1、10过程型激励理论主要有（弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理论）11根据赫兹伯格的双因素理论，下列因素中属于激励因素的有（工作本身的特点、责任感、提升和发展、上司的赏识）12以下做法中，属于消极强化方法的有（对爱打小报告者采取冷漠态度，使之因自讨没趣而放弃这种不良行为；对请客送礼者，关门拒之；对喜欢奉承拍马屁者，冷脸相待）13人们在群体中可以获得的需要和满足有（安全需要、情感需要、尊重和认同需要、完成任务的需要）14群体典型的角色有（自我为中心者、任务角色、维护角色）15人际关系的功能有（产生合力、形成互补、激励功能、联络感情、交流信息）16人际关系的发展动力有（人的生产、物质生产、精神生产）1
2、7人际关系的发展趋势是（社会性增强，自然性减弱；自主性增强，依附性减弱；平等性增强，等级性减弱；开放性增强，封闭性减弱；合作性增强，分散性减弱）18鲍莫尔认为企业领导人应具有的条件是（合作精神、决策能力、敢于创新、尊重他人）19概括起来，我国优秀的领导者的素质应当包括（政治素质、知识素质、能力素质、身心素质）20菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的是（职位权力、任务结构、上下级的关系）21以人为中心的变革措施主要包括（调查反馈、群体建议、咨询活动）22学习型组织的支持者们认为传统组织的问题是由其固有的特性引起的，这些固有特性主要有（分工、竞争、反应性）23组织变革大致涉及（组织的人员、组
3、织的任务及技术、组织的结构、组织的环境）24以人为中心的变革措施主要包括（调查反馈、群体建议、咨询活动）25以任务和技术革新中心的变革措施主要包括（工作再设计、目标管理、建立社会技术系统）1试分析影响人的行为的因素答：任何事物的运动都有其内部原因和外部原因，人的行为也不例外。影响人的行为的因素我们可以从内、外两个方面去寻找原因。影响人的行为的个人主观内在因素包括生理因素、心理因素、文化因素、经济因素；影响人的行为的客观外在环境因素包括组织的内部环境因素、组织的外部环境因素。2简述个性心理特征及个性理论的应用答：（1）个性的特点主要有：社会性。是人性的特殊表现，是一种社会历史的现象。组合性。不是
4、一个孤立的心理特征，而是一组心理特征的有机组。独特性。个性与共性不同，个性是个体之间的差异性.独特性。稳定性。是人内在的比较稳定的心理特征，偶尔出现的某种特征不能叫个性，只有那些一贯的.经常而持久出现的心理特征，才能叫个性。倾向性。是一个人所具有的一定的内在意识倾向性，它既体现为个人的需要.动机.信念.理想价值观，又体现了人与人之间的能力、气质、性格和兴趣等方面存在的个别差异。整体性。是以整体形式表现出来的，是一个统一的整体。（2）在管理中如何应用：实践证明，个性对于人的工作成就、健康状况和管理水平都有重大的影响作用。我们应当正确地运用个性理论，来提高我们的工作成就、健康状况和管理水平。运用个
5、性理论提高工作成就。在组织的管理过程中，应根据不同人的个性特点配备不同的工作岗位，使人尽其才，提高人们的工作成就。运用个性理论提高健康水平。好的个性与身体健康有密切的关系。运用个性理论提高管理水平。各级领导在安排工作时，应当考虑到被用人的个性心理特征问题。3什么是气质？试述气质的差异的应用答：气质是人的心理活动的动力特点。气质差异表现为气质类型及其行为特征的差异。气质类型是由神经过程的基本特性按照一定的方式结合而成的气质结构。因此，气质类型的行为表现带有稳定的规律性。一般说来，一个人无论从事什么活动，即使各种活动的性质和内容千差万别，但他的气质特征却得到同样的表现。各种气质类型往往都有积极的和
6、消极的一面。许多行业，尤其是某些特殊的行业，对人员的气质行为有更高的要求。如果人们能够从事较适合其气质特征的工作，则能扩大气质类型积极的一面，而缩小其消极的一面。这样，就能更好地发挥人们的积极作用，从而保证工作的安全和效率的提高。因此，应当应用气质的差异，妥善地安排人们的工作。可以从人机关系、人际关系、思想教育、选拔和培训某些特殊专业的人员等方面考虑应用气质差异。在应用时，要遵循气质绝对原则、气质互补原则和气质发展原则。4什么是职业生涯设计与开发？研究职业生涯设计与开发的意义答：职业生涯的设计，就是对个人今后所要从事的职业.要去的工作组织和单位.要担负的工作职务和工作职位的发展道路，作出设想和
7、计划的过程。职业生涯的开发，是指为达到职业生涯设计所列出的各阶段的职业目标，而进行的知识.能力和技术的开发性(培训.教育) 活动。研究职业生涯的设计与开发，对个人对组织甚至对整个社会，都具有极为重要的意义。有利于明确人生未来的奋斗目标。一个人的职业究竟应向哪个方面发展，可通过制定职业生涯的计划明确起来。有利于本人和组织更好地了解每个人的实力和专业技术。有利于组织和本人制定出有针对性的培训开发计划，鼓励自我控制自己前途和命运。有利于人尽其才，避免人力资源的浪费。5马斯洛需要层次论的主要内容是什么？在管理中有哪些应用？答：通过以上阐述，我们只要在以下三个方面加深理解就可以基本掌握需要层次理论。（1
8、）需要的普遍性。每个人都有需要，这些需要都包含在马斯洛所概括需要层次中。人们为了满足需要便产生动机并引起行为，管理人员如果能洞察员工的需要，把组织的目标和员工的需要有机地结合起来，就能激发起员工的积极性，为实现组织目标而努力。（2）需要的层次性。随着心理的发展，员工的需要强度发生变化，低一层次需要基本满足后，对员工的激励作用就逐渐削弱以至消失，此时高一层次的需要就变为优势需要，所以管理人员应该及时调整目标满足员工新的需要。管理中必须注意这一点，管理者不能以不变应万变，当员工的需要发生变化后，不能再用老一套的方法激励员工，这样往往不能取得预期的效果。（3）需要的主导性。高层次的需要实现难度大，其
9、激励作用也大。人们为了自我实现，往往百折不挠、前赴后继、不达目的誓不罢休，管理人员如果掌握这一原理，在尽可能满足员工低层次需要的前提下创造出良好的组织氛围，强化员工高层次需要的强度，使员工意气风发斗志昂扬，为实现组织的宏伟目标而努力。马斯洛的需要层次论由于直感逻辑性强，易于理解，得到了广泛的流传，在西方管理领域中有相当的影响，对搞好管理有很强的指导意义。掌握职工的需要层次，满足不同层次的需要。管理者要了解、掌握职工的需要及其变化发展规律，根据不同层次的需要，采取相应的组织措施，以引导和控制人的行为。要满足不同人的需要。马斯洛的需要层次仅是一般人的要求，实际上每个人的需要并不都是严格地按其顺序由
10、低到高地发展的，还需要具体情况具体分析，因为在不同情况下人们需要的强烈程度是不同的。即使同一人在不同的时候和不同的情况下，需求层次也不一样。对于管理人员来说，了解这些情况是非常重要的，需采取不同的组织措施。6期望理论的基本内容及其在管理上的应用答：期望理论给我们实施激励提供了有益的启示：(1)管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施。(2)置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩，则将大大增大效价的综合值。(3)适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为
11、和非希望行为之间的效价差值。如只奖不罚与奖罚分明，其激励效果大不一样。适当控制期望概率和实际概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。当一个期望概率远高于实际概率时可能产生挫折，而期望概率太小时又会减少某一目标的激发力量。实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益。但实际概率应与效价相适应，效价大，实际概率可以小些，效价小，实际概率可以大些。7公平论据内容是什么？其有什么实际意义？答：公平理论又称社会比较理论，是由美国心理学家亚当斯于 1956 年提出的。亚当斯着重研究奖酬分配的公平性、合理性对职工生产积极性的影响。亚当斯认为：人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影
12、响，而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。公平理论提出的基本观点是客观存在的，作为管理者应从这里得到一些有益的启示：（1）公平奖励职工。要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。 （2）加强管理，建立平等竞争机制。人的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且更重要的是受相对报酬的影响。人们在主观上感到公平合理时，心情就会舒畅，人的潜力就会充分发挥出来，从而使组织充满生机和活力。这就启示我们管理者必须坚持“
13、各尽所能，按劳分配”的原则，把职工所作的贡献与他应得的报酬紧密挂钩。（3）教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。公平理论表明公平与否都源于个人感觉，个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，从而使职工产生不公平感，这对组织是不利的。因此，管理者应能以敏锐的目光察觉个人认识上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥。8什么是内聚力？影响内聚力的因素有哪些？答：内聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。群体对成员的吸引力称为群体内聚力。它包括群体成员与整个群体的吸引力，以及群体成员之间的吸引力。群体内聚力的高低，受到许多因素的影响，主要有：群体的领导方式。不同
14、的领导方式对群体内聚力有不同的作用。外部的影响。一些研究表明，外来的威胁会增强群体成员相互间的价值观念，从而提高群体的内聚力。群体规模。小群体比大群体有更高的内聚力。群体内部的奖励方式和目标结构。许多研究比较了个人奖励与群体奖励两种方式的作用，发现不同的奖励方式确实会影响群体成员的感情和期望。班组的组合。以人际吸引、价值观和目标的一致为基础组成的班组有较高的内聚力。与外界的隔离。一般来说，与外界隔离的群体有更高的内聚力。群体的绩效。个成功的群体更容易发展内聚力。其他因素。群体中信息交流的方式是重要的情景因素，不同的信息交流方式对于群体成员的满意感、士气和群体绩效都有一定的影响。此外，群体成员的
15、个性特征、兴趣和思想水平都会影响群体的内聚力。在管理工作中应该重视上述因素对于群体内聚力的影响，促使群体形成健康而积极的群体气氛，增强内聚力。9群体决策有哪些方法？答：头脑风暴法；德尔菲法；提喻法（哥顿法） ；方案前提分析法；非交往型程序化决策术10人际交往应遵循哪些原则？如何改善人际交往？答：人际交往应遵循的原则有：平等原则。平等是建立良好的人际关系的前提，没有平等待人的观念，就不能与人建立密切的人际关系，这是人际交往的第一原则。互利原则。在人们的交往中，大多数的交往是互利的。互利包括三个方面的内容：一是物质互利；二是精神互利；三是物质精神互利。信用原则。自古以来，讲信用的人受到人们的欢迎和
16、赞颂，不讲信用的人则受到人们的斥责和唾骂。在现代社会，讲信用，更是人们交往中必须遵守的一个原则。相容原则。在人际交往中必须坚持相容的原则。相容就是心胸宽广，忍耐性强，就是宽宏大量。相容不是怕人；相容不是随波逐流，不讲原则。坚持相容，要做到有理也让人，要宽以待人。在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。组织的领导者、管理者应主动引导群体内的人际关系朝积极的方向发展，包括创造有利的群体环境和交往气氛，促进群体成员之间的相互交往；建立合理的组织结构，制定必要的措施；搞好民主管理，改善管理者与被管理者之间的关系；运用行为科学的理论和方法，培养和训练群体成员正确处理人际关系的能力，做过细的思
17、想工作理顺人们之间的各种关系等。群体成员应自觉地加强修养，包括树立正确的世界观；重视性格锻练；加强自我意识；提高人际交往的技巧等。11信息沟通的方法答：信息沟通的方法是多种多样的，是随机制宜因人而定的。可供选择的信息沟通方法有：发布指示；会议制度；个别交谈；建立信息沟通网络12简述管理方格图理论的主要内容答：在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.莫顿于 1964 年就企业中的领导行为方式提出了管理方格图。这是一张九等分的方格图，横座标表示领导者对生产的关心程度，纵座标表示领导者对人的关心程度，这两个基本因素相结合的一个领导方式。在评价领导者时，可根据其对生产的关心程度和对职工的关心
18、程度，在图上寻找交叉点，这个交叉点的方格就是他的领导类型。 “关心生产”是指一名监督领导者对各类事项所抱的态度，诸如对政策决议的质量、程序与过程，研究工作的创造性，职能人员的服务质量，工作效率和产量等等。同样， “关心人”也有广乏的解释，包含了诸如个人对实现目标的承诺程度、工人对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持令人满意的人际关系等内容。布莱克和莫顿在管理方格中列出了五种典型的领导方式：1.1 方式为贫乏型的管理。对职工和生产几乎都漠不关心，只以最小的努力来完成必须做的工作。这种领导方式将会导致失败，这是很少见的极端情况。9.1 方式为任务第一型的管理。领导作
19、风是非常专制的，领导集中注意于对生产任务和作业效率的要求，注重于计划、指导和控制职工的工作活动，以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。1.9 方式为俱乐部型的管理。在这类管理中，领导者很少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，而没有人关心去协同努力以实现组织的目标。9.9 方式为团队式管理。即对生产和人都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合，注意使职工了解组织的目标，关心工作的成果。建立“命运共同体”的关系， ，因而职工关系协调，士气旺盛，能进行自我控制，生产任务完成得极好。5.5 方式为中间型管理。即对人的关心度
20、和对生产的关心度，虽然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比较注意领导者在计划、指挥和控制上的职责。另一方面也比较重视对职工的引导鼓励，设法使他们的士气保持在必须的满意的水平上。但是，这种领导方式缺乏创新精神，只追求正常的效率和可较满意的士气。布莱克和莫顿认为(9.9 )型的领导方式是最有效的，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化为(9.9) 型，以求得最高的效率。管理方格在识别和区分管理作风方面是一个有用的工具，但它没有告诉我们为什么一名领导者会落在方格图上的这一部位或那一部位。钱德勒的组织结构理论？（案例）组织理论专家钱德勒在 20 世纪 60 年代根据
21、对美国 70 多家最大的企业的调查结果，提出了组织战略和组织结构的关系原则，即组织的结构要服从于组织的发展战略。当一个组织，由于环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展战略。新的战略应导致内部结构的改革，否则战略将归于无效。13菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用有哪些方面？该模式有哪些现实意义？答：菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。（1）职位权力职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。这一职位权力是由领导者对下属的实有权力所决定的。（2）任务结构任务结
22、构是指任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。当任务明确，每个人都能对任务负责，则领导者对工作质量更易于控制；群体成员也有可能比在任务不明确的情况下，能更明确地担负起他们的工作职责。（3）领导者与被领导者之间的关系菲德勒认为，上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制之下，而上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作。14组织设计的原则答：建立一个开放体系的组织机构，必须遵守以下基本原则：目标明确、功能齐全。任何组织必须适应经济和社会发展的要求，促进生产力的发展，这也是检验一个组织机构设置是否合理和科学的一个标准。一个组织机构除了
23、要有明确的目标外，还必须具有决策、执行、咨询、沟通、监督等功能。组织内部必须实行统一领导，分级管理。有利于实现组织目标，力求精干、高效、节约。任何组织一定要因事调职、因职设人，这样才有可能达到上述要求。有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益。既要有合理的分工，又要注意相互协作和配合。明确和落实各个岗位的责、权、利，建立组织内部各种规章制度。如果我们认真执行这些原则，就可以改变目前机构臃肿、层次重叠、人浮于事、效率低下、脱离群众甚至阻碍生产力发展的不良现象。15怎样正确认识工作压力？如何正确对待工作压力？答：（一）压力产生的后果有积极和消极两种，但通常更多的是表现在消极方面。压力的消极作用表
24、现在生理、情绪和行为三个方面。对付压力的方法很多，一般可以采取以下几条措施：通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力有效的管理者认为，首先要善于识别并指出压力的所在及其影响，以改变工作习惯和行为方式来对付太大的压力。管理者的主要任务在于积极寻找对待压力的行为方式，帮助职工正确对待压力。如重新确定目标，改善工作环境，重新设计组织结构和工作职务，提高工作职务的明确性，进行工作职务的分析等。通过员工个人的解决途径来减轻和抵消压力员工个人可以积极参加体育活动，研究成果表明，散步、慢跑、打网球、处理家务等，对于抵消和减轻压力都是有益的。任何一种活动都可以增加输入到身体和脑部的氧，促进血液循环，人就会更
25、显机灵，从而增强抵消压力的本领。员工个人解决压力的有效策略除了增强体育锻炼、进行放松训练外，还可以通过实行时间管理、扩大社会支持网络等方法，来减轻自己的压力感。（二）对付压力的方法很多，一般可以采取以下几条措施：（1）通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力（2）通过员工个人的解决途径来减轻和抵消压力积极开展体育活动深肌肉放松法精神放松法快速放松法16衡量组织行为结构合理化的标准有哪些？答：组织结构的合理化是从静态标准的角度来衡量组织行为合理的标准与尺度。所谓组织结构的合理化，是指组织内部各运行要素的合理有效的配置及运行机制功能的有效发挥。组织结构的合理化程度决定着组织的指挥系统与意见沟通系
26、统的有效性，并对组织目标的实现、组织整体功能的发挥及组织成员的心理都将产生深刻的影响。组织结构合理化的标志主要有下列四个方面：（1）组织目标设置的合理性与适应性；（2）组织管理层次与管理幅度的合理性；（3）组织权责体系的合理界定与授权行为的合理性；（4）组织结构的功能优化；1如何提高激励的有效性？答：运用各种激励理论来激发组织成员的积极性，是各级领导者的重要职责，也是实现组织目标的必要前提。为使激励取得效果，在激励过程中必须符合以下要求：（1）奖励组织期望的行为美国著名管理学家米切尔. 拉伯夫经过年的调查和研究，总结出这样一条规律，即“人们会去做受到奖励的事情。 ”因而把奖励组织所期望的行为称
27、之为“现代行为管理的基本原则” 。事实都证明，组织中许多不合理的行为都是由于奖励不当造成的。根据在激励方面组织常犯的错误，拉伯夫提出，组织应特别注意奖励以下种行为：奖励彻底解决问题，而不是奖励只图眼前见效的行为，以确保组织的长远利益；奖励承担风险而不是回避风险的行为；奖励善于用创造力而不是愚蠢的盲从行为；奖励果断的行动而不是光说不作的行为；奖励多动脑筋而不是一味苦干；奖励使事情简化而不是使事情不必要的复杂化；奖励沉默而有效率的人，而不是奖励喋喋不休者；奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；奖励忠诚者而不是跳槽者；奖励团结合作而不是奖励互相对抗。（2）善于发现和利用差别。组织激励的一个重要原理
28、是利用利益的差别，向组织成员传递组织期望的行为的信息。奖惩分明是自古以来人们所信奉的一个管理原则。利益的差别可以推动竞争，心理学的实验显示，竞争可以增加甚至更多的心理创造力。利益差别也是体现公平的一个方面。马克思主张社会主义社会实行按劳分配，正是为了解决社会分配不公的问题，从而调动广大劳动者的积极性。因此，各级主管人员必须坚持物质利益原则和按劳分配原则，处理好国家、集体、个人三者利益关系。通过考核人们的行为及绩效的差别，奖勤罚懒、奖优罚劣，切忌搞平均主义。在利用利益差别激励下属时，必须明确指出下属的贡献或不足，使之心服口服。为了避免造成员工间的矛盾，应尽量预先规定的工作标准来衡量人们的实际表现
29、，不要直接进行人与人的对比。（3）掌握好激励的时间和力度。激励要掌握时机。比如，当下属做出成绩时，经理人员应及时表扬，同时要鼓励下属百尺竿头，更进一步。当下属做了错事，为防止扩大损失，固然应及时制止，但批评不一定马上进行，以防矛盾激化。如果一个下属因自己失败而闷闷不乐，这时候经理人员如果落井下石，就会冒严重伤害他的危险，他就不再上进了。对于反复出现的积极行为，不能反复表扬，而应当出其不易，使人们有所期待和有所争取。激励要注意力度。奖励、惩罚、表扬、批评都有一个限度，心理学上称为“阈值” ，低于这个阈值的激励是不起作用的，如轻描淡写的批评，漫不经心的表扬等作用都不大。但是激励力度也不能过分，过度
30、奖励和过度惩罚都会产生不良后果。例如有些企业奖金水平定得过高，导致职工积极性脆弱及劳务成本不断上升。（4）激励时要因人制宜。人们有不同的需要、不同的思想觉悟、不同的价值观与奋斗目标，因此激励手段的选择及应用要因人而异。主管人员在进行激励时，要定期对人们的需要进行调查，分析不同年龄、性别、职务、地位、受教育程度的员工最迫切的需要，实行所谓“弹性报酬制度” ，对不同的人，给予不同的激励，在总激励费用不变的前提下，获得更好的激励效果。（5）系统设计激励策略体系。激励策略要优化组合，在空间上相辅相成，在时间上要相互衔接，形成“综合治理”的格局及积极性的良性循环。人的积极性运动机制的复杂性，影响因素的众
31、多和交叉性，决定了激励必须采取“综合治理”的方式，也就是要根据影响积极性的各种因素的相互联系和相互制约的特点，以及系统理论的要求，使若干项激励措施同步配套地实行。要求主管人员在运用激励手段时，既抓物质的也抓精神的；既抓内激励，也抓外激励，特别要抓好内激励；既抓组织内的，也抓组织外的因素，处理好组织内部条件和外部环境的关系。根据人们积极性运动的规律性，在激励系统设计时，可以按照考察分析、教育培训、目标管理、组织引导、考评奖惩等五个步骤进行。2怎样做才能提高领导工作的有效性？答：提高领导的有效性，应从以下几方面入手： （1）从领导者自身入手。即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子（集团） 、
32、不断地提高领导者的素质和掌握领导艺术等。领导者是领导活动的主体，是集权、责和服务为一体的人。领导者要用好职权（惩罚权、奖赏权、合法权） ，充分发挥权威（模范权、专长权）的作用。按照特性（素质）理论的要求，不断地提高自身的素质，使自己在政治素质、知识素质、能力素质和身心素质等方面具有较高的水平。具体要注意以下三方面的问题：第一明确组织对领导工作的要求：要求领导者及时为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致。要求领导者在领导过程中所发布的命令要一致，即实行统一指挥。要求领导者加强直接管理。要求领导者加强组织内外信息沟通联络，保证沟通渠道的畅通。要求领导者掌握激励理论，运用适宜的激励措
33、施和方法，调动群众的积极性。要求领导者不断地改进和完善自己的领导方法。第二加强领导班子（集团）结构建设，全面地提高领导班子（集团）的整体效能。为提高领导的有效性，领导班子结构配备是否合理是至关重要的。一个合理化的领导班子应该具有梯形的年龄结构；互补的知识结构；配套的专业结构；叠加的智能结构；协调的气质结构等。领导者的素质水平是影响领导活动效果的最重要因素之一。面对市场的激烈竞争和领导队伍的现实状况，尽快地提高领导者的素质水平，是整个领导活动中的关键一环。它既是当务之急，又是百年大计。第三、科学地运用领导艺术现代组织在复杂多变的环境中生存和发展，要求组织的领导者不但要运用科学的理论和方法进行工作
34、，而且还必须依靠丰富的经验和直觉判断来处理问题，这就要求有高超的领导艺术。这是指领导者在行使领导职能时，所表现出来的技巧。它是建立在一定知识、经验基础上的，非规范化，有创造性的领导技能。待人艺术待人艺术也就是人际交往艺术，或协调人际关系的艺术。领导者的待人艺术主要包括三个方面：对待下级的艺术；对待同级的艺术；对待上级领导的艺术。提高工作效率的艺术提高领导的工作效率是一项十分很需要的领导艺术。要想提高领导的工作效率，必须注意：领导者必须干领导的事；任何工作都要三个“能不能” ；要不断的总结经验教训；提高会议效率；精兵简政。（2）从被领导者入手，不断地提高他们的素质，使他们不断地从不成熟到成熟被领
35、导者是领导活动的基础。光有高水平的领导者而没有一定水平的被领导者与之相配合，领导工作也不会达到有效的。领导者应根据被领导者的个性、能力、经验、知识、价值观、对自主的要求、职业倾向、期望和士气等不同，采取多种多样的措施和不同的领导方式来调动被领导者的自觉性、主动性和积极性。（3）从环境入手，不断地创造一种和谐的环境环境主要包括任务结构和组织情境。具体来说，任务结构。它主要包括：任务明确程度、复杂程度、工作方法、有无信息反馈组织情境。它包括：组织文化、正规程度、灵活性、人际关系、组织声誉、奖酬机制等。3试述为什么要研究组织的跨文化理论随着全球经济贸易一体化的发展和我国加入世界贸易组织（WTO） ，
36、对如何认识和了解西方的管理经验和理论，如何将它们与我国现代化建设相结合，如何吸引外资和改善投资的“软环境” ，以及跨国公司在我国如何成功地从事经营活动等诸多方面，跨文化研究都具有以下几方面的重要的作用和意义：第一，有利于我们有效地吸收西方的管理理论和经验。研究表明，日本与美国的文化传统反差强烈，双方若直搬对方的成功经验都难以取得较好的效果。因此中国的现代化建设只能结合本国文化特点，有选择地吸收和消化外国的管理理论和经验。第二，有利于促进改革开放，进一步改善投资的软环境。不同的价值观会造成人们管理行为上的差异。在国际市场中，为了让外国人理解中国人的交换行为，同时让中国人理解外国人的行为，就需要对
37、东方文化和西方文化认真研究，找到使组织在开放环境中生存和发展的恰当方式。第三，有利于消除组织冲突。如美国企业中，大量来自不同国家、具有不同文化传统的移民工人在一起工作，他们在语言、传统、习俗和宗教上有较大差异，导致人与人之间的态度、行为和价值观念上有许多不同，造成人们沟通上的误解和偏差。而跨文化研究则有利于解决这一冲突。第四，有利于跨国公司适于当地的自然与人文环境并进一步得到发展。如大连三洋制冷有限公司把先进的日本管理制度与技术同传统的中国文化相结合，以“创造无止境的改善”为企业理念，树立“务实、创新、追求卓越”的企业精神，奉献绿色产品，开创 21 世纪新生活以“贡献于人类和地球” ；并塑造出以人为本的企业文化，使三洋能植根于中国的土壤上并得到很好地发展。4组织变革的阻力主要有哪些？有哪些措施可克服这些阻力？答：组织变革的阻力：来自观念的阻力来自地位的阻力来自经济的阻力来自习惯的阻力来自社会方面的阻力克服组织变革阻力的措施教育。注意在变革以前做好思想教育和宣传工作，经过充分的讨论和沟通，使干部和职工认识组织发展和变革的基本目标和需要，做好心理准备。参与。让职工群众有机会参与组织发展计划的制定和实施，使他们对变革有发言权。这样就能大大提高职工的积极性，使变革措施及深入人心，又为人接受
