1、基于业务的人力资源管理,2019年5月7日,Guangzhou ZhiFan Software Co.,Ltd.,内容,第一部分：企业人力资源管理现状与人力资源管理者的尴尬,第二部分：如何将人力资源管理与业务发展需要相结合,第三部分：基于业务的人力资源管理对人力资源管理者的要求,企业人力资源管理现状分析,没有企业不重视人力资源的，但是人力资源管理影响力有限 口头上的战略伙伴地位，实际的救火队 理论上可以大有可为，实际上无能为力 理论满天飞，操作五花八门 人力资源管理者以付出付出多得多的代价换取小得多的回报,人力资源管理者的尴尬,没有一家企业的老板不认为人力资源很重要 大多数人力资源管理者认为人
2、力资源管理处于企业的非核心位置 几乎全部的学者/研究机构认为人力资源管理对企业的影响越来越大,那什么样人力资源管理是合适的/优秀的？,人力资源管理的依据是什么？,案例研讨： 为什么业务部门人员向转行去从事人力资源管理的人比科班出身的人力资源管理者更适应企业的环境？ A公司已经形成一整套行之有效的人力资源管理模式，B公司人力资源管理者是否可以模仿？多大程度上可以模仿？,内容,第一部分：企业人力资源管理现状与人力资源管理者的尴尬,第二部分：如何将人力资源管理与业务发展需要相结合,第三部分：基于业务的人力资源管理对人力资源管理者的要求,人力资源管理的关键影响因素,价值实现模式,企业发展阶段,市场地位
3、 企业文化,人力资源管理,不同发展阶段企业的人力资源管理重心,不同发展阶段企业的人力资源管理重心（续）,什么是价值链差异？,设 计 硬 件,制 造 硬件零件,组 装 机 器,零售 分销网络,营 销 和 促 销,客 户 服 务,设 计 硬 件,组 装 机 器,电 话 销 售 力 量,营 销 和 促 销,客 户 服 务,戴 尔 的 业 务 设 计 方 式,传 统 的 个 人 电 脑 业 务 设 计 方 式,企业不同价值实现模式对人力资源管理的影响,价值实现方式如何影响组织结构设计企业的价值实现方式决定企业有哪些事项要完成，这些事情如何被组织完成，马上涉及到组织结构的设计问题，特别是组织结构中的不同
4、机构的职责划分问题。 价值实现方式如何影响职位体系管理当职责被分配到企业下属机构，分配到职位后。对于那些在企业价值实现过程中承担更重要的、更多事项的下属机构，职位设置时一定考虑可设置相对多的职位，也会优先设计这些人员的职业发展通道。 价值现实方式如何影响绩效管理企业价值实现方式中的关键环节和关键活动，理所应当是绩效管理的重点，制约企业价值实现的环节理所当然是企业绩效改善的重点，因为这些最能体现企业绩效状况和绩效改善效果。 价值实现方式如何影响薪酬管理对于在企业价值实现中承担关键责任的下属机构或职位的人员，他们创造了企业价值的主体部分，企业在分配薪酬资源时需要向这些机构或职位的人员倾斜。这种倾斜
5、是基于在价值创造过程中承担的责任和创造的绩效决定的。 价值实现方式如何影响人力资源规划对于企业价值创造过程中扮演角色的下属机构，更需要优先进行人力资源规划，因为这方面人员的需求和供给直接影响到企业价值实现效果，这方面的关键人才更是企业优先需要进行培养和储备的。 价值实现方式如何影响员工培训和发展在企业价值实现过程中关键的关键职位的人员和带来更大贡献的人员是员工培训与发展的主要对象。 价值实现方式如何影响员工招聘和选拔企业价值实现过程中，那些职位是关键？这些职位有什么样的任职要求，结合任职要求如何进行人才的招聘和选拔，采用什么渠道招聘企业需要的人才才是有效的，设计什么样的选拔和甄选方式符合职位特
6、征？这些都离不开对价值实现方式的思考。,不同价值实现模式的同行的人力资源管理差异,案例讨论：大哥大公司与金利来价值实现模式的差异，要求人力资源管理应有的差异是什么？,企业不同文化与人力资源战略对人力资源管理的制约,内容,第一部分：企业人力资源管理现状与人力资源管理者的尴尬,第二部分：如何将人力资源管理与业务发展需要相结合,第三部分：基于业务的人力资源管理对人力资源管理者的要求,企业人力资源管理者的关注点,企业发展 需要什么？,相关部门管理者 需要什么？,员工 需要什么？,有什么样 的选择组合？,企业所有者 需要什么？,不同的员工层次应该有不同的管理模式,招聘,培训,激励,代谢,核心员工，人数占
7、相当比例 原则上以内部培养为主 签订中期的劳动合同,一般只进行与本职工作相关的培训，包括知识、技能等 通过内部培养辅导方式进行培训,发展提高员工认同的系统 承认和奖励并重 设计有针对性的激励模式，比如：奖金、表彰等,保持一定的流动率来保证组织活力 通过绩效评估来促进流动率 保持一定的富余,基层员工 以校园招聘为主 入门职位,操作性培训和基本技能培训 突出工作中的培训 培训的重点在于快速提升技能,设计有针对性的奖励模式 采取一定的激励方式来提高绩效,保持一定的流动比例 保持一定的富余人员,为不同员工队伍设计不同的人力资源管理策略,基本上以内部选拔为主 未来领导的候选人 需要在高级专业人士内建立人
8、才选拔机制,高层管理人员继任计划,核心员工，人数占相当比例 外部招聘与内部选拔结合，扩大招聘渠道 适当进行储备，保持稳定,设计定制的培训计划，挖掘潜力 重点培养 注意培养管理能力和未来的潜力,与业绩挂勾的短期激励 承认和奖励并重 倾斜性的薪酬和福利组合,规定淘汰比率 尽量避免流失,培训的目的是培养如何成为未来领导人 管理培训是重点,与绩效挂勾的短期激励 倾斜性的薪酬和福利组合,对不能胜任的进行淘汰 尽量避免流失,中层管理人员,高级专业人士,中层管理人员,普通员工,举 例,人力资源管理者知识、信息结构变化要求-内在逻辑一致,人力资 源战略,价值链 分析,人事综合,组织结构,职位体系,绩效管理,整
9、合的人力资源管理,业务 战略,高绩效 的组织,薪酬管理,信息知识管理,流程整合,价值管理,能力管理,流程管理,培训管理,招聘管理,人力资源管理者方式方法转变,格子间的人力资源管理,面向服务对象的人力资源管理,知帆软件拥有五大优势,2,3,深厚企业人力资源管理和人力资源咨询积淀,将人力资源管理与业务管理紧密结合,系统的解决思路、方法与工具,我们曾为大型企业提供咨询服务，包括中国移动、中国电信、中国网通、中国石化、中国银行、广州地铁、广州煤气、中国电子科技集团、广州电器科学研究院、金发科技、东江环保、华南资讯、擎天实业、力迅投资集团、新光集团等,我们在企业价值链入手，研究企业的业务管理模式，从而为企业选择最佳的人力资源管理模式相匹配,我们通过对国际先进人力资源管理思路、方法与工具的本土化实践研究，形成很多本土适用的工具模板内置在软件之中,1,4,我们的软件可以提供系统的行业人力资源管理标杆参照,我们有价值链、关键增值活动、职责分配图、职位位说明书、绩效指标库、能力库等标杆库,5,我们的实操性和人性化设计,我们的有咨询和软件两大服务内容，可以保证先进的思路和方法落地；另外，我们的软件设计从使用者角度出发，操作简单、便捷,知帆软件拥有五大优势,
