1、共赢领导力,（幸运数字*2+5）*50+年龄+729结果-979,一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。 凡此五者，将莫不闻，故知之者胜，不知者不胜。 孙子兵法计篇,其次，侮之,其次，畏之,其次，亲而誉之,太上，人知有之,L1,L2,L3,L4,领导四个层次,4,能人打天下，经验为中心强调魄力、机会、勤劳,企业成长阶梯,系统打天下制度为流程服务,强调软力量价值观是灵魂,变革，持续优化挑战，把握转折点,人治,无为而治,心治,法治,5,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,9 8 7 6 5 4 3 2 1,努力程度,领导力,6,领导
2、力调查,19.1% 高绩效领导者 9.8% 鼓舞人心的领导者 13.4% 不增加价值的领导者 57.7% 挫伤员工积极性的领导者,7,甘情愿,甘情愿,真正的领导,8,薪,心,领导绩效三要素,领导绩效,9,领导者,追随者,环境,Describe a vision of company or strategic contents.,未来的跟随者,如何看待90后？,有个性、更张扬,不从众,不唯上,新规则,10,成熟度,知识,技能,经验,动机,自信,员工成熟度的双尺,11,能力,意愿,Describe a vision of company or strategic contents.,能力,意愿,D
3、1,D2,D3,D4,阶段,员工发展的四个阶段,12,较高波动,低高,高高,一些低,人员流失带来的损失1、直接经济损失2、影响员工士气3、带走公司客户4、投奔竞争对手5、人才流失,能力高意愿高 D4,意愿,能力,低,高,高,能力高意愿低 D3,13,能力低意愿高 D1,能力低意愿低 D2,初生牛犊不怕虎,幻想破灭,艺高人胆大,得过且过,D1,D2,D4,D3,四阶段员工特征,14,领导行为,领导者每天在干什么工作？,激励,布置工作,开会,战略,监督检查,倾听下属汇报工作,阅读报告,培训,领导者,-,考核,指挥性行为,关键词,结构化思维,教,整合资源,监督,指挥性行为,单向沟通,领导是决策人,明
4、确工作过程和步骤,严密监督,18,.,指挥提高能力,指挥性行为,能力,19,支持性行为,关键词,问,鼓励,听,解释,支持性行为,对下属的努力表示支持,鼓励下属冒险,鼓励下属自发达成目标,赞美下属，提升自信心,20,.,支持提升士气,支持性行为,意愿,21,指挥性行为,支持性行为,S1命令式,支持性行为,指挥性行为,低,高,高,23,行为方式：多指挥，少支持决策方式：无需征求意见最终决策：领导者自己决定交流是单向(自上而下)的监督规则和纪律约束,何时使用命令式？,领导风格命令式,24,协助下属发现问题设定角色、职责和目标指导下属制定行动计划多数情况下单项沟通明确告知工作标准及时跟踪反馈,命令式行
5、动指南,注意点,25,如果你希望下属服从，请下达合理的命令。,谦和的态度是无往不胜的秘诀。,高举大棒，请微笑着说话。,强势不霸道是一种美德,26,S2教练式,支持性行为,指挥性行为,低,高,高,S1命令式,27,何时使用教练式？,领导风格教练式,行为方式：指挥支持并重决策方式：先说再听最终决策：领导者对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈,28,教练式行动指南,双管齐下基于进步而表扬,确认下属的问题设定下属的目标持续指导下属的工作赞美下属的态度和进步,注意点,29,S2教练式,支持性行为,指挥性行为,低,高,高,S1命令式,S3支持式,30,何时使用支持式？,领导风格支持式,行为方式：高
6、支持低指挥决策方式：团队会议最终决策：群体关注下属的职业生涯认可+倾听提供达成目标的便利条件,31,支持式行动指南,分享决策权遣将不如激将,参与设定目标多听少说，以退为进刺激下属的热情承诺共担责任提供资源和保证,注意点,32,S2教练式,支持性行为,指挥性行为,低,高,高,S1命令式,S3支持式,S4授权式,33,何时使用授权式？,领导风格授权式,行为方式：指挥支持双低决策方式：下属决策将在外军令有所不受下属自己发现并解决问题允许下属变革并承担风险,34,授权式行动指南,不等于放弃管理越少，收获越多,以下属为主，共定目标下属自己制定行动计划鼓励高难度挑战培养接班人交叉换岗,注意点,35,D4
7、D3 D2 D1,36,领导模型,Decision making styles,我们谈谈我们共同决定,无需讨论我来决定,无需讨论委托下属决定,我们谈谈我来决定,D1,D4,D3,D2,37,Describe a vision of company or strategic contents.,领导风格的弹性应用,因人而异,保持弹性度,因时而异,因事而异,因地而异,因势而异,38,领导者素质,领导力 ,以身作则愿景驱动挑战现状使众人行激励人心,以身作则,1、明确自己的理念，找到自己的声音；2、使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样。,愿景驱动,1、展望未来， 想象令人激动的各种可能；2、诉诸
8、共同的愿景， 感召他人为共同的愿景奋斗。,挑战现状,1、通过追求变化、成长、发展、革新的道路来寻找机会；2、进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习。,使众人行,1、通过强调共同的目标和建立信任来促进合作；2、通过分享权力来增强他人的实力。,激励人心,1、通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献；2、通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。,辅导,1、辅导左右被沟通者对行动方案和计划的信心；2、辅导十六字方针：我干你看，我说你听；你干我看，你说我听。,态度,知识,授权,上级委派下属完成特定任务的过程。不授权的老板永远是一人奋斗，授权的老板才有可能千万人一起奋斗。选对人至关重要，找
9、好帮手和替手；授权是建立信任和权威，激励唤起斗志；仪式赋予被授权者更强大的力量；,Describe a vision of company or strategic contents.,授权的障碍,想放手，不放心,48,上下之间的认知度和信任度不够担心自己失去在组织中的地位想放手,不放心，这件事只有我最拿手怕下属犯错,对问题的包容度不够担心失控，下属不会明白我想要什么担心下属把事情办糟下属中没有合适的人选下属会逃避责任有那个时间教，自己早做好了,Description of the contents,Description of the contents,Description of the
10、contents,Description of the contents,Description of the contents,1. 确定目标,2. 选择人员,3. 沟通,4. 追踪,授权四步骤,第 49 页,Describe a vision of company or strategic contents.,授权不该做什么？,不要威胁下属,放手越多成就越大,不要摆出恩赐的姿态,不要当众批评,不要对问题过于敏感,50,不要无休止的检查,Describe a vision of company or strategic contents.,学会放风筝！,让授权成为习惯,51,该放手时就放手沉
11、湎于权力的人将扼杀领导业绩你不能单枪匹马打天下员工也不再遵从“上令下行”何不把授权当作一种生活方式？,激励,了解员工的工作动机；做好下属的发动机；进步比结果重要。,生存生理,自我实现,需求金字塔,双因素理论,保健因素与工作环境相关的因素，这些因素得不到改善，人们对工作会不满。,公司政策（福利）监督工作条件工资工作安全感,激励因素与工作内容紧密相关的因素，改变这些因素会使人获得工作满意感。,认可成就感工作兴趣责任感职业成长,激励方式,目标激励有磁力的目标是对能力认可职业生涯激励不一样的晋升归属感激励英雄墙特殊待遇特殊停车位；金钱激励当众认可颁奖典礼和邮件通报团队激励美食、狂欢特殊成就奖职责之外,威斯敏斯特大教堂,THANKS,人人成为电子商务专家,内训体系：1、阿里产品知识2、电子商务和外贸的操作能力3、电子商务团队搭建和管理能力4、-,心智模式,知识技能经验等,水上显性因素,水下隐性因素,通过场景、环境的改变来获得：1、人人一门课（讲师体系）2、项目运营3、赛马会等-,文化、愿景、价值观（起心动念）,人才：冰山理论,
