镇、开发新渠道去做网吧，多渠道销售，销售是加法加出来的，要有加法思想和阵地意识，一个渠道一
17、个渠道攻，做一个渠道稳一个渠道。结构决定功能。当我们有了良好的基础管理，产品线和渠道价格秩序没问题，业代可以“直起腰做市场”之后，起量最快的着力点就是经销商和分销商的网络布局他们不完成实际销量（只是库存转移），但是他们对销量影响最大。,1000个增量的理由 经销商管理和分销网络布局增量,人勒紧了，产品价格的局没问题，人能“直起腰来”， 经销商布局没问题接下来就要做终端,1000个增量的理由 终端管理增量,终端才会产生实际销量。 可口可乐，康师傅在中国打了第一枪终端线路拜访，越来越多企业在模仿。 不做线路拜访能不能卖货？能！大把企业通路很粗放，业绩却不错靠什么，靠产品优势，广告优势。 别忘了你的
18、优势很快被别人模仿。 王老吉是靠产品差异化起家的，但今天他的优势决不是产品，王老吉的目前终端拜访能力和终端表现决不逊于可口可乐。“正广和”也罢，“和其正”也罢，他们也可以卖凉茶，也可以请大腕做广告，但打造王老吉目前的终端掌控能力，至少需要三五年时间。 总会有企业做终端“叶公好龙”，在销量和终端表现两者之间最后总先保销量那是因为他们不会做终端，终端管理应该是销量导向，这才是增加实际销量的正道。,促销能不能增量，能增量，但是促销应该是促进销售的手段，而不是销售的唯一方法，否则就是神志不清！为什么超市采购要你5个点，又要你8个点，因为你不懂得超市大卖场的促销需要时尚、时令、系统，你只知道超市促销除了
19、特价就是买赠。为什么你的通路促销总会造成库存积压、乱价格、不良品，因为你根本没有抓住通路促销的拐点或者你的拐点太简单，你的促销设计执行管控太不专业。促销是工具，不是吗啡，是增量的理由，而不是寅食卯粮自欺欺人的救命稻草,1000个增量的理由 促销增量,谁都想避开血淋淋的白刃战去寻找“蓝海”，但身为区域经理，没这个权限，往往只能在“红海中血拼”尤其对成熟的市场（份额固定，竞争激励，此消彼长），很多手法迫不得已，而且有扰乱游戏规则之嫌但是没办法, 大家活的不容易尤其是中小企业，“狭路相逢，白刃相向，你不死我就得死，逼到悬崖边上我拽着你一起跳”，这叫“人在江湖，身不由已” “出来混有些债迟早要还！”,1000个增量的理由 竞品挤压增量,区域经理实际上是自己区域的“总经理”，独立承担辖区内市场开发、渠道管理、人员管理、费用管控等责任。要求你要求你熟练掌握增量模型，真正能以一个内行的眼光来看市场你就会发现增量机会永远存在。 这种工作性质决定了区域经理也是一名矿工在面对市场时必须要有策略性的模型自检能力，透过纷繁芜杂的市场现象，发现机会、制定步骤、引爆市场增量！ 这就是区域经理的规划能力！,区域经理的策略思考,
