市场管理与需求管理.ppt

1、市场管理与需求管理,深圳市汉捷研发咨询有限公司 2016.07,自我介绍胡红卫,资深顾问/资深讲师，汉捷总经理中国科技大学，复旦大学1989-1990年：电子工业部，家用录像机开发1991-1995年：华为公司，程控交换机开发及试制、产品规划1996-1999年：华为高级副总裁，负责管理体系建设，包括IPD、MM、ERP、IT系统等2000年-至今：先后创办世捷咨询、汉捷研发咨询咨询及培训：为90多家企业提供过咨询服务，为500多家企业提供过培训服务著作:研发困局研发管理变革之路被誉为“国内IPD咨询及培训第一人”,市场管理（MM）与需求管理（OR）的关系,产品级,业务计划,扫描市场,市场细分

2、,组合分析,确定业务计划,市场管理流程,公司战略,历史数据,技术,客户需求,市场需求,传递,需求管理库,市场需求管理,路标,任务书,IPD产品开发流程,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,传递,其他事件触发的,产品线级,产品包需求,新兴产品需求,主要缩略词表,内容提要,一、市场管理与需求管理概述 二、市场管理与需求管理的组织保障 三、理解市场（MM step1） 四、细分市场、组合分析（MM step2-3） 五、客户需求收集（OR step1） 六、需求分析、分发（OR step2-3） 七、制定细分市场的业务计划（MM step4） 八、制定、管理产品线业务计划（MM step5-6）

3、 九、产品包需求的实现和验证（OR step4-5） 十、如何实施市场管理与需求管理流程,分组讨论（10分钟）,提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。,1、选出一名组长、确定组名 2、选贵公司的一个产品线（具有多个细分市场、多个产品族） 3、贵公司在市场管理/产品规划、需求管理方面存在的问题,产品线（PL，Product Line）：产品特征或市场特征相似的一系列产品。 产品族（PF，Product Family）:产品线中按产品特征/市场特征划分的一类产品。,产品战略及规划的框架,产品战略及规划是一张路线图，指引产品开发的方向。,明确方向和竞争定位,产品基本架构及共同的核心技术要素选

4、择,产品平台生命周期规划和产品平台设计,产品线选择和产品线的业务模式,产品线业务计划、项目组合和路标规划,产品线战略及规划,战略,愿景,产品平,台战略,产品平台,规划,技术/平台开发,产品线,规划,产品开发,产品线,战略,产品战略“金字塔”,产品战略层次与公司战略层次的关系,产品战略/规划应该纳入公司战略/规划的框架中。,产品线战略及规划,产品战略“金字塔”,战略,愿景,产品平,台战略,产品平台,规划,技术/平台开发,产品线,规划,产品开发,产品线,战略,功能战略/规划,业务战略/规划,公司 战略,战略愿景、产品线组合战略、三层业务规划、核心技术战略,PL业务模式、PL业务计划、PL项目组合、

5、PL路标规划,公司战略“金字塔”,PL产品平台战略及规划,公司战略规划流程,PL战略规划流程,平台/技术规划流程,高质量的战略及规划关键在于市场导向,公司战略规划流程,产品线战略规划流程,平台/技术规划流程,客户需求,竞争对手,市场管理活动,注：产品线战略规划包括了产品规划（项目组合、产品路标规划等）,产品线与产品族、产品包、细分市场的关系,细分市场A,细分市场B,细分市场C,产品族甲,产品族乙,产品族丙,产品包1,产品包2,产品包3,产品包4,产品线,（大的细分）市场,从市场角度看，产品线也代表一个细分市场。,MM是什么?,MM：Market Management（市场管理）市场管理是一套系

6、统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。,MM是一套系统化的方法,MM流程的六大步骤,Marketplace,and,Customer,Wants and,Needs,制定细分市场业务计划,市场及客户需求与需要,整合及制定产品线规划,管理业务计划并评估绩效,理解市场,进行市场细分,进行组合分析,STEP6：管理业务计划并评估绩效确保业务计划的执行评估业务和流程的绩效需要时对业务计划进行修改,STEP5：整合及制定产品线规划在产品线内整合业务计划跨产品线整合业务计划制定产品线和整个公司的产品规划,STEP1：理解市场设定愿景、使命和目标

7、驱动对市场的分析确定潜在的机会和目标,STEP3：进行组合分析直接竞争分析审视战略定位审视财务分析选择投资机会并排序审视差距分析确定业务设计,STEP2：进行市场细分确定市场细分结构确定初步的目标细分市场,STEP4：制定细分市场的业务计划确定细分市场的目标和策略确定对客户及我方的价值推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划,市场管理及产品规划的概念,市场管理及产品规划是指通过市场管理（MM）流程制定产品线战略规划（含产品规划）的过程。,市场信息 客户反馈 竞争对手信息 技术趋势 当前产品组合 公司战略,市场管理流程,产品开发流程,Concept,Plan,Develop,Qualif

8、y,Launch,Life Cycle,Concept,Plan,Develop,Qualify,Launch,Life Cycle,Concept,Plan,Develop,Qualify,Launch,Life Cycle,概念,计划,开发,验证,发布,生命周期,了解 市场,市场细分,组合分析,制定业 务策略 和计划,优化业务计划,管理业务计划并管理绩效,产品线战略及规划,项目任务书 ？,YES,N0,产品线业务计划 产品线项目组合 产品线路标,产品包需求分层：问题+产品特性+包需求,要求08机晚上12点至早上7点自动切断电话,不希望学生在夜晚休息时间打电话，影响同宿舍人员休息,通过行政

9、纪律固定,分析问题,提出新方案,需求 = 问题 + 解决方案,什么是需求,产品包需求分层：问题+产品特性+包需求,什么是产品包,产品包需求分层：问题+产品特性+包需求,产品包需求要分层描述，必须包括客户问题、产品特性、包需求及其各层之间的跟踪关系,产品包需求,客户问题,产品特性,包需求,客户问题描述市场机会，包括客户面对的挑战与机会,特性阐述产品为解决客户的问题需要支持什么能力,系统需求是对特性进行分析加工之后形成的针对产品的黑盒交付需求,超大吨位履带起重机运输问题非常麻烦,运输单元可集中在与标准集装箱尺寸相同的动力箱内,1.动力系统、控制系统、液压系统、司机室的尺寸要求 2.各部分可拆装,某

10、种基站只能在站点升级，不能远程进行，耗时耗力，希望降低80%的人力与时间,远程集中软件升级,1.每站平均升级时间30分钟 2.远程升级业务不中断 3.升级失败自动回滚,问题 Problem,特性 Feature,功能 非功能 需求 需求 Requirements,客户问题,产品特性,包要求,产品包需求分类：可以分为$APPEALS 8大类,公司产品包,竞争对手产品包,$. 价格（Price） A.可获得性（Availability） P.包装（Packaging） P. 性能（Performance） E. 易用性（Ease-of-use） A. 保证（Assurances） L. 生命周期成

11、本（Life cycle costs） S. 社会接受程度（Social acceptance）,价格,wt: .172,可获得性,wt: .031,包装,wt: .094,性能,wt: .252,易用,wt: .079,保证,wt: .289,生命周期成本,wt: .030,社会接受程度,wt: .053,客户$APPEALS,*客户$APPEALS也代表了客户的购买标准。,$APPEALS的每个维度都包括了多个要素,P包装,P性能,A保证,L生命周期成本,S社会接受程度,A可获得性,E易用性,价格,A可获得性,P包装,P性能,E易用性,价格,S社会接受程度,L生命周期成本,A保证,某通信设

12、备的客户$APPEALS要素,$,价格,A,可获得性,P,包装,P,性能,设备购买价格 付款方式 工程服务费 外协分包商费用 折扣及其他优惠 运输费,到货时间 安装时间 试运行情况 发货齐套率 当地销售点 代理商,机柜设计 布线 噪声 外观 运输包装,处理能力 互通性 多业务 容量 接入方法 融合 可运营可管理 组网能力,E,易用性,A,保证,L,生命周期成本,S,社会影响力,易于维护 兼容性 个性化解决方案 可扩展性 高集成度 统一网管 环境适应性 安全性,投资回报支持 投资保护 技术支持 可靠性 文档 保修服务 战略伙伴关系,维护服务包费用 单项服务费用 运营成本 升级费用 二次开发成本,

13、产业政策 市场环境 增值运营商 竞争 以往供应商经历 品牌效应 权威报告 促销活动,某机器人产品的客户$APPEALS要素,分组讨论（20分钟）,提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。,根据选取的产品线，讨论$APPEALS的要素（客户购买标准）,验证需求,需求跟踪,需求变更 控制,需求纳入,业务计划 /路标规划,产品开发 项目任务书,产品开发 项目组的 需求说明 书,开发需求,新方案,新产品/ 新版本,变更正在 开发的产 品,收集需求 外部需求 内部需求,外部来源 客户 行业分析 竞争对手 展览 杂志,需求 过滤,解释,过滤,检视,需求 分析,分类,排序,证实,验证,实现,收集,分析

14、,分发,业务计划,产品线,路标规划,项目任务书,在研产品,（变更）,需求,分发,决策,内部来源 公司管理层 PDT PMT 售后服务 预研 营销 研发 其它部门,OR流程的5个步骤,需求是如何转化的？,产品包需求（OR）管理流程,需求实现及验证子流程,概念阶段,计划阶段,开发阶段,IPD开发流程,客户needs&wants,理解市场/组合分析/业务计划,MM流程,书面标准事实标准,质量属性DFX,客户需要,市场需求,内部需求,标准约束,产品包需求,设计需求,系统构架,产品概念,设计规格,模块设计,功能需求非功能需求,需求工程过程（举例）,儿子：“爸爸，在车里装一个扬声器吧，这样你就可以听到低沉

15、的鼓声了”“客户需要” 爸爸：“我购买的扬声器需要象低沉鼓声一样的低音” “市场需求” 需求人员：“XX扬声器需要110dB低频声音输出” “产品包需求” 系统工程师：“将广播的输出在2050HZ的范围内放大到115W”“设计需求”/“设计规格” 设计人员：“使用Zapco Z100S1VX功放和JL Audio12W1-8扬声器”“产品设计”,内容提要,一、市场管理与需求管理概述 二、市场管理与需求管理的组织保障 三、理解市场（MM step1） 四、细分市场、组合分析（MM step2-3） 五、客户需求收集（OR step1） 六、需求分析、分发（OR step2-3） 七、制定细分市场

16、的业务计划（MM step4） 八、制定、管理产品线业务计划（MM step5-6） 九、产品包需求的实现和验证（OR step4-5） 十、如何实施市场管理与需求管理流程,国内企业开展战略规划工作的四个阶段,老板 拍脑袋,决策迅速,优点,缺点,公司创业时期,适用情况,随意，混乱,集体 拍脑袋,成立 规划部门,跨部门 团队运行,体现集体意志，形成共识,公司规模不大，产品较少,方法不严谨，责任容易分散,保障资源，提升专业化能力,公司规模较大，产品较多,存在局限性，影响规划执行,提升规划质量和执行效果,公司多产品线，众多产品,对管理要求高，决策速度可能较慢,计划,概念,制定市场,细分策略,调整,&

17、,优,管理市场细分并评估绩效,理解市场,市场细分,制定细分市场策略及计划,整合和制定产品线战略及规划,管理业务计划并评估绩效,开发,验证,发布,生命周期,市场信息,客户反馈,竞争信息,技术趋势,产品组合,市场管理流程,平台与技术的开发,IPD流程,一流的子流程,项目管理,配置与变更,技术评审,文档管理,质量管理,采购/外协管理,软硬件设计,管道管理,考评,平衡记分卡（Balanced Scorecard）,IPD工具,共用工具（业务，技术）,CBB重用,产品战略,需求管理,在IPD体系下，IPMT、PMT负责MM工作,规划层,执行层产品开发,执行层平台和技术研发,决策层,IPMT的构成及职责,

18、IPMT是管理层团队,IPMT的职责：由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或产品线负损益责任明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合优先顺序选择或取消细分市场建立产品投资标准并管理投资批准产品线业务计划、产品业务计划授权PDT执行决策评审的结果对PDT成员代表的功能领域提供指导承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题支持产品开发流程改进,举例：PMT的角色,PMT是一个跨功能部门的团队，团体成员需要执行不同的角色,竞争/竞争对手分析与市场情报角色,向公司提供其他竞争对手的竞争分析,提供具有竞争力的产品路

19、标,提供针对具体产品的竞争分析,分析有关市场趋势的顾问报告,市场细分角色,根据调研，以及营销团队不同成员提供的信息，进行客户市场细分,市场需求角色,对市场调研项目进行管理，理解客户的购买行为，产品特性需求，采购决策,标准，包括谁，为什么，怎样和什么时间等。,执行5步需求管理流程中的前3步（收集、分析与分发）,开发与管理市场需求,客户情报分析角色,对客户数据库的开发进行项目管理,为市场管理所需的各种活动提供临时报告,根据行业走向，购买行为，产品销售与特性组合等，分析客户销售数据，获,得正在形成的趋势,渠道/业务伙伴角色,与渠道和业务伙伴进行接口，了解他们客户对解决方案的需求,制定营销计划，协助渠

20、道销售活动,产品/解决方案开发角色,与产品线和业务项目接口，了解他们的客户对解决方案的需求,制定并执行计划，使产品成为业务项目解决方案的一部分,制定营销计划，包括相关业务项目销售活动,技术角色,技术需求与新技术,财务分析角色,进行支持市场管理流程的财务分析,提供战略与计划财务成本方面的信息，协助制定业务计划,根据业务计划中的目标与目的，对绩效进行持续的分析与评估,从技术的角度提出市场需求,31,PL: 产品线/业务单位BU IPMT:集成组合管理团队 RMT:需求管理团队,PDT,TMT,IPMT,PMT,TRT/PRT,TMT:技术管理团队 PMT: 组合管理团队 PDT: 产品开发团队,T

21、MG: 技术管理组 TDT: 技术开发团队 TRT/PRT:技术/产品预研团队,TDT,LMT,备注：红色部分为技术团队,单一业务企业的IPMT、PMT设置,C：公司/集团 PL: 产品线/业务单位BU IPMT:集成组合管理团队,ITMT,C-IPMT,C-PMT,PL-TMG,PL-PMT,TDT/TRT/PRT,PDT,C-TDT/TRT,C-PRT,ITMI:集成技术管理团队 PMT: 组合管理团队 PDT: 产品开发团队,TMG: 技术管理组 TDT: 技术开发团队 PRT/TRT: 产品/技术预研团队,多元业务企业的IPMT、PMT设置,PL-IPMT,举例：H公司PL-PMT团队

22、的职责,产品线组合管理团队，是支撑IPMT运作的跨部门团队，负责制定产品线的业务计划、产品组合及路标。 1）制定和维护产品线业务计划 a)执行市场管理流程，制定出产品线业务计划 b)制定符合HW公司总体战略与执行模型的产品线战略与执行模型 c)利用不同使能流程的输出（例如：需求，竞争分析，机会分析等） 2)制定和维护产品组合与路标 a)根据业务计划的输出，形成产品组合 b)执行PDC模型，将所确定的项目排序 c)利用不同使能流程的输出（例如：市场与竞争分析，技术趋势发展等） 3)制定项目任务书 a)执行项目任务书（Charter）开发流程 b)制定交付件（Charter及项目背景材料，IO/S

23、BP）并提交PL-IPMT审批 c)在PL-IPMT评审项目任务书之前，与产品线相关成员沟通 d)参与PDT概念阶段的工作，保证从项目开工到概念阶段的平滑过渡 4）审核产品线的技术路标规划，提出修订意见，保证技术规划与产品规划的一致性； 5）制定产品线的产品预研规划； 6) 对产品线业务计划的执行情况进行评估，向IPMT提出纠正措施建议； 7) 需要时成立专项小组： 根据业务开展的需要，PL-PMT可确定相关工作组来处理本产品线的业务提升和机会捕捉，例如：对主要竞争对手/客户，价格调整，降成本等的深入分析,案例分析,举例：S公司PL-PMT的成员构成,开发产品线使命、愿景、战略、目标和公司级业

24、务计划 管理和监控产品线级新机会 制定和维护产品线业务计划 制定和维护产品组合与路标 制定项目任务书 确保规划方法论和公司要求一致 规划和管理产品线内部的产品预研,产品经理在企业运作中遇到的典型问题,对产品经理的定位和职责不够准确和全面； 尽管给产品经理赋予了产品管理全过程的统筹管理的职能，实际上的影响力很有限，甚至名存实亡； 没有合格的人员能够承担产品经理的职责； 企业组织和流程不健全导致产品经理花了过多时间去应付随机性、临时性的事务，没有时间去考虑策略性和规划性的工作，导致产品管理举步维艰。,产品经理的典型职责,提出产品的长期经营战略和竞争战略（3-5年） 编制年度营销计划和进行销售预测（

25、1年） 与广告代理商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动 激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持 不断收集有关该产品的性能、顾客及经销商对产品的看法、产品遇到的新问题及新销售机会的情报 组织产品改进，以适应不断变化的市场需求,来源：菲利浦.科特勒Marketing Management,企业如何履行产品经理职责,第一步，选择合格的人员。重视产品开发与市场工作的整合，培养深谙市场之道的产品和技术人员。 第二步，建立组织架构和业务流程，实行产品线+资源线的管理模式。产品经理从纵向的组织结构来看，是一个横向的职位，所以也需要一个矩阵式的组织结构。 第三步，建立相应的绩

26、效考核和激励机制。 另外，产品经理的职责中很多是专业性很强的工作，需要有相应的专业方法和工具来支持，如业务分析、竞争分析、客户需求定义、财务分析等方面的方法和工具，同时，还应该建立相应的信息系统，使数据得以有效的管理，并便于沟通和共享。 特别重要的是：产品管理应该团队运作！,OR流程中涉及的角色（举例）,按OR流程的基本步骤，涉及的角色有：,收集,分析,分发,实现,验证,PDT,需求收集者 需求分析者 实现者,IRB IPMT PMT RMT/RAT,RMT/RAT,Marketing 销售人员 技术服务 研发 UCD专家 OM专家 法律法规专家 标准化研究专家 其余员工,需求管理的团队结构（

27、举例）,RMT与RAT,C-RMT,PL-RMT,PL-RAT,PL-RAT,PL-RMT,PL-RAT,PL-RAT,PL-RMT,PL-RAT,PL-RAT,Sample,PL-RMT是产品线任命的需求管理团队，负责产品线的产品包需求管理推行工作，以及产品线需求的分发和管理监控，并代表本产品线负责跨产品线需求的协调： 负责产品线级的需求管理； 代表所属产品线，与相关产品线和公司相关部门，对跨产品线的需求进行协调； 为MM流程提供相关输入材料。(产品包/定价等，细分市场$APPEALS分析)； 每年初根据产品线发展战略及业务计划，确定年度需求关注重点，输出需求收集年度规划，并按照季度更新；

28、组织开展主动需求收集活动； 明确责任人，通过IT平台，及时完成本产品线需求信息的受理、预审工作。,建立需求管理团队组织，明确RMT职责,Sample,负责产品族的需求管理活动； 召开月度例会，对需求批量进行专业分析，包括解释、过滤、分类、排序等，必要时进行市场调研，最终给出关键要素评估意见，包括收益程度、风险程度、工作量、是否采纳等，并排列出公司优先级，形成市场需求包或待定的需求列表； 根据月度例会的结论，将市场需求包传递到PDT/TDT等相关部门进行后续处理； 根据月度例会的结论，将待定的需求列表形式提交RMT考虑； 进行任务跟踪监控：在PDT的TR1对产品包需求进行内容验证，并作为技术专家

29、参与TR2、TR3评审，以及在TR4A、TR5、TR6进行最终结果确认。 负责监控客户需求早期确认工作。,RAT的职责,PL-RAT是产品线任命的需求分析团队，分领域/产品族成立多个，分别支撑对应领域的PL-RMT成员工作。在PL-RMT组织下，负责本产品线需求的分析和评估，支持决策。,分组讨论（10分钟）,提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。,贵公司在市场管理、需求管理的组织保障方面存在什么问题？,内容提要,一、市场管理与需求管理概述 二、市场管理与需求管理的组织保障 三、理解市场（MM step1） 四、细分市场、组合分析（MM step2-3） 五、客户需求收集（OR step

30、1） 六、需求分析、分发（OR step2-3） 七、制定细分市场的业务计划（MM step4） 八、制定、管理产品线业务计划（MM step5-6） 九、产品包需求的实现和验证（OR step4-5） 十、如何实施市场管理与需求管理流程,“理解市场”概况,目的：,获得对市场的深入理解（Understand & Insight）,活动：,明确业务使命（我们介入哪些业务，不介入哪些业务？） 定义我们进入的市场 分析政治、经济、社会、技术对这个市场的影响 对市场、公司和竞争动态进行评估 进行全面的市场SWOT分析 明确技术生命周期的定位 现有的业务设计是什么？竞争对手的业务设计是什么？ 描绘“市场

31、地图”，评估客户有什么样的购买行为，以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为。 评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必须对业务设计作出怎么样的变更。,输出：,市场分析,理解市场,市场 细分,整合及制定 产品规划,管理业务计划 和评价绩效,组合分析,制定细分市场 业务计划,市场及客户需求,使命、愿景和目标：使命声明,目标,愿景,使命,使命/愿景： 用于指导规划的统一愿景 五个组成部分,本业务的角色及对公司的贡献 业务的描述（带来增值、满足客户需求或提供效益） 与众不同的能力 利润模型和战略控制 预示未来的发展（优先级）,使命应该能够振奋人心并具有挑战性，但又是切合实际的，要避免

32、毫无特点的笼统的声明和模糊不清的愿望描述。,使命、愿景和目标：目标,目前本业务已经达成共识的承诺、约束因素和期望有哪些？,1和3年 收入及其他财务指标 市场 产品/技术 事业部的贡献 市场细分模型 组织 合作伙伴关系 等等计划还存在哪些缺口？,目标,愿景,使命,举例：使命、愿景和目标,视频会议系统： 使命：为电信级和企业级客户提供更方便、更高效的面对面的沟通方式。 愿景：5年内成为国内视频会议系统第一供应商，未来在全球市场做到数一、数二。 目标： 2006、2007、2008年的收入目标分别为1.4亿、2.0亿、2.8亿，税前利润分别为2600万、4000万、5600万； 巩固并适度提升在军队

33、市场的份额，提升应用水平； 重点突破运营商市场和高清终端市场，成为未来的主要增长点；未来3年运营商市场的份额目标分别为8、15、25。 2006年推出新的MCU产品平台，与芯片厂商合作开发相关芯片； 加大核心专利技术开发和申请，加强知识产权保护； 加快代理渠道建设，从2007年下半年开始除军队市场和运营商市场外，全部实现代理销售。,市场评估的内容及输出,优势与劣势 分析对客户的重要性,市场地图 （价值网）,机会、威胁与关键的驱动因素 发生的可能性 业务影响,竞争分析,环境分析,市场分析,对公司自身的分析,市场评估的输出,市场评估,业务设计 评估,市场评估中收集的信息促进对市场了解,环境分析政治

34、经济社会技术金融法律规章制度宗教全球性,竞争分析主要的竞争对手他们的目标及目的市场行为市场份额增长情况服务质量定位业务运作和资源营销组合及战略,市场分析市场总规模增长及趋势特征及趋势特征及发展情况：产品、渠道、客户、沟通、行业客户细分/需求购买者的行为中间渠道价值网,对公司自身的分析我们的目标和目的市场份额增长情况服务质量业务运作和资源营销组合及战略,市场评估：环境分析,关键环境的情况分析 政治 经济 社会 技术,关键问题： 在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？ 有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？ 未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影响？ 产生这些影响

35、的可能性有多大？ 对销售可能会造成多大的影响？,在结论中记下本分析突出强调的关键机会和威胁,环境分析 政治 经济 社会 技术 金融 法律 规章制度 宗教 全球性,市场评估：竞争分析,波特的5种力量模型塑造的一个行业,供应商,潜在的竞争参与者,替代品,购买者,新的竞争参与者带来的威胁,替代产品/服务带来的威胁,供应商的讨价还价能力,购买者的讨价还价能力,现有公司之间的竞争,同行业竞争者,市场评估：竞争分析,用于竞争分析的关键问题：,谁是主要的竞争对手/潜在的竞争参与者/替代者？,他们的规模/资源/市场份额？,他们提供的产品/定位是什么？他们如何为客户增值？,他们未来的目标是什么？,客户为什么从他

36、们哪里购买/不购买？,他们在哪些细分市场里有优势/劣势？,他们的活动将如何影响我们的战略？,我们如何能够从他们手中赢得市场份额？,谁是最容易赢得的目标对手？,他们对我们的战略有什么反应？,他们将对未来的战略有什么反应？,竞争分析,主要的竞争对手,他们的目标及目的,市场行为,市场份额,增长情况,服务质量,定位,业务运作和资源,营销组合及战略,市场评估：市场分析,市场分析,市场总规模,增长及趋势,特征及发展情况：产,品、渠道、客户、沟,通、行业,客户细分/需求,购买者的行为,中间渠道,价值网,用于市场分析的关键问题: 市场：,市场正在/可能产生什么发展变化? 哪些会影响到营销的选择? 一个市场/细

37、分吸引我们的因素是什么?（规模/增长/利润率/其它）?,客户：,需要和欲望-他们为什么要购买(他们购买什么)? 为了赢得客户设计什么样的产品包? 促使客户作出购买决定的关键成功因素是什么? 他们为什么要向你购买? 他们为什么不向你购买?,渠道/合作伙伴/价值网：,哪种形式的中间渠道（可能）对你来说很重要?为什么? 哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手?,客户分析的步骤,客户的决策链分析，如决策者、推荐者、使用者、影响者等,即客户的需要及欲望（needs&wants)分析,Requirements如特性（满足客户要求需要支持的能力）分析，含使用分析,包括购买场所、购买方式、接触点、沟通方式、成功

38、因素等方面的分析,客户关注首要几项的核心利益，尤其需要关注客户的价值转移趋势,市场评估：对公司自身的分析,1.基本情况：,1a.本年度和未来3年的目标,1b.财务状况,1c.产品生命周期,1d.波士顿矩阵,2.关键问题,2a.我们有哪些业务细分(产品包)?,2b.我们的市场地位和市场份额有多少?,2c.客户为什么购买我们的产品?(优势),2d.客户为什么不购买我们的产品?(劣势),2e.我们为什么会失去客户?,2f.我们过去做了什么帮助我们赢得客户?,2g.限制我们的因素是什么?,2h.我们预见未来要对什么产品和基础架构做出投资?,2j.如何能够加强公司内部的业务运作模式?,市场评估：识别主要

39、的优势与劣势,优势：,（一个组织的综合能力、资产、技能等等，该组织已经在这些方面达到了,较高的水平）,S1.,S2.,S3.,S4.,劣势：,（一个组织的综合能力、资产、技能等等比竞争对手差，并最终给竞争对,手的入侵创造了可乘之机）,W1.,W2.,W3.,W4.,市场评估：识别主要的机会与威胁,机会: (一种趋势或一个事件，如果对此作出战略响应，就会造成对竞争地位的积极影响）,O1.,O2.,O3.,T1.,T2.,T3.,威胁： （一种趋势或一个事件，如果不对此作出战略响应，就会造成对竞争地位的消极影响）,进行SWOT综合分析,举例：K公司视频会议产品线的SWOT分析,市场评估：市场地图,

40、Products/ Offerings of,Major Vendors,What do they buy?,Via what path do they,buy?,各大供应商提供的产品包，即他们（客户）购买什么？,A.,B.,C.,D.,E.,F.,G.,H.,他们通过什么途径购买？,A.,B.,C.,D.,E.,F.,G.,H.,谁负责采购？ （企业的规模和功能部门）,A.,B.,C.,D.,E.,F.,G.,H.,制作市场地图时的要点： 从目前的业务和市场情况出发。（只是出发点！） 考虑未来发展，包括产品包、渠道、客户群。 充分考虑不同于自己的竞争对手的渠道、渠道伙伴和关键客户。（三个对手

41、，最好是标杆企业）,市场地图用途:市场细分;业务设计(客户选择、利润模式、控制点、范围、组织设计)。,市场评估：市场地图（示例）,市场评估：业务设计评估,客户选择和价值： 可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？ 不愿服务于哪些客户？,价值获取/利润模型： 如何通过为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？ 采用哪种利润模型？,差异化优势/战略控制： 客户为什么购买我们的产品？ 与竞争对手为客户提供的价值有何不同？ 我方的战略控制点是什么？ 如何保护我方利润流？,范围： 我方欲售出什么样的产品、服务和方案？ 哪些活动自己做？哪些通过合作完成？,举例：戴尔公司的业务设计（大概在1994年）

42、,对价格敏感 的精明的客户 低成本的个人电脑（PC），方便的交易和支持,成本定位 客户关系 品牌,向最终用户的直销-低成本的业务设计 多器件的销售，器件的大量销售,灵活的设计 我们自己生产 灵活的组装 电话销售,内部提供/合作伙伴及呼叫中心管理 拥有经验丰富的管理层的扁平的组织结构 员工持股,业务设计评估工作表（举例）,分组讨论（10分钟）,选定产品线的业务设计未来在哪些地方需要调整或优化？,提示：将讨论结果写在海报纸上，选一名代表发表。,内容提要,一、市场管理与需求管理概述 二、市场管理与需求管理的组织保障 三、理解市场（MM step1） 四、细分市场、组合分析（MM step2-3） 五

43、、客户需求收集（OR step1） 六、需求分析、分发（OR step2-3） 七、制定细分市场的业务计划（MM step4） 八、制定、管理产品线业务计划（MM step5-6） 九、产品包需求的实现和验证（OR step4-5） 十、如何实施市场管理与需求管理流程,“细分市场”概况,针对“市场定义”中所描述的市场，为业务单元制定“市场细分”。,活动：,输出：,制定“市场细分”，从三个维度明确,确定“细分”的定义审视选定的市场细分在实施方面的可行性运用“发现利润区”的概念，提出以下问题,从我们的市场购买东西的客户是谁？ 客户在我们的市场里购买什么？ 客户为什么要从我们的市场购买（他们追求什么

44、样的利益）？,我们在哪些细分市场可以提供真正的增值和战略控制点？ 谁允许我们提供真正的增值？,大约6至8个最具吸引力的潜在细分市场，这些是下一步“组合分析”的主题,目的：,理解市场,市场 细分,调整和优化 业务计划,管理业务计划 和评价绩效,组合分析,制定细分市场 业务计划,市场及客户需求,组织型市场细分依据（参考）,购买本质,公司规模,经济规模,行业类型,价格敏感性,组织的年限,组织结构,决策者经验,雇员数量,行业发展,产品组合,市场细分计划中的使用程度,企业工作人员所认识到的有效性,50,75,100,25,0,25,50,75,组织型市场细分参数的使用与有效性,市场细分流程的步骤,进行市

45、场细分,谁购买？,2.,购买什么？,3.,谁购买什 么？,4.,他们为什么 购买？,5.,明确关键的 客户群组,6.,验证细分的 可行性,7.,审视细分的框 架,1.,识别市场,更明确的定义,测试细分的价值/可行性,第1步：审视市场细分的框架“运作规则”,2.,3.,4.,5.,6.,7.,Identification,Greater Definition,Test Value / Viability,1.,1、应该让市场细分小组清楚了解高层主管的方向指示，以及在形成市场细分框架时考虑到的约束条件或鼓励因素 2、确认“市场定义”，并对细分的范围达成一致意见-取决于期望得出的成果的范围：,“Pareto（帕雷托）效应（80-20规则）“说明总体市场相对较小的一部分就能满足一个业务单位的战略目标 一个公司应该根据规划的相关性及带来的效益，来考虑它对整个市场进行完全的细分或一个市场的主要部分进行细分需要花费的时间和精力。,3、确保所作的工作能够实现对市场的战略性细分，这种细分能够渗透到组织，并且能够得到清晰的宣传沟通 4、要认识到必须找到能最有效描述市场细分的“首要因素”-不用太过关注那些也许是合适，但提供的描述作用不是很大的“次要”因素。要设法描述并深入挖掘这个市场是如何运作的，而不是行业习惯上认为的运作方式,第2步：谁在我们的市场中购买？,