1、供應鏈管理之應用實務與演練,葉宏謨,內容,供應鏈的問題 運籌與供應鏈管理的意義 供應鏈關鍵企業流程 對策：物流方面 對策：資訊流方面 對策：供應鏈關係方面,基於時間的競爭 (Time-based Competition),更快：快速推出新產品、快速滿足客戶需求。更低的庫存、更短的前置時間、更高的產出率(throughput) 、更快速的反應(QR, ECR)。 更可靠：更少的重工(rework) 、更高的品質。 更靈活的組織：更簡化的組織、 更好的溝通與協調、更短的規劃流程。 流動的庫存：庫存在供應鏈各成員之間流動。,供應鏈的問題(1),預測不準：各成員各自做預測，彼此互不相干，根據的資料僅限
2、於下游直接客戶的訂單，導致長鞭效應(bullwhip effect)，對未來的需求掌握度極差。 需求不明：只知道客戶買了多少，不知道客戶賣掉多少，無法掌握真正的需求。 供料不穩：對上游供應商之產能及庫存無法掌握，導致材料供應不穩定。 合作差：同業間無法調撥、互通有無，各自持有高額庫存，無法共擔風險(risk pooling) 。,協調差：供應鏈成員協調差造成不必要的不確定性。 庫存高：太多的需求供給不確定性及缺乏互信導致各成員的庫存極高。 前置時間太長：產品從工廠、配銷中心、到零售商花費太多時間，導致成本過高。 資料處理繁複：各成員間無法交換資料，太多資料重複輸入。 流程中斷：就算能交換資料，
3、也不能共享流程，從原材料供應到完成品消費，企業流程無法連貫。,供應鏈的問題(2),設計不當：產品及製程設計未考慮到供應鏈(運籌成本)。 設變不順：無法上下游協同設計，設變溝通不良。 管理不週：管理未顧及整條供應鏈，例如供應鏈的庫存配置不當。 衡量失真：缺乏供應鏈之衡量指標，例如客戶服務水準的定義不正確。,供應鏈的問題(3),運籌(Logistics),運籌是供應鏈流程的一部分，它是有效果的(effective)規劃、實施、和控制貨物及服務及其相關資訊的流動及儲存，它的範圍是從原始點(point-of-origin)到消費點(point-of-consumption)，它的目的是要滿足客戶的需求
4、。 Defined by Council of Logistics Management (CLM) in 1998. See www.clm1.org.,供應鏈管理(SCM),供應鏈管理是在整合從最終使用者到最原始的供應商之關鍵企業流程(key business processes)，這些供應商提供了貨物、服務、和資訊，這些企業流程為客戶和其他成員帶來了價值。 供應鏈企業流程之整合及再造的目的在提升供應鏈成員間之整體流程效率(efficiency)和效果(effectiveness) 。,供應鏈管理的實施,確定供應鏈成員：要和誰連結？那些成員是關鍵的？ 確定關鍵企業流程：供應鏈成員中的那些企
5、業流程必須連結？ 確定整合的方式或程度：這些企業流程要整合到什麼程度？,供應鏈管理的重點,利用運籌網路管理整條供應鏈中之物流(material flow) 。利用資訊科技及資訊系統管理整條供應鏈之資訊流(information flow) 。發展並維持供應鏈成員的關係(relationship) 。,客戶 服務 水準,關係,物流,資訊流,供應鏈管理的重點,供應鏈模型,Material Flow,Information Flow,Strategic Business Unit,Relationship Management,Customers,Retailers,Distribution Cen
6、ters,Manufacturers,1st Tier Suppliers,1st Tier Suppliers,2nd Tier Suppliers,2nd Tier Suppliers,2nd Tier Suppliers,供應鏈成員,焦點公司(focal company)：和使用者最有關係的公司在供應鏈中最有權力，它的管理決策反映在整個供應鏈。如零售業的Wal-Mart、PC的Dell、運動鞋的Nike。 焦點公司的直接供應商稱為一階(tier 1)供應商，直接客戶稱為一階客戶。供應商的供應商或客戶的客戶則為二階(tier 2) ，依此類推。 找出影響成敗的關鍵成員，將它們納入供應鏈管理
7、，投入較多的管理資源。,供應鏈的功能,內部供應鏈：從原材料購入至完成品售出，包括訂單處理、訂單出貨、生產計畫、材料需求計畫、在製品控制等。 上游外部供應鏈：供應商夥伴關係、採購合約、準時供料等。 下游外部供應鏈：客戶關係管理、配銷管理、經銷網路管理、運輸管理、倉儲管理。,原材料 供應商,零件 供應商,產品 製造商,配銷商,客戶,回收,廢棄物 處理,SCM資訊系統,材料,零件,完成品,完成品,廢棄物,廢棄物,原材料,物流,資訊流,整修,(反運籌, reverse logistic),外部供應鏈,供應鏈關鍵企業流程,客戶關係管理(CRM) 客戶服務管理 需求管理 客戶訂單達成 製造流管理 產品研發
8、及商品化 採購管理 退回(returns),客戶關係管理,客戶是SCM的主要焦點。 SCM的第一步是確認關鍵客戶或客戶群，通常表現在事業計畫(business plan)中。 客戶服務團隊設計並執行關鍵客戶的夥伴計畫(partnering programs)。 和關鍵客戶簽定產品與服務合約(product and service agreement)，明確訂定客戶服務水準。 客戶關係管理導致更好的溝通與需求預測，帶來客戶服務水準的改善，也能更進一步的確認並消除需求變異的原因。,客戶服務管理,須設立客戶資訊的單一窗口，它是執行產品與服務合約的關鍵接觸點(point of contact) 。 透
9、過生產及配銷的介面提供承諾的交期、何時有何產品等即時資訊。 需要線上即時系統來提供產品及價格資訊、加速訂單處理、及改善售後服務等。 技術人員須有效率的協助客戶使用產品並提供建議。,需求管理,變異越大庫存就越高，而客戶需求是最大的變異來源。 需求管理應使用POS和關鍵客戶資料來降低不確定性，並使整個供應鏈之物流順暢。 需求管理的目的是要平衡客戶需求和工廠的供應能力。 產銷協調是至為重要的，在接受客戶訂單時就應該考慮到供應來源(sourcing)及生產途程(routing)的選擇。,客戶訂單達成,SCM的目的之一是提高客戶服務水準(customer service level)，即準時交貨的比例。
10、 須整合工廠的製造、配銷、及運輸計畫。 須與關鍵供應鏈成員維持伙伴關係(partnership)，以建立從供應商到工廠再到客戶之無縫流程(seamless process) 。,製造流管理,SCM是拉式(pull)系統，供應商根據客戶的實際需求供貨。 維持低的準備作業成本(setup cost)，才能做到小的批量、才有短的前置時間、才能JIT、才能根據客戶的實際需求供貨。 改善準備作業需要流程再造、改變產品設計、注意產品順序等。 MTS可用補充看板；MTO可用滾動看板或DBR。看板是JIT的工具，DBR是TOC的工具。,產品研發及商品化,產品生命週期越來越短，必須在很短的時間內研發並推出正確的
11、產品，企業才能維持競爭力。 為了縮短上市時間(time to market)，必須將客戶和供應商整合到產品研發流程中。 必須和CRM合作找出清晰的客戶需求。 必須和採購部門合作以選擇材料和供應商。 發展生產技術，提高可製性(manufacturability),並整合到產品/市場組合的最佳供應鏈物流中。,採購管理,和供應商發展策略關係，以支援製造流管理和新產品研發。 供應商須依貢獻及重要性分類。 須與核心供應商維持長期夥伴關係。 在產品研發初期即應納入關鍵供應商，以促進工程、採購、和供應商間之溝通，並縮短研發時間。 日常採購作業利用利用EDI和Internet，使下訂單和催貨自動化。採購人員應
12、專注於供應商管理。,退回,逆運籌(reverse logistics)：透過減少用料(source reduction) 、回收(recycling) 、替代(substitution) 、再利用(reuse) 、及清理(disposal)等方法進行運籌活動。 保証期間內的產品更換退回須衡量回收至修復的時間(return to available) 。 廢棄物須衡量回收至變成現金的處理時間。,客戶 服務 水準,關係,物流,資訊流,對策：物流方面,？,越詳細的銷售預測越準還是越不準？ 相同的服務水準下，產品之零組件共用性越高庫存越高或低？ 相同的服務水準下，集中式倉庫和分散式倉庫，何者庫存較低？
13、 相同的庫存水準下，集中式倉庫和分散式倉庫，何者較不會缺貨？ 訂貨頻率越高，庫存越高或越低？ 還有那些因素會影響以上問題的答案？,風險共擔(Risk Pooling),跨產品風險共擔(across product)：以產品族的方式管理。- ATO 跨空間風險共擔(across space)：合併不同地點的庫存。- centralized inventory, transshipment. 跨時間風險共擔(across time)：以拉式補充材料，訂貨區間小於前置時間。- TBPLT,跨產品風險共擔,產品群的預測比個別產品的預測準。 產品群所需的安全存量比個別產品安全存量的加總低。 產品應朝高的
14、零件共用性設計，共用性越高庫存越低，又可兼顧產品的多樣性。 接單方式應採接單組裝(ATO)，只庫存共用零組件，不庫存完成品。,跨產品風險共擔例,A公司生產2500種繼電器，工廠在韓國，倉庫在芝加哥，供貨給全美 經銷商，芝加哥倉庫庫存極高且經常缺貨。 對策：A公司僅出口共用零件，在芝加哥倉庫設最終組裝線，根據實際客戶訂單組裝完成品並出貨。 其他個案：某公司生產各式毛衣，因顏色種類繁多，預測不準而導致賣于出去的存貨太多造成嚴重虧損。,DC,retailer,retailer,retailer,Centralized Warehouse,Transshipment,跨空間風險共擔,轉運(Transs
15、hipment),供應鏈同階成員(例如零售商)互相調撥貨物。 需仰賴資訊系統讓供應鏈成員知道其他成員的庫存。 需要快速的運輸功能(如專業快遞公司) 。 相同老闆的零售體系較容易做到。 獨立經銷商則需焦點公司的統合，以建立良好關係。,Q,OP,SS,Q,Q,Q,2Q,OP,1.4SS,2Q,2Q,2Q,分開： 平均總庫存= Q+2SS,合併： 平均總庫存= Q+1.4SS,跨空間風險共擔,Centralized Inventory,定量 EOQ,Q,OP,SS,Q,Q,Q,Decentralized Inventory,SS,TBP,TBP,TBP,TBP,LT,SS,TBP,TBP,TBP,T
16、BP,LT,c: consumption during LT in the 1st case,Avg Invt = c+SS,Avg Invt = c/2+SS,TBP=2LT,TBP=LT,跨時間風險共擔,S+c,s,c,c,c,S=s,2S-SS,定期 TBP,SS,TBP,TBP,TBP,TBP,LT=2TBP,Example: Order everyday, ship to DC next day, arrive store in 2 days.,跨時間風險共擔,AVG=1天用量平均值，STD1天用量標準差，SS=z*STD LT=5, TBP=1, S=s=AVG+SS, K=5s+
17、SS=6AVG+SS,SS,S=s,K,Worst case inventory,TBPLT, 即小批量高頻率 看板才可能實施,TBP=1, LT=5,Risk pooling across time,SS,SS=z*51/2*STD, LT=5, TBP=5, s=5AVG+SS, K=10AVG+SS,5AVG,TBP=5, LT=5,如何作到頻繁的交貨？,材料可以包裝成能直接運送至使用點的方式嗎？ 檢查的動作可以消除嗎？ 數量非常小的瑕疵品可以很輕易的退換成良品嗎？ 看板能被用來將紙上作業最小化以及降低交易的費用嗎？,如何作到頻繁的交貨？,藉著在供應商和客戶間循環流通的看板，每天的例行活
18、動可以被工作中心的看板以及人員處理。 採購活動的浪費，如訂貨、包裝、檢查、損害、材料搬運、開立發票、以及會計等，將可以消除。 採購部門可以致力於建立健全的供應商夥伴關係。,由一個客戶從許多的供應商處取得貨品，而不是由一個供應商將貨品運送到許多的客戶。 簽約的貨運公司會依正規的、事先指定的路線來服務他們的顧客。 運輸公司根據客戶的需求排出固定的車班及固定的路線。材料在一特定的時間從供應商取得，並且根據可靠的時刻表，由卡車司機直接運送材料至使用點。,如何作到頻繁的交貨？,客製化路線,Customer,Customer,Suppliers,Suppliers,合併貨運,Customer,Suppli
19、er 1 Supplier 2 Supplier3,Customized Hub,Carrier with a fixed schedule,產品配送策略,越庫(Cross Docking),讓產品在倉庫中的時間達到最低。 倉庫變成配銷混合中心。 每一箱產品要送到那一個店須事先知到。 產品必須能立刻上架。例如，成衣在抵達倉庫前就已附掛吊牌、衣架、並放在紙箱中，到了門市，打開紙箱，可立刻補足賣掉的貨品。,產出率(throughput)：單位時間流出供應鏈的產品數。 庫存(inventory)：整條供應鏈的產品庫存。 週期時間(cycle time)：一個產品從進入到流出供應鏈所經過的時間。 產出
20、率庫存週期時間。,供應鏈之績效指標,客戶 服務 水準,關係,物流,資訊流,對策：資訊流方面,零售商、配銷商、及工廠的需求預測，何者較準？為什麼？ 零售商下給配銷商的訂單起伏程度和配銷商下給工廠的訂單起伏程度，何者較大？為什麼？ 零售商下給配銷商的訂單頻率和配銷商下給工廠的訂單頻率，何者較高？為什麼？ 當工廠產量才正要提升時，消費者需求已開始下降，為什麼？,？,Order Size,Time,Source: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998,Customer Demand,長鞭效應(Bullwh
21、ip Effect),長鞭效應的原因,需求量的變異(variance)越靠上游越大。 造成長鞭效應的原因：1. 需求預測不準2. 週期時間太長3. 批量訂購4. 訂單膨脹(下游往往怕上游缺貨)5. 促銷活動,1. 安全存量增加2. 服務水準降低3. 資源分配效率降低4. 運輸成本提高,長鞭效應的結果,長鞭效應解決例(1),B公司生產麵食食品，賣給多家配銷公司，配銷公司再賣給超級市場。由於B公司只能看到配銷公司的訂單而不知其實際出貨，銷售預測不準造成庫存太高，前置時間太長。 對策：配銷公司不再向B公司訂貨，而是提供日常出貨情報給B公司，由B公司主動出貨給配銷商(VMI) 。 問題：這個作法可能遭
22、遇什麼困難？,VMI,由供應商管理庫存以掌握銷售資料。 藉由VMI，供應商可以更有效的計劃，更快速的反應市場變化，更能滿足消費者需求。 傳統通路用訂單補貨，VMI則由供應商主動補貨。 上下游成員必須建立資訊系統，密切溝通，並維持良好關係。 推動VMI可能會遭遇到什麼問題？,H公司在美國有7個工廠生產H牌和A牌汽車供應全美16區1300個經銷據點。由於業務的銷售預測太高， (有的估計賣800台實際只賣200台)導致庫存車太多，不得不降價求售，且前置時間90天，造成顧客不滿。 對策：不再由業務向工廠下單，將所有訂車資料傳到工廠，由工廠根據實際銷售資料作生產計畫。再根據客戶訂單作成品組裝，庫存降低5
23、0%，且前置時間縮短為30天。 問題：為什麼前置時間能從90天降到30天？,長鞭效應解決例(2),傳統預測與補貨程序,Collect POS Data and other supporting information,Create item-level forecast and special event calendar (e.g., promotions, store openings, item distribution),Create purchase orders for items,Production planners validate item-level forecast,F
24、orecast drives production,Market/item knowledge, store planning, item planning by individual stores,Marketing Programs and Promotional developed with Input from Sales/ Marketing (e.g., pricing, item additions/deletions) and market/customer knowledge,Retailer and manufacturer discuss other options,No
25、,Yes,RETAILER,MANUFACTURER,Retailer POS Data,資料來源：VICS,NO,Manual Collaboration,YES,Request and Retrievalof event calendar and/or detail information,Decision - Does message, event calendar and/or detail information explain discrepancy?,Retailer & Manufacturer generate forecast & special event calenda
26、r at item level, and maintain it on the Internet,Exception analysis process,Decision - Is exception within tolerance?,YES,Manufacturer,Retailer,Order Forecast,Manufacturer MRP System,Retailer Replenishment System,Manufacturer,Retailer,協同規劃預測與補貨(CPFR),NO,資料來源：VICS,長鞭效應的對策,降低變異：1. POS等資料共享2. EDLP(ever
27、y day low price) 縮短前置時間1. EDI2. 越庫作業(cross docking)3. 店頭包裝 改善關係1. 供應商管理庫存(vendor managed inventory)2. 供應商代表派駐(on-site vendor representatives )3. 調撥作業(transshipment)4. 協同規劃預測補貨(CPFR),SCM資訊系統的目標,從各成員的進貨及出貨點收集資料，以提供完整的供應鏈可見度(visibility) 。可供追蹤，並自動警示異常狀況。 從單一接觸點(single contact-point)存取供應鏈管理資訊系統的資料，這些資料來自
28、不同公司的不同系統。 根據整個供應鏈的資訊作分析、規劃、並協調各種活動。例如DSS, APS。,供應鏈的整合程度,資訊共享(information sharing)：型錄、規格表、價格表。 資料庫存取(database access)：網路下單、庫存查詢、訂單進度查詢。 電子資料交換(Electronic Data Interchange)：在AP和AP之間交換資料。 流程共享(process sharing)：企業流程貫穿供應鏈之不同公司。 供應鏈規劃與控制(APS)：由焦點公司統籌規劃及控制各成員的生產進度。,Internet的應用程度,文件網站(document web)：資訊共享、商品
29、型錄、廣告等。 應用網站(application web)：資料庫存取、不同AP交換資料。 服務網站(service web)：流程整合、不同AP互相呼叫。,鏡片廠 Application Web,鏡架廠 Application Web,裝配廠 Application Web,空運公司 Application Web,眼鏡貿易公 司ERP系統,接受客戶訂單,(訂單及出貨排程),browser,browser,browser,browser,安排出貨,下訂單,下訂單,下訂單,應用應用網站的供應鏈,鏡片廠 Service Web,鏡架廠 Service Web,裝配廠 Service Web,空運
30、公司 Service Web,接受客戶訂單,(訂單及出貨排程),安排出貨,下訂單,下訂單,下訂單,應用服務網站的供應鏈,眼鏡貿易公 司ERP系統,應用網站與服務網站,Application Web 除了輸入客戶訂單還必須到各工廠網站下單，並到空運公司網站查詢安排出貨。 須使用多個功能才能完成作業。 工廠、空運公司、貿易公司ERP系統彼此獨立。,Service Web 在客戶訂單處理功能中，可同時下訂單給各工廠，並安排出貨事宜。 在一個功能中即可完成所有作業。 工廠、空運公司的程式成為貿易公司ERP系統的一部分，或構成貿易公司的SCM系統。,網路服務,一個網路服務(web service)是一群
31、應用程式，包裝成一個套件，放在服務網站(service web)上，供其他公司的應用系統呼叫使用。 一個網路服務可整合多個網路服務形成更高層次的網路服務。 SCM資訊系統可由供應鏈各成員所提供的網路服務構成。,SCM的標準,資訊共享：HTML、HTTP，使文件在不同的電腦上都可以閱讀。 資料庫存取：ODBC、HTML、HTTP，使電腦可以存取不同資料庫的資料並顥示在HTML中。 資料交換：ODBC、XML、HTTP，使不同電腦可以交換彼此資料庫中的資料。 流程共享：SOAP、XML、SCOR、CPFR，使不同公司的系統能互相呼叫程式，構成了SCM資訊系統。,Process Reference-
32、Model,Integration of Business process reengineering: Capture the “as-is” state of a process and derive the desired “to-be” future state. Benchmarking: Quantify the operational performance of similar companies and establish internal targets based on best-in-class results. Best practices analysis: Cha
33、racterize the management practices and software solutions that result in best-in-class performance.,資料來源:Supply Chain Council,SCOR,資料來源:Supply Chain Council,資料來源:Supply Chain Council,特定公司的資料交換,在專屬供應商或經銷商的情況，供應鏈成員明確且數量有限，可使用專屬的(proprietary)資料交換標準。 以焦點公司的資料格式為標準，其他成員利用欄位對照表將ERP的資料轉成XML檔之後再送出 供應鏈成員在接收X
34、ML文件之後，利用欄位對照表轉成各ERP系統的格式。 若其他成員使用與焦點公司相同ERP系統，則ERP欄位對照表可輕易的建立。,中心工廠,供應商1,供應商2,供應商3,客戶1,客戶2,客戶3,特定公司的資料交換,整個產業的資料交換,整個產業必須制定一個標準，並設立一個資料交換平台。 個別公司的ERP系統須透過其ERP系統和產業標準之對照表將文件轉換成合乎業界標準的XML格式，再送至資料交換平台。 所有單據可透過資料交換平台傳送到產業內的任一廠商。 資料交換平台的附加價值包括：產業資訊櫥窗、金流處理、交易市集(如集體議價、共同採購)、系統租賃等。,中心廠A,中心廠D,中心廠C,中心廠B,中心廠E
35、,一階協力廠,一階協力廠,一階協力廠,一階協力廠,一階協力廠,一階協力廠,一階協力廠,一階協力廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,一階協力廠,二階協力廠,無資料交換平台,資料來源：源動科技,中心廠A,中心廠D,中心廠C,中心廠B,中心廠E,一階協力廠,一階協力廠,一階協力廠,一階協力廠,一
36、階協力廠,一階協力廠,一階協力廠,一階協力廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,二階 協 力 廠,TANX資料交換平台,TANX資料交換平台,單一的資料交換平台,一階協力廠,二階協力廠,資料來源：源動科技,設定供應商Email資料,供應商欄位對照維護,XML格式訂單轉出作業(1),XML格式訂單轉出作業(2)
37、,XML格式訂單轉出作業(3),客戶Email資料維護,XML收件帳號設定,客戶訂單欄位對照維護,轉入客戶訂單作業(1),轉入客戶訂單作業(2),暫存客戶訂單XML檔查詢,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,客戶 服務 水準,關係,物流,資訊流,對策：關係方面,關係管理,沒有做好關係管理，供應鏈無法真正的整合。 資訊流管理和物流管理已有現成的技術，可在短時間內建立。 人際關係的管理往往是供應鏈管理中最困難的部分。關係管理沒做好，物流和資訊流系統就無法有效運作。 供應鏈管理最重要的成功因素是成員間的互信關係。,策略聯盟的目的,增加產品價值：伙伴關係(partnership)能加強服務(例
38、如汽車製造廠與汽車修理廠)或彼此的產品互補，使功能更完整(例如ERP和SCM)。 加強技術水平：例如有專業知識的公司和有資訊技術的公司合作，可發展好的軟體產品。 加強營運能力：上下游廠商之間，或季節性互補的廠商之間的伙伴關係能降低庫存、縮短週期時間、降低營運成本。 改善財務狀況：策略聯盟使得收入增加，支出減少(有些行政費用可共用) 。 改善行銷能力：伙伴關係能帶來更有效的行銷。 改善組織體質：策略聯盟使組織成員必須更包容更有彈性，提供了很好的組織學習機會。,3PL(3rd party logistics),將物流管理外包給專業的物流公司。 3PL是一種與專業物流公司維持長期而廣泛合作關係的策略
39、。 3PL廠商甚至負責庫存、分類、包裝等工作。 3PL使公司能專注於發展其核心能力。 與3PL廠商合作能不斷的更新運籌作業，包括設備及資訊科技。 3PL的缺點包括可能和客戶脫節、機密資料外流等。,RSP(retailer-supplier relationship),RSP的程度從資訊共享到VMI都有可能。 RSP使供應商能掌握客戶需求，降低預測的不確定性，生產及銷售配合得更好，導致較低的安全存量、配銷成本、及較好的客戶服務水準。 RSP消除供應鏈中的訂單重複輸入及不必要的控制，讓人工作業自動化，許多工作可重新指派給更適合的成員。,DI(distributor integration),客戶的要求越來越高，訂單越來越緊急，配銷商需要越來越多的專業知識才能服務客戶。 DI整合配銷商，使彼此間能互通存貨及專業知識。 先進的IT使DI成為可能，例如centralized inventory, transshipment, 及由配銷系統中最有經驗的人回答顧客的特定問題。 DI的問題是不易制定人人滿意的報酬制度。,
