1、企业目标责任控制体系建立,业务流程再造,与,培训师：初 立,公司位于北美的应付帐款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。日本马自达公司负责应付帐款工作的只有5个职员。5：500。重组后现在的应付帐款部只有125人（仅为原来的25%），这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付帐款部门节俭了75%的人力资源。,福特汽车公司,B P R 成功案例,IBM信用卡公司信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，提高生产能力100倍。柯达公司一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间缩减50%，从原来的38周降低到19周。某美国的矿业公司实现总收入增长30%，市场份额增长20，成
2、本压缩12，工作周期缩短25天。欧洲某零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15。一家北美化学公司订单传递时间缩短了50还多，所节约的成本超过300万美元。,B P R 成功案例,一、为什么要流程再造,1、绩效考核不做不行，做了效果也不好，怎么办？ 2、做老板真难，为什么难？难在哪里？ 3、怎样才能真正发挥、调动人的积极性？ 4、薪资怎样才能真正起作用？ 5、目标怎样才能落地？ 6、小企业怎样克服“大企业病” 7、怎样才能最快、最好的满足消费者的个性化需求,大企业病现象 人浮于事、官僚主义，管理者求稳，员工工作没动力、没有创造性,二、流程再造（Bushiness Process Ree
3、ngiiling) 定义,业务流程重组就是对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性(dramatic)的成就。Hammer Champy,职能管理,管理模式,分 工,BPR的“戏剧性”成就所设定的目标是将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%。,使每个部门、每个员工都面对市场（有直接服务的顾客，有高度的决策自主权） ，变岗位为市场（每个业务流程的经营效果都可以用货币计量） ，变职能管理为流程管理，变企业利润最大化为顾客
4、满意度最大化。海尔文化、OEC管理是实施市场链和流程再造的基础。,业务流程再造,没有流程再造市场链做不了，没有市场链就没有效果。,“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构，使每一个业务流程都有直接服务的顾客，每一流程都具有高度的决策自主权，每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。,三、“业务流程再造”的含义,四、流程再造的特点,1、改变传统的工作、思维方式，对管理进行“零基”的思考和再设计。2、流程再造最根本的出发点是“顾客满意最大化”，更快、更好的满足消
5、费者个性化需求。3、打破部门界限，以业务流程为中心实施改造。（尽可能以同步作业取代顺序作业，提高效率；组织扁平化，促进沟通效率，提高工作效率；建立岗位市场关系，明确工作标准，实现企业良性运转。）4、应用信息技术。5、让员工参与管理全过程，通过广泛的授权，发挥员工的主观能动性。,工业革命对于管理的结果分工员工注意力：分工的绩效如：上级、任务、活动特点：静态管理，没人对市场负责 流程管理特点动态管理一切从市场出发,五、职能管理与流程管理对比,六、业务流程再造目的1、规避和医治“大企业病”。全面提升管理效率和适应市场需求的灵活性2、盯住市场和供应链资源。解决流通效率，提高市场反映速度。以最快的速度满
6、足用户个性化的需求，使用户满意度达到最大化。3、从根本上提高人员素质，全面提升员工创新能力和工作责任心，解决绩效考核无法解决的问题4、变金字塔式组织结构为扁平型结构5、是“3C”时代的需要（3C：顾客Customer、竞争Competition和变革Change）是企业保持持续创新发展速度的需要6、变管理为领导，实现零管理层，解决管理“沉不下去”，所有的人对市场负责。7、是市场发展的需要，是满足消费者个性化需求的需要。,海尔集团流程再造以前的组织机构图,XXX集团,职能,XXX事业部,职能,事业部 特点：集中政策，分散经营 标志：独立的市场、独立的利益、独立的经营自主权 缺点 1、资源浪费严重
7、。 2、采购成本高，供应商不稳定。 3、流动资金大量占用。 4、人员机构重叠设置。 5、管理、行政效率低下。 6、市场反映效率低下。,流程再造的原因大企业病产生的原因,成品库存,商业库存,原材料,钱,传统业务流程,大家多努力大干快上为增加产量多献计策,卖不动？降价呀！,生产科：生产计划会,销售科,创新定单实施的开发流程（3R),保证已有定单实施的基础支持流程（3T),R&D,HR,CR,TCM,TPM,TQM,物流本部,JIT定单加速流,全球采购配送网络,全球供应链资源,创造定单,产品本部,产品事业部 执行定单,全球商流,获取定单,商流本部 海外推进本部,定单信息流,物流,资金流,全球营销网络
8、,全面预算系统,全球用户资源,OEC,海尔文化,新流程,各分供方,物流推进本部,产品事业部,商流推进本部,用户,业务流程再造示意图,业务流程再造原理（一）,采购 供应 运输 库房,绩效考核,考核，即考查审核。 绩成绩 效效果 成绩不等于效果,绩效考核期望达到的目的调动员工积极性 发挥岗位优势 实现/创造股东价值 实现企业发展战略,绩效考核存在的问题,1、考核的结果很难公正，很难公平2、会增加表现的变异性，使人关注的不是工作而是考核和短期目标等3、成绩和效果误导，追成绩目标分散4、绩效一定是事后的，弥补损失慢或根本不能弥补5、有些考核指标无法考核，容易造成印象考核，成绩容易让人背包袱6、按现行绩
9、效考核方式无法准确考核7、绩效考核最大的弊病名额指标8、绩效考核的标准如果与市场标准不一致就是对员工工作行为的误导9、绩效考核有时会导致错误的工作10、错误的绩效考核逼人学坏,绩效考核的出路,1、建立市场标准 2、通过市场考核,生产,流程再造的原因职能管理的缺点,职能管理 横向：分工 1、有分工必有死角，有死角必有扯皮。 2、流程关系被人为割裂，生产流通效率低下。 纵向：上下级，领导与被领导 3、对上级负责，服从领导，“要我干”；人浮于事。4、是考核和被考核的关系,销售,供应,上 下 级 领 导 被 领 导,分工,支持流程,核心流程,集团董事局,职能中心,产品本部,推进本部,商流推进本部,物流
10、推进本部,技术中心,规划发展中心,人力资源开发中心,法律事务中心,产品事业部,保卫中心,产品事业部,海外推进本部,资金流推进本部,企业文化中心,海尔集团流程再造后早期的组织机构图,CEO,集团总裁,常务总裁,战略决策委员会,董事局秘书处,副总裁,副总裁,市 场 资 源,分 供 方,企业基础设施 研发(R&D)全面质量管理(TQC)全面预防维修(TPM)人力资源开发 企业文化 资金流 信息流,物流,国内商流(商流推进本部),采购即时系统制造,售前服务售中服务售后服务,出口开拓三位一体本土化国际名牌,(JIT),国外商流(海外推进本部),事业部,。,基于市场链的流程型网,金字塔式直线职能型 重垂直
11、业务流程结构,管理组织机构演变示意,新流程两大特点：一、扁平化，以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线的组织机构；二、信息化，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。,顾客至上,顾客至 上,零管理层,2、通过走动式管理实现管理落地：事先有预定的目标，现场有走动式的指导，事后有不断的优化提高，各层的“经理们”要不断地深入现场进行指导，及时发现问题和解决问题，将“日事日毕、日清日高”变为“时清时高”。,零管理层：不是管理（审批）层次的减少，而是管理者对自己的工作效果必须负全部责任，即“对工作的全过程负全部责任”。,建立零管理层的目的1、解决端对端：每个人的工作必须和终端市场挂在一起，每个人
12、的工作必须与终端目标联系起来，而不仅仅是简单的下一道工序或“岗位市场”。,七、企业怎样进行内部业务流程再造,世界上的事情很奇怪，大家采取同样的做法，总会有成功的、有失败的，因此根本不存在具体的做法，而在于你知道到底为什么要这么做。张瑞敏,内部业务流程再造的原理,资源,激励,资源的增值,岗位,增值挂钩,市场激励,市场也是上级,经济技术指标,上级的要求,服务对象的要求,薪资,用户,商品制造,目标,市场标准,业务流程再造原理（二）,（环节1） 资源使用者 资源供应者,供应资源,（环节2） 资源使用者 资源供应者,（环节n） 资源使用者 资源供应者,供应资源,资源考核者,物流推进本部,商流推进本部,人
13、力中心,技术中心,xx事业部xx分厂,xx车间主任xxx,上道工序,下道工序,操作工人,TPM设备,根据商业单位对产品需求，商流与xx事业部签定基本供货合同，明确供货时间、数量、质量保证等条件,根据商流订单，xx事业部与物流签定采购原材料合同，明确原材料采购明细、数量、送货到工位时间等,xx部为保证及时供货，与人力签定合同，对人员提出具体的要求,xx事业部为保证产品质量，与技术中心签定合同，对产品质量控制及技术提出具体的要求,xx事业部为保证及时供货，与设备公司签定合同，保证设备能够满足生产需要,市场链合同咬合示意,海尔案例,七、企业怎样进行内部业务流程再造,一、建立薪酬导向的目标责任、资源供
14、应体系 二、进行薪资结构、水平设计 三、建立相关制度 四、构建相应的企业文化机制 五、教育培训 六、领导推动实施,七、企业怎样建立目标责任控制体系,一、建立薪酬导向的目标责任、资源供应体系 二、进行薪资结构、水平设计 三、建立相关制度 四、构建相应的企业文化机制 五、教育培训 六、领导推动实施,建立薪酬导向的目标责任、资源供应体系的工作思路,一个体系两条线 指标落地最关键 环节要求是责任 保证资源是条件 薪酬连着各环节 流程控制是手段,一个体系 经营目标体系,经营成果 营业额、净利润及增长率,人力资源竞争力,盈利能力 毛利率、净利率、 费用率,资产管理能力资产、存货周转、应收帐款周转、运输、供
15、货等,人均营业额、人均利润,总编制、平均人数 人工成本降低,-事业部-年度方针目标一览表,接下图,海尔案例,接上图,海尔案例,制定目标 三原则,木桶原则 比较分析找差距 突出主要矛盾,市场原则 生存的基本法则,资源原则 实现目标的保证,用户,联想木桶理论,产品,研发,制造,运筹,市场,渠道,服务,业,务,管,理,Wolf,海尔案例,海尔案例,我们今年要完成如下指标：。 分工如下：XX部负责XX指标。,市场是这样要求的你必须执行,市场要求上行一条线,两条线,工作流程流经部门具体岗位，并由具体岗位来控制各流程节点的工作,起点,终点,岗位1,岗位2,保证资源与环节控制,岗位n,岗位职责 1、岗位2要
16、求。 2、岗位3要求。,岗位职责 1、市场要求。 2、岗位n要求。,海尔案例,人力部经理,办公室主任,海尔案例,德鲁克：“做恰当的事 比恰当的做事更重要”,做正确的事比正确的做事更重要,七、企业怎样建立目标责任控制体系,一、建立薪酬导向的目标责任、资源供应体系 二、进行薪资结构、水平设计 三、建立相关制度 四、构建相应的企业文化机制 五、教育培训 六、领导推动实施,七、企业怎样建立目标责任控制体系,一、建立薪酬导向的目标责任、资源供应体系 二、进行薪资结构、水平设计 三、建立相关制度 四、构建相应的企业文化机制 五、教育培训 六、领导推动实施,有制度无执行的原因,（1）制度的制订不是从问题中来
17、，而是从传统经验或照搬其它优秀企业的制度，制度本身严重脱离实际。 （2）有些制度出于应付检查或为了通过ISO9000认证， （3）员工对制度不甚了解或者根本不知道。 （4）制订的制度使员工根本无法执行。 （5）领导不支持，从中作梗，在多数情况下都是缘于领导者首先带头破坏。 （6）制度未与经济利益挂钩， （7）制订的制度只有惩罚没有奖励，造成员工的消极懈怠心理。 （8）制度条款太多，员工记不住。 （9）编制的制度文字功底太差，意思表达不清晰、有歧义；制度与制度之间互相矛盾；制度本身有盲点。 （10）对制度的宣传、教育不够，员工不能真正理解制度的含义，根本看不到制度能带来的好处。 （11）执行制度
18、缺少监督、检查，检查没有力度。,制度建设,制度=f（问题、时间、地点、过程、环境、工作、人、激励）,（1）制度建设要切合实际 （2）制度建设要真正从人出发 （3）管理无小事，制度建设要从小事抓起 （4）制度必须与激励挂钩 （5）制度建设必须具备可行性，必须按照实际情况进行制订 （6）制度是用来保护绝大多数员工利益的 （7）兴一利必出一弊，有优点必有缺点 （8）制度建设应与整体企业文化融为一体 （9）制度建设要不断创新，工作出现问题要首先对制度进行检查 （10）制度建设中的一点缺陷会导致整个制度被突破从而导致失效,制度体系,1、员工竞岗条例及实施细则 2、部门、岗位责任（考核）书（含目标体系、工
19、作内容、考核标准、岗位经济技术指标、人员任职要求） 3、员工通用考核条例（含劳动纪律、现场5S管理要求、会议纪律、人员形象等） 5、薪资方案（含激励条例）及实施细则 6、岗位责任制考核监督工作条例及实施细则 7、三工转换（未达标员工、合格（达标）员工、优秀员工）末尾淘汰工作条例及实施细则 8、员工休假、福利、劳（医）保、报销、加班、差旅等管理规定 9、民主监督与管理、政务公开、“心桥工程”的管理规定 10、员工思想动态分析制度 11、各种奖励（合理化建议、标兵、命名）制度 12、建立“思考型”组织，员工在岗培训制度 13、员工待岗管理规定 14、待岗员工再培训管理规定 15、退休员工管理制度,
20、员工雷区 条,制度执行,改变员工的观念 教会、帮助员工改变原来的工作习惯制度执行的关键：高层领导的决心和对自身的信心。,七、企业怎样建立目标责任控制体系,一、建立薪酬导向的目标责任、资源供应体系 二、进行薪资结构、水平设计 三、建立相关制度 四、构建相应的企业文化机制 五、教育培训 六、领导推动实施,张瑞敏：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化不断增长。”,“只要你是成功者，你就会有一种企业文化，不管你是否想要。而没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司”。约翰.科特,企业文化 组织内人们共同的信仰
21、，共同遵守的行为准则,企业文化的特征 企业家文化,企业文化的作用 对外攻心，得人心者得天下 对内形成强大的凝聚力,企业文化的目的 整合价值观,新观念的确立,人才经营观 人才源头观 负债经营观员工向岗位老板转变 绩效考核观从强化绩效向时清过程控制转移 创新思考观,职能管理观向流程管理转变 “小事”观 “无情”观 过程控制观,人才源头观,传 统 企业是大河，员工是小河。 大河有水小河满，大河无水小河干。,现 代 企业是大河，用户是小河， 员工是大河的源头。,为有源头活水来,问渠哪得清如许,每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将职工管辖范围内的所有资源提供给职工作为负债，在外部市场效应内
22、部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给职工的资源，就应该掏钱索赔，这就是负债经营的观念。,负债经营,负债经营观念追求员工达到经营自我、不断挑战自我、战胜满足感、实现不断超越自我的境界。,理念（价值观）MI,生态环境,制度,行为BI、物质,VI,企业文化的三个层面,企业文化建设一手软，一手硬；两手都要抓，两手都要硬！,思想文化管 人情、行为制度管 工作标准管 动力满足管,海尔理念只有创业没有守业。海尔精神敬业报国，追求卓越。海尔作风迅速反应，马上行动。海尔管理模式日事日毕，日清日高。海尔人才观念人人是人才，赛马不相马。海尔用工制度三工(
23、优秀员工、合格员工、试用员工)并存，动 态转换。海尔营销观念“市场惟一不变的法则就是永远在变”；“只有淡季的思想，没有淡季的市场”；“卖信誉而不是卖产品”；“否定自 我，创造市场”。海尔名牌战略要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。海尔质量观念高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。海尔服务理念用户永远是对的。海尔资本运营理念东方亮了再亮西方。海尔市场开拓理念先有市场，后建工厂。海尔国际市场战略先难后易。海尔发展方向创中国的世界名牌。,海尔文化理念,海尔精神的核心创新,海尔精神的五个支撑点 求实精神、求好精神、求严精神、求快精神、求新精神,美国人的创新精神 日本人的敬业、团队
24、精神 中国古老的传统文化 =海尔精神,生态环境,钱,企业有发展 个人有发展,图,台,引导,七、企业怎样建立目标责任控制体系,一、建立薪酬导向的目标责任、资源供应体系 二、进行薪资结构、水平设计 三、建立相关制度 四、构建相应的企业文化机制 五、教育培训 六、领导推动实施,动员 培训,项目 推进组,明确 实现 指标的 业务 流程,确定 重点 控制 环节,分 解 指 标 到 部 门,市场 要求,其它 部门 要求,指标 体系,领导 要求,确 定 资 源 供 应 责 任 人 和 要 求,岗 位 薪 酬 体 系 设 计 或 调 整,责 任 体 系 运 行 监 督 机 制 启 动,工作进度约100工作日,
25、建立体系 工作步骤,咨询公司应该完成的工作 一、指导建立目标责任、资源供应体系 二、建立、完善相关制度 三、进行全过程的相关培训 四、指导推动： 1、指导推动责任制体系的自运行 2、指导编制岗位作业指导书 3、指导员工学会竞岗并进行相关培训 4、指导相关内容的企业文化现场5S等宣传,咨询公司的地位：推、拉动；参与,企业咨询是系统工程忌“单打一”,八、流程再造成功的保证,1、如何选择和组织具体实施再造工程的人以及这些人自身的素质、观念和对流程再造的理解程度。2、建立围绕再造工程需要的价值观文化。3、让员工深刻理解再造能给大家带来的好处。4、具有可操作的平台。5、岗位之间必须建立市场关系和即时激励
26、功能。6、有工作标准和实现标准有效的监控网络。 7、有良好的信息传递系统，每个终端可以共享信息，利用信息，并使信息增值。,九、实施BPR的误区,BPR是大企业的特权，只有大企业才需要BPR； 实施BPR需要大量的资金； 实施BPR会导致企业员工下岗和情绪不稳定； 实施BPR会引起企业不稳定； 实施BPR可以彻底消除一切问题； BPR是一劳永逸的事。,十、实施BPR的阻力,中、高层领导 基础数据欠缺 建立流程有困难 分析工具不得力,十一、流程再造与企业信息化建设,企 业 信 息 化 的 定 义,企业信息化是系统工程，其根本的目的是将企业与市场紧密相连，使企业腾飞的翅膀，信息化绝不仅仅是简单数据处
27、理、财务控制。企业信息化必须服务与企业，服务于企业整体目标的完成。,是我开车呢？还是车开我呢？！,信息化重要的是质量而不是数量 信息化必须服务于事,信息化两原则,ERP为什么不好用,a、有些单位不了解ERP的基本原理、适用范围，盲目跟进； b、没有摆正ERP在企业中的位置； c、外部环境设施不配套影响ERP的功能； d、基础数据收集工作量太大，准确性要求极高; e、对员工素质的要求较高，改变员工工作习惯较难； f、受到含计算机硬件在内的各种条件的限制； g、ERP能否成功的关键不是软件，主要取决于对企业生产经营的过程、流程、工艺等娴熟的了解程度； h、今天的ERP有可能限制企业将来的发展。,信
28、息化与ERP,十二、流程再造失败的原因,1、员工不理解流程再造的意义、目的 2、没有转变观念（职能管理、上级领导、不习惯不好意思管理别人） 3、再造时没有全员参与 4、理流程太麻烦，不知道关键环节 5、基础管理体系薄弱，没有基础数据 6、领导配合（尤其是高层管理者）不到位（往往管理者对短期利益比较感兴趣，然而企业流程再造只能长期见效） 7、薪资改革跟不上 8、出现问题领导率先后退 9、不知道怎样做,革命成功十要素,革命准备阶段 目标（目的）性有明确的目标（目的） 广泛性有好的文化、领队、团队 可操作性有好的制度、方法 革命实施阶段 “小事”性“一屋不扫，何以扫天下”，没有小的积累就没有革命的成功 “恶人”性“伟人就是恶人”，不“恶”到把小事抠住不放，万事无成 悟性从小事中悟“道理”，找共性 过程控制到位、有效果性、 革命过程的痛苦性、突破性、创新性,巩固革命成果的关键,抓反复、反复抓,巩固革命成果持续成功阶段 深入性有深入、到位的培训（杜拉克：管理像销售。韦尔奇内部营销原则：简化讯息，将讯息重复700遍，使用多种沟通方式，不断传播企业的战略和设计思想。） 持久性有效激励,谢谢各位,只有人是正确的这个世界才是正确的 想要改变世界首先改变我们人类自己,
