1、本源码下载地址：http:/ 计划与控制是企业管理最重要的职能之一，它统一指导企业的各项经营生产活动。计划与控 制的实质是使企业如何通过制造和销售产品获取利润。它的作用是： 使企业的产出（产品和服务）满足市场的需求。 有效地利用企业的各种资源，使企业合理组织生产。 使投入能以最经济的方式转换 为产品。 使企业的生产经营按计划的结果不超出允许的范围，保证生产经营的正常进行。 1.主生产计划 主生产计划是系统的一个重要的计划层次，起着承上启下，从宏观计划向微观计划过度 的作用。同时，主生产计划也是联系市场同生产制造的桥梁，使生产活动符合不断变化的市 场需求，又向销售部门提供生产和库存的信息，起着沟
2、通内外的作用。 主生产计划是根据订货合同和预测，把生产规划中产品具体系列化，确定出厂产品，使 之成为 MRP 和能力需求运算的主要依据。主生产计划必须是符合实际情况的，即它是一中 可以执行的目标。 （1） 计划与时间要素 计划展望期 是用来编制和表示计划所跨越的时间范围。对于主生产计划， 其跨度一般不小于计划对 象的累计提前期。不同的产品生产周期长短不同，各自的计划展望期也应有所区别。 时段 是用来编制和表示计划粗、细程度的时间单位。时段的长短由企业根据需要自行设定， 一般为季、月、周、日。显然，时段定的越细，反映企业生产活动的计划就越周密可行。 时区和时界 是用来表示计划的控制阶段。时区一般
3、分为三个阶段。时界是用来划分各时区的。时区 与时界的关系如下表: 时区和时界起点 需求时界 计划时界 时 区 1 2 3 时 段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 跨 度 总装提前期 累计提前期 累计提前期之外 需求依据 合同 合同与预测 预测 时区 1表示有些订单正按计划进行生产， 产品已进行总装阶段， 计划变动困难代价很大。 时区 2 表示另一些订单的计划已得到确认， 有些零件已开始采购或生产， 此时如需调整计划， 系统不能自动更改，必须进行人工干预。时区 3表示未来的计划，企业尚未进行确认和生产 系统不随意修改。时界是时区之间的分界线，企业一般设定时界后，不要随意修改
4、，否则会导致原材料投入和产品成本的增加，甚至打乱全厂的生产计划等。 （2）几个数量概念 毛需求 是系统汇总了所有要生产相关上层物料的投入量以后计算得到的需求量。对 生产计划来讲，毛需求即已确定的产品需求（或独立需求）。特别注意，主生产计划毛需求 不再是预测信息，而是生产信息。 净需求 净需求=本时段毛需求量 前一段末的可用库存量+本时段的计划接受 量）+ 安全库存量 计划接收量，指正在执行中的订单上的数量。 预计可用库存量，是指现有库存中扣除了预留（含其它用途的已分配量） ，可用于需 求计算的那部分库存。 预计可用库存量 = 前一时段末的可用库存量 + 本时段计划接受量 本时段毛需求 + 本时
5、段计划生产量 （3）为什么要有主生产计划 为什么要先有主生产计划， 再根据主生产计划计算物料需求计划，为什么不能直接根据 销售预测和客户订单来制订物料需求计划？ MRP 的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行 MRP，那 么得到的计划将在数量和时间上与预测和客户订单需求完全匹配。 但是预测和客户订单是不 稳定、不均衡的，直接用来安排生产将出现时而加班加点，时而设备闲置很多的现象，同时 也没有考虑在满足客户订单需求的前提下生产批量合并等因素。所以，主生产计划通过人工 干预均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测客户订单在总量上相匹配，而不追求 在每个具体时刻上均与需求
6、相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。 另外，如果认为只要把销售预测、客户订单、物料清单、生产成本、库存记录等数据输 入计算机中，就可以自动生成主生产计划，这是一种误解。主生产计划包括了许多来自人的 经验和决策，这是无法由计算机来完成的。制订和调整主生产计划的责任在人，而不在计算 机，而且这是一个手工的过程，在这里特别强调。 （4）主生产计划的编制 主生产计划的对象是指最终产品，但主生产计划的对象与企业生产类型又有一定的关 系。对企业订单生产型企业而言，由于产品在设计和生产上一般都具有标准化、通用化和选 配组装等特点，因此，主生产计划的对象应是最终产品、备件和配件。 计 划 和 控 制 编制主
7、生产计划应考虑的因素： 应以最少而且是具体规格和品种为计划对象来进行排产，以减少预测工作量、预测难 度。 对于具体产品直接影响企业生产能力、费用开发、利润、关键原材料的产品，进行能 力平衡和综合考虑。 对于预防性维修件可视为其中一个产品进行排产。 为减少生产准备时间、运输时间提高工作效率，应对那些具有相同生产准备、相同材 料构成和相同加工过程的产品统一排产。 主生产计划的编制步骤 根据生产规划和物料清单确定对每个最终项目的生产预测。 根据市场预测、合同订单、配件预测作为非独立需求项的需求数量，计算总需求。 根据总需求量和事先确定好的订货批量、安全库存和期初库存量，计算出各时区的主 生产计划接收
8、量和预计可用量。 用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，给出主生产计划报告。 主生产计划一旦下达后，修改和调整时要慎重。这要求主管计划员要非常熟悉 MRP 计划与控制的原 理和方法，能灵活熟练地判断和运用，及时处理运行中出现的各种异常。 2.物料需求计划 物料需求计划（MRP）是 MRPI 系统微观计划的开始，也是 MRPI 系统的核心。MRP 是主生产计划的进一步展开，也是实现主生产计划的保证和支持。 （1）MRP 的作用 企业化工企业的产品可能由成百上千甚至更多种相关物料组成。 物料需求计划的对象就是这些相关需求型物料， 如何对它们按各自的生产特点和要求进行采 购和生产，直至装配成各
9、种各样的产品。同时在编制计划中，不仅要考虑一种物料可能会用 在不同的产品上，不同产品对同一物料的需求不同，不同物料的加工周期/采购周期不同 需用日期不同等因素的同时，也要保证不需要物料不要过量占用库存和合理生产批量等情 况，这是手工管理难以解决物料短缺和库存量过大的症结所在。 物料需求计划就是用来解 决企业企业生产什么，生产多少何时完成现有什么还缺什么，何时下达采购/生产计 划这些基本问题。具体来讲，物料需求计划是以零件为单位，根据每个零件的采购/生产周 期和需用日期以及库存现有量，然后用倒排计划法，按时间分段来确定零件的采购/生产 数量和日期，并以此下达采购计划和生产作业计划。 （2）企业
10、MRP 的编制依据 MRP 编制的主要依据有三部分：主生产计划物料清单和 库存记录。主要内容如下： 主生产计划：按时间分段的产品生产计划。其中产品可以是一台完整的产品，也可以 是部件，甚至零件。主生产计划包括产品品种规格数量和交货期。 产品结构：各种产品的构成，父子件的配料关系。 库存现有量：仓库中实际存放，且可参与分配的各种物料数量。 计划接收量：某些物料按采购/生产计划数量，在将来某个时刻到货入库，并不参与 分配的数量。 已分配量：某些物料虽在仓库中存放，但它们已按计划分配出去，系统已自动从库存 量中扣除这部分物料的数量。 安全库存量：为防止生产过程出现异常而设置的一定库存量。 提前期：产
11、品或零件在各工艺阶段投入的时间比最后完工出产的时间所提前的天数。 成品率：零件在备料加工装配过程中的成品率，MRP 运行时按比例增加计划产 量。 低层码：一种物料可能会先后被用来配比各种产品或组件，它们在物料清单中所处的 层次也不尽相同。MRP 运行时，以处于最低层的层次码为起点，该层次码为低层码。 （3）编制物料需求计划的方法和步骤 根据各种需求量计算总需求量。 根据产品结构和制造装配关系，将各种产品拆成零部件并生成物料清单。 根据总需求量库存现有量，已分配量计划接收量和安全库存量计算净需求量。 根据净需求量和批量方法确定计划数量。 根据提前期计划批量和完工日期，逆加工顺序编制零件的物料需求
12、计划。 总需求量和需求时间主要依据产品主生产计划展开，净需求量的计算公式为：净需求= 总需求量 库存现有量 计划外入库量 + 安全库存量 进行 MRP 处理的关键是找出上层物料和下层物料之间的联系。这种联系 就是按父物 料计划发出订货量来计算子项的总需求量，并且保证时间上的一致。 下面已 A产品为例说 明 MRP 的编制方法与步骤，详见下表。 A产品的产品结构如图 1 所示，A产品及 BC零件提前期分别为一周，D 产品提前 期为两周，括号内数字表示物料单中上层物料需求下层物料的数量。 MRP 运算方法表物品号 库 已 批 安 低 存 分 全 层 现 配 量 库 码 有 量 存 量 提间 前隔
13、期期 数量 时 段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101A 0 0 0 0 0 1 1 总需求量 净需求量25 25 20 20 20 20B 15 0 0 0 1 1 1 毛需求 预计库存量 净需求 计划出产量 15151515 25 10 10 10 20 30 101030 20 50 202050 C 10 0 0 10 2 2 1 毛需求 预计库存量 净需求 计划生产 101010 50 40 505040 40 4080 404080 40 120 4040120 120 D 0 0 30 0 2 1 1 毛需求 预计库存量 净需求 计划出产 0 0 0 0 25 25 25
14、3025 25 20 45 203045 20 65 203065 E 10 5 0 0 1 1 4 毛需求 预计库存量 净需求 计划生产 5 5 5 5 2520 153520 20 20 40 2040 20 60 202060 从上表可以看到， 物料需求计划的方法和步骤并没有深奥的理论，整个过程都在按照一 个特定的逻辑处理，抓住数量和时间这两个基本要素，进行一些算术运算，正是这些算术运 算，极大地解决了以往许多不能解决的问题。改变了企业传统的计划方法，使企业的生产作 业计划更趋于合理性与可行性，进而有效地规划和控制企业的生产经营过程。 （4）物料需求计划的产生结果 物料需求计划产生的直接
15、结果是详细的车间计划定单和 采购计划定单。再经过查询能力数据和审核确认通过后，即可产生真正的车间定单和采购定 单，指导整个物流流转过程。 3. 能力需求计划 生产能力是指企业的固定资产或作业人员，在一定时期内和一定的技术组织条件下，经 过综合平衡后最大数量地生产一定种类产品的能力。能力是抽象的，且随工作效率、人员出 勤率、设备完好率等而变化，能力需求计划是把物料需求计划转换为能力需求。 对于流程式生产， 生产能力是一个比较准确和清晰的概念，生产能力就是用出产的产品 数量表示。而对加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。不同的产品组合，表现出 的生产能力不一样，大量生产、品种单一，可用具体产
16、品数表示生产能力，对于成批生产、 品种较少，可用代表产品表示生产能力。对于多品种生产，则只能以假定产品表示能力。 能力需求计划是把MRP计划下达的车间定单和已下达但尚未完工的在制车间定单所需 的负荷、小时转换为工作中心各时区的能力需求。能力需求计划的编制从订单、 工艺路线、 工作中心档案中得到工作中心编码、 工作组号、 准备时间、加工时间等信息。 按工作中心计算负荷 工作中心能力 = 每工作班次每班工作时数设备利用率出勤率 工作中心能力报告显示在一定的时区内计划订单和已下达订单的能力需求。 为了按时区 累计工作中心负荷，要对每个工作中心将所有订单所需的全部负荷定额工时加在一起。 能力需求计划只
17、说明能力需求情况，提供信息，但是，能力需求计划不能直接提供解决 方案，处理能力与需求的矛盾，还是要靠计划人员的分析判断，靠计划人员对系统掌握和应 用的熟练程度。对生产能力与生产负荷不一致时，计划人员应采取措施，提高设备利用率和 负荷的均衡性。必要时通过调整主生产计划来使生产负荷与生产能力达到平衡。 能力需求计划可用报表和直方图两种方式输出， 说明每个时段的负荷小时和若干时段累 计负荷小时及累计可用能力。如果个别时段负荷超过能力，但在某个时段累计负荷没有超过 累计能力，说明有可能调整。 MRP系统不是“无限能力计划方法“编制计划。MRP 系统只是在不强调限制负荷的情 况下，按需求的优先级制定物料的需求计划，目的是尽力满足交货期的要求。如果不说明需 求的优先级，工作地负荷的顺序就无所依从。如果某工作地由于加工了优先级低的物料，而 使优先级高的物料排不上，不能按计划加工，从表面上看似乎是一种能力不足的现象，而实 质上是资源没有有效利用。因此，必须先有优先级计划，能力计划才有意义。
