1、企业增加值 EVA：理念与行动EVA 的导入，改变了企业的经营理念和投资观念，要使企业实现从追求利润最大化到效益最大化并转向追求价值最大化这个“三级跳”中“最完美的一跳” ，中国企业需要这场关于 EVA 的管理革命。“有 利 润 的 企 业 不 一 定 有 价 值 ， 有 价 值 的 企 业 一 定 有 利 润 ”。 企 业的 经 营 和 发 展 历 程 是 一 个 永 恒 的 价 值 发 现 过 程 。 要 保 持 企 业 永 续 发 展 ，实 现 企 业 的 价 值 增 值 是 关 键 ， 企 业 不 是 要 做 到 最 大 ， 而 是 要 做 到 最 强 。资 金 是 有 成 本 的 ，
2、 只 有 净 利 润 大 于 资 本 成 本 时 ， 才 真 正 为 股 东 创造 了 价 值 。 EVA 最 大 化 是 管 理 者 作 出 各 种 决 策 的 唯 一 准 则 。EVA 的 导 入 可以 增 加 企 业 管 理 者 的 成 本 意 识 ， 抑 制 企 业 的“发 展 型 冲 动 ”， 面 向 投 资 者 ，企 业 管 理 者 必 须 以 EVA 为 理 念 ， 做 出 “实 现 股 东 价 值 最 大 化 ”的 行 动 。追求未来 EVA 净现值的最大化即股东价值最大化是企业经营者的最终目的。EVA 作为一种度量公司业绩的指标，最直接地与股东财富的创造相关联，客观上反映了经
3、营者创造或毁损股东的价值量。EVA 更是一种治理公司的内部控制制度。在 EVA 的理念下，所有的员工协同行动，积极地追求最好的业绩。对于中国企业管理者而言，EVA 不仅是先进的企业管理理念，更是企业必须采取的行动。-管理者手记在国务院国资委看来，正在央企掀起的 EVA 考核改革无异于一场管理革命。这场革命已经在中央企业内部引起连锁反应，各个央企集团纷纷开始了企业 EVA 考核管理工作,可以说，国资委引进 EVA是深思熟虑的，其计划也是雄心勃勃的，对央企的建设和发展具有重要的里程碑意义，是一场真正的管理革命。这里我摘录了来自凤凰卫视的一篇报道，可以了解国资委推进 EVA 的整个历程，国资委的官员
4、也对实行这一考核办法做出了解读：中国企业的 EVA 革命根据国资委的通知，从 2010 年起，国资委名下包含 127 家央企及其下属的三级企业共近 2 万户国企将推行经济增加值(Economic Value Added，下称 EVA)考核，并将考核结果与央企负责人薪酬、任免直接挂钩。所谓 EVA 考核，是一种通过从税后营业利润中扣除企业资本占用成本来衡量公司业绩的管理工具。它的核心理念指向一点，即企业的资金是有成本的。“有利润的企业不一定有价值，有价值的企业一定有利润。 ”国资委综合局局长刘南昌一语道破 EVA 考核的实质：一家企业有 1 万亿元资产，一年只创造 100 亿元利润，但有 400
5、 亿元资本成本，100 亿元减去 400 亿元，EVA 考核值就为负值了。这种现象在央企中还占有一定比例。与此同时，国资委在计算 EVA 值时，还对央企的非主业收益按比例扣除，这将对抑制国企的买地冲动、 “产融结合”冲动产生釜底抽薪式的影响。无论从哪个角度看，这都是一场颇富雄心的改革。全世界用EVA 考核的企业目前不超过 1000 家，国资委推动这一高标杆，对于一味追求做大、盲目投资扩张的央企来说，挑战不言而喻。“推行 EVA 考核，目标就是要央企做强，而不是做大；控制风险，避免盲目铺摊子，加快央企经济发展方式的转变。 ”刘南昌称，在酝酿了七年之后，自 2010 年始，EVA 考核将全面推开。
6、不过，由于 EVA 着重股东价值最大化、指标更偏向短期考量，这使得国资委在成立七年来有效做大、做强央企的同时，可能引来市场的另一层忧虑，即国资委作为掌管 100 多家一级央企的出资人，是否应有更高层面的战略考虑，比如如何平衡国有企业利益最大化和与民争利的矛盾。七年试验2010 年 1 月 1 日起，新修订的中央企业负责人经营业绩考核暂行办法(下称考核办法)正式实行，所有央企将引入 EVA 考核。“国资委推进央企 EVA 考核，从总体规划到稳步推进，花了七年的时间。 ”刘南昌称，自 2003 年起，国资委开始向央企灌输 EVA理念，而 2010 年-2012 年是自 2004 年以来针对央企负责
7、人的第三个考核任期。在此之前，国资委对央企绩效考核，均以利润和净资产收益率指标为主。国企建立基本的业绩考核制度，始于国资委成立之时的 2003 年。“尽管当时国企改革已经推进十几年了，仍感觉不少企业没有业绩考核制度。 ”刘南昌表示。当时，国资委立足从出资人角度，对央企试图建立“广覆盖、强激励、硬约束”的考核机制，并用了近一年时间对央企摸底逐户调研。2003 年底，国资委启动央企负责人第一任期(2004 年-2006 年)的业绩考核，年度考核重点是利润指标和净资产收益率；任期考核的重点是国有资产的增值保值率和主营业务收入的增长率。前者与薪酬挂钩，后者与企业负责人的任免挂钩。当时，对央企业绩的考核
8、分为五级，最高级别企业，负责人绩效年薪相当于基薪的 2 倍-3 倍。在此激励制度下，央企经济效益大幅度提高，当年即创下历史新高，2004 年经营业绩比上年增长了61.9%。在业绩考核办法启动的同时，国资委要求企业自己制定来年的经营目标， “自树目标、自加压力” ，经营目标不应低于上一年，亦不低于前三年的平均水平。国资委根据企业上报的方案，与当时的196 家一级央企“一对一谈判” 。 这一过程相当于央企和国资委的讨价还价， “最多一个企业的目标方案反复了五六次。 ”刘南昌坦言， “当时经营目标值的确定比较难，一方面，企业本身没有经验；另一方面，企业也希望一定程度上指标能够有所宽松。 ”这次博弈出
9、现了三种现象：一类央企对自身提出高标准要求，“不用扬鞭自奋蹄” ；另一类央企采取上报的目标低，但内部自己掌握的目标高；第三类是，企业自己制定目标比较宽松。三种情况的央企各约占三分之一。不过，在对央企负责人第一任期的考核实践中，国资委很快发现，自定目标的自律方式对央企的外部激励效果有限；同时，央企出于短期利益考虑，不积极增加科技投入，因为那将意味着占用更多利润。2007 年 到 2009 年 是 央 企 负 责 人 第 二 任 期 阶 段 ， 财 务 考 核 指 标 没 有大 的 调 整 ， 但 国 资 委 制 定 了 兼 顾 长 期 和 短 期 利 益 、 以 战 略 为 导 向 的 考核 方
10、 式 ， 并 引 入 企 业 和 同 行 业 对 标 ， 按 照 同 一 行 业 同 一 尺 度 确 定 考 核目 标 和 核 定 考 核 结 果 ， 这 扭 转 了 国 资 委 和 央 企 “一 对 一 谈 判 ”的 被 动 局面 。自 2007 年 始 ， 国 资 委 开 始 鼓 励 央 企 实 施 EVA 试 点 ， 试 点 期 间 采 取企 业 自 愿 、 只 奖 不 罚 原 则 。 2007 年 、 2008 年 、 2009 年 自 愿 实 施 EVA 试 点的 央 企 户 数 分 别 达 到 87 户 、 93 户 、 100 户 ， 占 央 企 总 数 的 70%以 上 。以
11、中 粮 集 团 为 例 ， 其 所 有 项 目 都 要 进 行 资 本 成 本 的 评 估 ， 评 估 以后 低 于 资 本 成 本 的 项 目 一 律 不 许 上 。 有 些 企 业 则 把 EVA 的 改 善 值 和 薪 酬相 结 合 ， 有 些 企 业 用 EVA 的 资 本 成 本 方 法 加 大 企 业 低 效 资 产 的 清 理 整顿 。不过，EVA 试点阶段中，企业大多采取的是简化版的 EVA 体系。“现在央企只是模仿阶段，即使做得相对好的，也只是个别领域做得好，还没到由点及面的阶段。 ”刘南昌坦言。不过，在第二任期的考核中，所有工业企业都将科技投入或科技产出的指标作为考核的分类
12、指标，成本意识明显增强。 “第二任期试点的效果还是比较好的。 ”刘南昌说。他亦坦承，在此期间暴露了央企的种种弊病对资本成本的意识仍然淡薄，仍一味地增加股东成本，一些企业过度扩张。EVA 之变第二任期考核尚未结束，2008 年底的“4 万亿”经济刺激计划实施，央企成为最大赢家。由于银行贷款的高度倾斜，不少央企都在大举增加项目投资。与此同时，负债率过高、发展方式粗放、盲目做大的老问题再次如影随形。国资委主任李荣融在有关央企负责人会议上坦言，部分央企过度投资，经营风险积聚。2010 年，央企的第三任期考核伊始，国资委全面引入 EVA 考核，将 EVA 考核结果作为职务任免的重要依据。 “这次是实实在
13、在地拿账本说话，央企是无法逃避的。 ”刘南昌强调。在此次 EVA 考核中，国资委暂定的资本成本率是 5.5%(根据一年期贷款利率上浮)，并将在未来根据实际情况调整。而事实上由于扣除资本成本后，所剩自身价值并不多，目前央企普遍资本成本率是 7%-9%左右。同时，国资委提出三条配套的鼓励政策，一是鼓励企业进行研发投入，研发投入视为利润，不影响考核结果；二是为了企业获得长期的战略资源，严格符合国家战略资源要求的风险投入可根据情况视为利润。比如，石油行业的勘探、企业在国外收购兼并重要战略资源；三是对符合主业的在建工程，可从资本成本中扣除。值得关注的是，国资委提出与考核办法相配套的限制性政策，直指央企的
14、“非主业冲动” ，即要求对非经常性收益减半计算。目的是引导企业做强主业，而不是不顾风险地扩大规模。一位业内人士透露，2009 年在各地出现的房地产“地王”中，央企几乎占一半。而央企对证券投资、金融机构投资的偏爱，更形成追求多元化、 “产融结合”的新一轮冲动。 国资委规定要扣除的非经常性收益包括两类，一类是企业为了短期利益，通过变卖优质资产取得的收益，全部扣除；第二类是不符合主业方向的非经常性收益，包括股权收益、产权收益(出售所属上市公司股权)、转让所属非上市公司主业股权、转让固定资产的收益、转让土地的收益，减半扣除。“EVA 可以从考核的角度促进央企调整结构，回到主业。 ”韬睿咨询全球合伙人柴
15、敏刚如此评价。在 EVA 考核下，企业做任何一个投资，都会权衡一下 EVA 是正还是负，因此可以促进企业主动处理低效资产，压缩非经常性开支，减少资本占用。据国资委测算，2003 年三分之二以上的央企 EVA 值为负，总值约 60 多亿元；2008 年 70%的央企 EVA 值为正，目前央企 EVA 总值为3000 多亿元。2009 年，据知情者透露，虽然亏损企业不多，但仍有40 家-50 家央企的 EVA 为负值。 “主要是投资规模大的一些企业，资本占用比较高，有几百亿元利润，但 EVA 是负的。 ”这位人士表示。显然，这可能会深深刺激一些央企负责人。EVA 作为央企负责人经营业绩考核的基本考
16、核指标，所占权重为 40%，与利润总额的权重加在一起占到 70%。一旦企业的 EVA 为负值，将直接影响考核的结果，从而决定企业负责人的绩效薪酬乃至任免。监管挑战与 EVA 考核相配套，薪酬体制应采取的原则是“上不封顶、下不保底” 。不过，这显然与现有传统薪酬体制的封顶规定存在冲突。对此， “新的考核办法已提出，建立相匹配的任期激励和中长期激励。作为缓冲，央企负责人目前的薪酬只和与上一年相比的 EVA 改善值挂钩。 ”刘南昌表示。在 严 格 的 EVA 考 核 下 ， 对 财 务 报 表 会 计 准 则 的 调 整 项 目 要 多 达 160多 项 。 所 以 企 业 往 往 只 是 取 一
17、个 资 本 成 本 指 标 ， 而 不 是 严 格 按 照 EVA 指标 系 列 ， “这 也 是 国 外 企 业 引 入 EVA 时 的 一 个 挑 战 。 ”柴 敏 刚 介 绍 说 。EVA 业绩考核方式一度于上世纪 90 年代在国际上流行，为西方许多企业带来了一场业绩评估的风暴，美国财富杂志曾称它为“当今最炙手可热的财务理念” ， “是一场现代公司管理的革命” 。可口可乐、西门子、AT如果被告知投中率最大化，他们将只投一次最容易投中的投篮，结果还是会输，每个球员都因个人的位置不同而有不同的成功驱动力，但胜利是一清二白的。商：有的企业也许会问，我们在盈利，为什么还要实施EVA(r)?Eri
18、kStern：我同意你的观点。他们不一定要 EVA(r)。就像迈克尔乔丹，他可能不需要练习就可以赢。又比如泰格伍兹(高尔夫球手),他天生就比大多数球员都出色。他不需要像其他人那样进行练习。对于他们来说，做到最好更重要。他们的理念不仅仅是赢，而且要赢得漂亮。我同意你的观点，中国企业也许不需要实施EVA(r)就可以成功，只要经济发展状况良好。其实这也是为什么我们再次来到中国的原因，我愿意每个月都到亚洲来、到北京来，我们愿意到这里来寻找这个问题的答案。的确，中国企业不一定非得被迫开始实施 EVA(r),无论是现在还是到2010 年。但是如果得到启示的企业管理者或国家领导者想要做到最好，那么 EVA(
19、r)就是他们需要的。当我们在 20 世纪 80 年代到 90 年代初推行 EVA(r)时，我们的进展并不顺利。很多经理人不想实施 EVA(r)。在一次我父亲在与一家企业的管理者进行的会晤过程中，有人问：“我们为什么要实施EVA(r),我们已经很成功了。 “我父亲就问:“美国军队的口号是什么?“这个口号是“Beallyoucanbe“(做到你能做到的一切)。换句话说，多高(的标准)算高呢？我们不仅仅要成功，我们还要成为最好的。很多情况下，也许他们的 EPS(每股收益)很好，但 EVA(r)并不好，这让他们的工作说得过去，但这不是结果，给股东创造价值是最后的标准。这样你到底是不是第一就非常清楚。是
20、或不是，成功或不成功，就像你有没有怀孕一样清楚，没有灰色地带。EVA(r)的应用商：EVA(r)是否能解决企业运营中的实际管理问题?ErikStern：以 矿 业 企 业 为 例 。 我 相 信 在 中 国 的 矿 业 企 业 中 ， 矿井 的 安 全 事 故 时 有 发 生 ， 造 成 很 多 人 的 死 伤 。 安 全 是 很 重 要 的 一 个 问题 。 不 光 是 中 国 矿 业 企 业 ， 全 世 界 各 地 的 矿 业 企 业 都 面 临 着 同 样 的 问题 。当我们与矿业企业的管理者们见面后，我们并没有就安全问题讨价还价，而是问管理者们最基本的可以接受的安全底线在哪里，然后我们
21、共同确定了一个双方都接受的标准，无论在什么情况下，都不能突破这个底线。不然他们什么也得不到。这 样 ， 当 企 业 主 赚 得 越 多 的 时 候 ， 他 们 就 越 提 高 安 全 意 识 。 因 为如 果 他 们 达 不 到 安 全 底 线 ， 那 么 他 们 将 一 无 所 获 。 赚 的 钱 的 越 多 ， 管理 者 就 变 得 越 小 心 。 为 了 保 证 自 己 的 钱 不 至 于 “飞 “走 ， 管 理 者 们 自愿 地 提 高 了 安 全 标 准 。 所 以 企 业 赢 利 越 多 就 对 安 全 标 准 提 得 越 高 。 最终 整 个 行 业 的 安 全 标 准 就 会
22、改 善 ， 随 之 而 来 的 是 雇 员 满 意 度 和 消 费 者满 意 度 。企 业 都 想 让 自 己 成 为 最 好 的 ， 这 是 一 种 骄 傲 。 在 以 前 的 广 告 中 ，几 乎 每 家 企 业 都 说 自 己 是 “第 一 “,因 为 他 们 可 以 用 各 种 方 法 找 到 这么 说 的 理 由 ， 平 衡 记 分 卡 让 他 们 能 够 这 么 做 。 你 可 以 选 择 一 个 你 做 得最 好 的 一 个 指 标 ， 然 后 说 自 己 是 第 一 。 但 说 到 最 后 ， 底 线 还 应 该 是EVA(r)以 及 EVA(r)的 评 估 方 式 。 因 为
23、 对 于 一 个 企 业 来 说 ， 最 终 是 要为 股 东 负 责 ， 数 字 指 标 非 常 小 心 。 比 如 ， 你 选 择 了 市 场 份 额 作 为 评 估企 业 的 标 准 ， 那 么 就 可 能 使 企 业 为 了 扩 大 市 场 而 不 断 收 买 消 费 者 。 如果 一 种 出 版 物 为 了 市 场 份 额 而 免 费 发 放 给 读 者 ， 结 果 广 告 商 可 能 会 有顾 虑 。 因 为 他 们 会 担 心 消 费 者 都 不 再 阅 读 出 版 物 。 市 场 份 额 只 是 在 最初 的 一 段 时 间 里 成 为 主 要 目 标 ， 但 你 的 最 终
24、目 的 是 赚 钱 。 你 必 须 确 定以 什 么 代 价 来 获 取 市 场 份 额 。 不 然 你 可 能 获 得 了 市 场 份 额 ， 但 你 却 不断 亏 损 。商：EVA(r)和价值管理与企业的竞争力有何关系？为什么采用 EVA(r)或者以价值最大化为目标能增强企业竞争力?ErikStern：EVA(r)鼓励精益求精、从长计议;无形成本被视为投资，降低成本只对短期行为有利。EVA(r)利用优势和能力创造价值，让公司偏离价值的内部政治游戏减少了。因此，竞争力应随着EVA(r)的采用而增加。此外，强调要致力于 EVA(r)管理的公司，在金融市场里筹集资金方面更具竞争力。商:EVA(r
25、)的可实施程度及效果是否和企业所在的生命周期与行业有关系?ErikStern：EVA(r)在各种企业中都可以应用。当然也许对初创企业来说有一点儿难度，如果企业已经有了几年的相关数据记录的话，对实施 EVA(r)会有一定帮助，但这不是必须的。我们在不少行业都很成功，尤其是在资本密集型企业中，如汽车、零售等等。这是一种心态的准备。企业管理者和雇员要准备投入 EVA(r)的实施，准备好进行这方面的尝试，同时这也是对自己能力的自信，并且很希望与别的企业进行对比，并在企业里提倡创业精神。我认为,EVA(r)实施与国家、行业的关系，都没有与人的关系重要。人们常常有的一种错误想法即：EVA(r)就是数字而已
26、。但数字只占了 20%的比重，而行为等软性内容占剩余的 80%。数字形成了EVA(r)的语言体系，更重要的是人们去应用这一语言，并形成一种EVA(r)文化-透明度、可信度和责任感等等才是真正的关键。美国的很多公司里也面临着和中国国企一样多的问题。人们对EVA(r)非常感兴趣，但是最后经理人们都只盯着自己的工资条。他们只想低下头，过自己的日子。在这样的组织里,EVA(r)就会失败。商学院:EVA(r)与其他的管理工具如平衡记分卡、六西格玛等是什么关系？他们能否在一起使用？ErikStern：平衡记分卡(BalancedScorecard,简称 BSC)的创始人是哈佛商学院的教授罗伯特卡普兰(Ro
27、bertS.Kaplan)。他说过:“EVA(r)和平衡记分卡两者合作得很好!“而且他相信平衡记分卡的最关键财务数据本质上应该是 EVA(r)。无论应用什么工具，说到底都是“企业为什么而存在、为谁而存在“的问题。最终，企业为股东而存在。因为如果一家企业失败了，受到影响的是股东，不是消费者或其它人，因为会有其他企业来满足他们的需要。而如果一家企业能够将其价值最大化，它会把资源进行有效的利用，并产生最多的回报，同时可以让剩余资源用于其他地方。这样整个社会就会为此而受益。重要的是要有正确的指标或组合，并且不能太多。商：在中国，很多企业实施 EVA(r)并不成功，是什么原因?ErikStern： 我
28、不 知 道 为 什 么 目 前 EVA(r)在 中 国 行 不 通 。 如 果 它只 是 一 个 财 务 部 的 工 作 ， 或 者 只 是 一 种 财 务 体 系 ， 或 者 如 果 预 算 过 程或 资 本 审 批 程 序 并 没 有 任 何 变 化 ， 或 者 激 励 机 制 不 是 基 于 EVA(r)制 度的 ， 那 失 败 就 不 会 令 人 感 到 奇 怪 。 许 多 公 司 说 他 们 是 按 照 EVA(r)的 方式 做 的 ， 并 认 为 它 们 自 己 就 是 这 么 做 的 ， 但 实 际 上 他 们 并 没 有 做 到 。商:EVA(r)未来的发展将会是什么?Erik
29、Stern：一方面,EVA(r)将会更多地运用在战略管理方面。一些想从更长期的角度来思考企业发展的公司，比如制药公司，他们会根据 EVA(r)对自己的产品组合进行规划。另 外 ， 我 们 在 利 用 EVA(r)指 导 企 业 并 购 方 面 还 会 做 更 多 工 作 。 我们 还 将 使 EVA(r)与 薪 酬 制 度 结 合 起 来 ， 因 为 我 们 发 现 很 多 企 业 采 用EVA(r)的 评 估 方 式 ， 但 薪 酬 /激 励 制 度 却 是 按 与 EVA(r)相 反 的 数 据 建 立起 来 的 。 我 相 信 为 了 使 EVA(r)在 企 业 开 展 得 更 广 泛
30、， 走 向 更 基 层 ， 还有 很 多 工 作 要 做 。 这 样 也 能 真 正 帮 助 蓝 领 工 人 也 都 拥 抱 这 个 概 念 。EVA(r)需 要 不 断 调 整 ， 这 和 各 个 企 业 所 处 的 环 境 有 关 。 比 如 发 展态 势 很 好 的 一 个 企 业 制 定 了 一 个 很 高 的 EVA(r)目 标 ， 但 却 在 过 程 中 遇到 了 不 可 预 见 的 经 济 衰 退 之 类 的 问 题 ， 那 么 决 策 者 就 需 要 进 行 相 应 的调 整 。 企 业 不 应 该 舍 弃 EVA(r),他 们 要 做 的 是 进 行 调 整 ， 然 后 继
31、续 坚持 。面对 EVA：中国企业该如何行动？思考：建立以经济增加值为核心的企业价值管理体系思腾思特公司认为，以经济增加值为核心的企业价值管理体系包含四个方面：1、评价指标和业绩考核。2、管理体系。3、激励制度。4、理念意识和价值观。企业的发展依靠的是企业价值增值，企业的使命是为股东创造更大的价值，这就要求企业从自身的发展出发，始终坚持价值思维，建立并完善企业价值管理体系，以经济增加值为核心，开展企业的经济活动并承担社会责任。1、关于评价指标和业绩考核：业绩考核的核心指标就是经济增加值，这是企业价值体系建设的核心内容。建立以经济增加值为主体的指标体系，可以对经济增加值的考核要注意：1）以企业的长期和持续价值创造为业绩考核导向。2）考核时要根据企业的规模、发展阶段、经营实际、行业特点选择合适的参照企业，从而确定目标值。3）结合传统财务指标进行考核，适当考虑和选择一些关键的非财务指标。2、关于企业管理体系：
