1、,如果你没有去过新疆，你不知道中国有多大；如果你没有去过深圳，你不知道中国有多富；如果你没有去过苏州，你不知道中国有多美；如果你没有去过北京，你不知道中国有多成熟。菲利普科特勒，市场营销管理（亚洲版）,第八章 市场细分、目标市场 选择与市场定位,(Segmentation_Targeting_Positioning) STP战略,本章主要内容,市 场 细 分,市 场 定 位,目 标 市 场 选 择,市场营销战略流程,SWOT 分析,市场 细分,选择 目标市场,市场 定位,第一节 市场细分,任何一个企业，无论其规模怎样庞大，都无法满足整体市场上的所有需求。由于资源有限，也为了获得最佳效益，企业必
2、须根据自己的实际情况，有针对性地满足某一部分消费者的特定需求。,杨克洛维奇利用市场细分的方法对手表购买者进行了分析。他发现，大约23的购买者因为手表的价格低廉而购买，另有46的人只要手表耐用和具有一般产品质量即可，还有31的顾客把买手表视作某个重要事件的象征。当时的一些著名的手表公司将注意力全部集中于第三个细分市场，即生产价格昂贵、强调地位和名望的手表，并且这些手表的销售是通过珠宝商来实现的。美国钟表公司决定把精力放在前两个细分市场上，即创立天美时手表，并经由大型综合商场从事推销。这一细分化战略使该公司成为世界上最大的手表公司之一。,一、市场细分概述,1、含义：市场细分是指企业根据消费者需求的
3、差异性，以需求特征为依据，把一个大市场划分为若干个子市场的过程。,2、市场细分的理论依据,消费者需求的差异性导致了市场细分的必要性。消费者需求的相似性（同质性）则为市场细分提供了可能性。P191,二、消费市场细分变量（因素、依据、基础）P191,消 费 市 场 细 分 变 量,地理因素,人口因素,消费者心里因素,消费者行为因素,三、市场细分的原则（条件）： 差异性防止细分不存在的细分市场以及过度细分市场反细分战略。 可衡量性细分市场的规模和购买力可以衡量。 可实现性（可接触性）能否对细分的市场进行调研并提供服务。 足量性 细分市场足够大，企业能够盈利。 可实施性企业实力与细分市场是否匹配。,第
4、二节 目标市场选择,一、目标市场选择,目标市场是指企业经过选择后准备进入的细分市场。,细分市场的吸引力,企业资源优势,企业 发展 战略,目标市场,1、迈克尔波特的竞争理论,新进入者实力成本优势 产品差异化政府支持,替代品： 顾客对替代品使用倾向 替代品的价格,买方： 数量与集中程度 后向整合能力 批量,供方：数量与集中程 度 前向整合能力 批量,行业竞争者： 数量实力 行业增长率 退出障碍,侃价,能力,侃价,能力,2、选择目标市场的覆盖模式：P202,二、目标市场战略,1、无差异营销战略：,策略：企业经过市场细分后，认为消费者对某种产品具有共同的需求。因此，只设计一种产品、制定一个营销计划。凭
5、借大规模的广告宣传树立产品形象。一般企业在刚进入市场时采取此策略。 优势：低成本低调研成本、制造成本、低储运成本、低宣传成本低价格。 劣势：市场竞争加剧。,企业营销组合,整 个 市 场,2、差异性营销战略,策略：经过市场细分后，企业同时针对若干个细分市场设计不同的产品、提供不同的服务、采取不同的营销组合策略。 优势：能够从不同的细分市场上获得较高的销售总额。（例如，宝洁） 劣势：成本高，调研、设计、制造、储运、营销成本均会上升。,企业营销组合1,企业营销组合2,企业营销组合3,企业营销组合n,细分市场1,细分市场2,细分市场3,细分市场n,3、集中营销战略（目标集聚战略、补缺战略）,策略：经过
6、市场细分后，企业只选择其中少数几个细分市场提供产品和服务。以求在一个较小的市场范围内拥有较大的市场占有额。 优势：有效集中企业的各项资源。资源有限的中小企业科采用此策略。 劣势：经营风险巨大。,企业营销组合,细分市场1,细分市场2,细分市场3,细分市场n,在洗发、护发类产品中，这一营销理念被应用到了极致，每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予以个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。在广告宣传上，知识、概念的运用也表现得淋漓尽致。看看海飞丝
7、的广告：海飞丝洗发水，海蓝色的包装，首先让人联想到尉蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念；看看潘婷：“含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养份，使头发健康、亮泽”突出了“潘婷”的营养型个性；飘柔：“含丝质润发，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语配以少女甩动如丝般头发的画面深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象。通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争对手的进入；而实施知识营销，则使品牌具有了鲜明的个性，增强了品牌的核心价值。,宝洁目前在中国的品牌包括：飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒
8、肤佳、玉兰油、SK-II、护舒宝、封面女郎、帮宝适、佳洁士、欧乐-B、汰渍、碧浪、品客、吉列、锋速3、博朗、金霸王。,七喜的集中营销战略,七喜（Seven-Up）是一个典型的集中营销的例子。七喜饮料是许多软饮料中的一种，主要购买者是老年人，他们对饮料的要求是刺激小和有柠檬味。调查结果表明，即使大部分软饮料消费者偏好“可乐”，他们也不是始终如一的，况且还有许多消费者并不喝“可乐”饮料。七喜公司使了一个高招，进行了一次出色的活动，标榜自己是生产非可乐饮料的，从而获得了非可乐饮料市场的领先地位。七喜公司想为消费者开创一个将软饮料市场看成是由可乐饮料和非可乐饮料所构成的新视野，并由“七喜”领导非可乐饮
9、料。,三、选择目标市场战略的条件,1、企业自身的资源状况：企业实力强采用差异化战略，实力弱则采用集中战略。 2、产品的同质性：同质性强的产品采用无差异战略；同质性弱的则采用差异化战略。 3、市场的同质性：若需求确实差异性不明显，则科采用无差异战略。 4、产品寿命周期：新产品可采用无差异战略。其他时期则应采用差异化或集中战略。 5、竞争对手战略：如果对手是无差异的，企业应该先采取差异化战略；如果对手已经采取差异化，应采用比对手更加差异化的策略。,第三节 市场定位战略,一、市场定位的含义：1、市场定位的概念：根据消费者对产品某些属性的重视程度，建立并且传播该属性在市场上的关键特性与利益，塑造独特的
10、产品和服务形象，以获得竞争优势。根据特定的顾客设计产品、服务及营销组合。2、市场定位的方式 P153,蓝海战略蓝海战略（Blue Ocean Strategy）最早是由W钱金（W. Chan Kim）和勒妮莫博涅（Rene Mauborgne）于2005年2月在二人合著的蓝海战略一书中提出。 蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。 蓝海以战略行动（Strategic Move）
11、作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。,一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭
12、娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。,我们把整个市场想象成海洋,这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成,红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。那么所谓的蓝海战略就不难理解了,蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。如今这个新的经济理念,正得到全球工商企业界的关注,有人甚至说,接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。 “红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是
13、一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。 蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间.与已有的,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争.我们的目标是在当前的已知市场空间的“红海“竞争之外,构筑系统性,可操作的蓝海战略,并加以执行.只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化.任何一家企业,无论其规模大小,是已有的行业企业,还是新进入该行业的企业,都不应,也不能过度冒险.,用简单的话来解释: 红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质
14、混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。,二、市场定位的步骤（过程） 1、识别潜在竞争优势（评估竞争对手）2、企业核心竞争优势定位（评估自己）：与主要竞争对手相比，企业的核心竞争优势是什么？ 3、制定能够发挥企业核心竞争优势的战略：,竞 争 优 势,成本优势,差异化优势,能否比竞争对手成本更低,能否比竞争对手更加差异化,？,案例分析：米勒公司是如何进入啤酒市场的,1969年，美国啤酒业中的“老八”，米勒公司被菲力普 莫里斯（）
15、公司收购。公司，这位烟草业的巨人，在60年代凭借高超的营销技术取得了辉煌的战绩，在美国的市场份额从第四升至第二，公司的“万宝路”牌香烟的销售量成为世界第一。当时的公司一方面有着香烟销售带来的巨大利润，另一方面受到日益高涨的反对吸烟运动的威胁。为了分散经营风险，他们决定进入啤酒行业，在这个领域一显身手。那时的啤酒行业是寡头竞争的市场，市场领导者布希公司（）的主要品牌是“百威”和“麦可龙”，市场份额约占25%；佩斯特兰带公司处于市场挑战者的地位，市场份额占15%。,公司兼并米勒之后，在经营战略上作了根本性调整。他们派出烟草营销的一流好手充实到米勒公司，决心再创啤酒中的“万宝路”。米勒公司在进入啤酒
16、市场时对啤酒市场进行了调研。调研结果显示：在被调查对象中，有68的人不喝啤酒，剩余的32的人被分成两部分，其中一半是少量饮用者，他们在总的啤酒消费量中只占12，另一半是大量饮用者，他们在总的啤酒消费量中占88，是少量饮用者的7倍以上。显而易见，公司宁愿吸引一个大量饮用者，而不是几个少量饮用者。因此，米勒公司把目标锁定在大量饮用者身上，将其视为自己的目标市场。,0,12,88,68,16,16,经过调查发现：大量饮用者多是蓝领阶层，年龄在30岁左右，每天看电视3.5小时以上，爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定位于重度饮用者身上，并果断决定对“海雷夫”牌啤酒进行重新定位，“海雷夫”牌啤酒是米勒
17、公司的“旗舰”，素有“啤酒中的香槟”之称，在许多消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒”。这种啤酒很受妇女和高收入者的欢迎，米勒公司决定把“海雷夫”献给那些“真正爱喝啤酒的人”。,重新定位从广告开始，他们考虑到目标顾客的心理、年龄、职业、习惯等特征，在广告信息、媒体选择、广告目标等方面作了许多变化。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”的栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”，来吸引那些“啤酒坛子”。广告上出现的是一些激动人心的画面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，钻井工人奋力止住井喷，消防队员紧张地灭火，年轻人骑着摩托冲下陡坡。他们甚至请来了当时美国最有名的篮球明星张伯伦来
18、为啤酒客助兴。为了配合广告攻势，米勒又推出了一种容量较小的瓶装“海雷夫”，这种小瓶装啤酒正好能盛满一杯。夏天喝这种啤酒不用担心啤酒会变热。这种小瓶装的啤酒还很好的满足了那部分轻度饮用者，尤其是妇女和老人，一杯正好。 “海雷夫”的重新定位非常成功，到了1978年，这种牌子的啤酒年产量仅次于公司的百威啤酒，名列第二。,海雷夫”的成功鼓舞了米勒公司，他们决定乘胜前进，进入另一细分市场低热度啤酒市场。进入70年代，美国各地的“保护健康运动”方兴未艾，米勒注意到对节食很敏感的顾客在不断的增加，即使那些很爱喝啤酒的人也在关心啤酒会使人发胖的问题。那是美国已有低热度啤酒出现，但销路不佳。米勒断定这一现象的原
19、因并不是人们不接受低热度啤酒的概念，而是不当的定位所至，他们错误地把这种啤酒向那些注重节食但并不爱喝啤酒的人推销。米勒看好这一市场，他们花了一年多的时间来寻找一个新配方，能使啤酒的热量降低，但口感与一般的啤酒无异。1973年，米勒公司的低热度啤酒”莱特”终于面世了。对”莱特”的推出，米勒公司可谓小心翼翼。他们找来一家著名的广告公司为“莱特”设计包装和广告。为了打好这一仗，他们还谨慎选择了四个城市进行试销，广告攻势也很猛烈，对目标顾客进行轮番轰炸。广告主题是“您所有的梦想都在莱特中”。,米勒公司还故伎重演，请出大牌体育明星拍广告并给出证词：赖特啤酒只含普通啤酒热量的三分之一，你可以开怀畅饮还可以
20、像我一样健美。试销的效果的确不错，不但销售额在增加，且顾客重复购买率很高。到了1975年，米勒公司才开始全面出击，广告攻势在全国展开，当年广告费总额达1100万美元。公众对“莱特”的反应之强烈，就连米勒公司也感到意外。，各地的莱特啤酒供不应求，公司不得不扩大生产规模。 起初，许多啤酒经销商批评“米勒公司十分不谨慎的进入了一个根本不存在的市场”，但米勒公司的成功很快堵上了他们的嘴巴。此时米勒公司已在这个细分市场上稳稳坐上了第一把交椅。,“莱特”啤酒的市场成长率一直很快，1975年的销量是200万箱，1976年便达500万箱，1979年更是达到1000万箱。1980年这个牌子的啤酒销售量列在“百威
21、”、“海雷夫”之后，名列第三，超过的老牌的“蓝带”。1974年底，米勒公司又向公司盈利最多的产品”麦可龙”发起了挑战，“麦可龙”是公司啤酒重质量最高、价格最贵、市场成长率最快的产品，公司一直依靠它占领着高档啤酒的这一细分市场。米勒公司岂能放过，不过米勒公司这次没有强攻，而是采用了一招漂亮的“移花接木”之术。它购买了在美国最受欢迎的德国高档啤酒“老温伯”的特许品牌，开始在国内生产“老温伯”。米勒把“老温伯”的价格定得更高，广告中一群西装笔挺、气度不凡的“雅皮士”举杯同饮，说道：“今晚，来贺老温伯”。很快， ”麦可龙”在这一市场的领导地位也开始动摇。在整个70年代，米勒公司的进入啤酒市场的经营取得
22、了巨大成功。到了1980年米勒公司的市场份额已达21%，总销售收入26亿美元，米勒啤酒被称为“世纪口味”。,第四节 竞争者及其竞争战略,企业在市场上的竞争地位,市场领先者,市场挑战者,市场跟随者,市场补缺者,企业竞争战略,企 业 竞 争 战 略,1、扩大市场总需求 2、扩大市场份额 3、保护市场份额,1、正面进攻策略相同的产品、价格、促销全面对抗 2、侧翼进攻策略进攻对方的地区和市场薄弱区域 3、包围进攻策略产品包围和市场包围 4、迂回进攻策略间接进攻，如开发新产品与新市场 5、游击进攻策略小企业不连续的进攻,1、紧密跟随策略2、距离跟随策略3、选择跟随,实施市场、顾客、产品及营销组合的专业化
23、,市场领先者战略,市场挑战者战略,市场跟随者战略,市场补缺者战略,防御战略,进攻者,防御者,（5）运动防御,（3）先发制人的防御 （4）反击式防御,（1）阵地防御,（6） 收缩防御,（2）侧翼防御,单 击,进攻战略,进攻者,防御者,（1）正面进攻,（2）侧翼进攻,（3）迂回进攻,（4）包围进攻,（5） 游击进攻,点 击,紧紧跟随,追随者在尽可能多的细分市场和营销组合领域中模仿领先者。追随者往往几乎以一个市场挑战者面貌出现，但是如果它并不激进地妨碍领衔者，直接冲突不会发生。有些追随者甚至可能被说成是寄生者，他们在刺激市场方面很少动作，他们只希望靠市场领先者的投资生活。,保持一段距离的跟随,追随者
24、保持某些距离，但又在主要市场和产品创新、一般价格水平和分销上追随领先者。市场领先者十分欢迎这种追随者，因为领先者发现他们对它的市场计划很少干预，而且乐意让他们占有了一些市场份额，以便使自己免遭独占市场的指责。保持距离的追随者可能获取同行业的小公司而得到成长。,有选择跟随,这类公司在有些方面紧跟领先者，但有时又走自己的路。这类公司可能具有完全的创新性，但它又避免直接的竞争，并在有明显好处时追随领先者的许多战略。这类公司常能成长为未来的挑战者。,对竞争因素的积极认识1、增加竞争优势：（1）吸收需求波动分散缓解不规则需求给企业带来的压力。（2）显现差异化优势有对手作为参照物，企业更容易证明其产品的优越性，减轻买方对价格的敏感程度。 （3）提供成本高的保护伞尤其是当实力强大的其他企业经营成本居高不下时，这一优势尤为突出。 （4）有利于改善与劳工和管理者的侃价地位。 （5）降低反垄断风险,2、对行业的积极影响 （1）增提高行业知名度，增加行业的需求总量。 （2）提供第二、第三方货源防治买方发展更具威胁性的对手或减少买方后向整合的风险。 （3）扼制进入增加报复的可能性及强度；显是成功进入的困难（老鹰与鸽子策略）；饱和销售渠道。,3、协助市场开发： （1）分担市场开发成本引诱顾客使用成本；与替代品争夺顾客成本；遵从法规成本；维修机构及基础设施的共享等。 （2）加快技术标准化进程。,
