1、共赢领导力,-提升领导力的五种技术,领导关系：是资源，也是杀手,领导关系是一把双刃剑 为什么要重视领导关系呢？有两点原因： 1.领导者的绩效 领导者的绩效取决于领导者、下属和环境这三个因素的互动，而领导关系是环境因素当中的最重要的组成部分，也就是说领导关系的好坏关系到领导者的绩效。 2.领导的能力 领导的能力包含技术能力、人际技能、思维能力，而领导关系能够在很大的程度上反映出人际技能的好坏。那些专注于工作任务，而忽略人际关系的领导者，往往不会成为一名有作为的领导者。,哪种领导者更受上司的赏识,衡量领导者是否被上司赏识的两个量度 智商 情商 1.智商高，情商也高 2.智商高，情商低 3.智商低，
2、情商也低 4.智商低，情商高,领导透视：理想领导者的特质,美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。,员工心目中的领导,在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是： 基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺
3、乏自信，这个比例占到了20%； 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会 从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑,领导者，你欠缺什么,为什么大量的企业会在10年左右这个门槛中倒闭呢？企业的发展靠的是两种作用力：即推力和拉力。 推力 推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。这部分的作用力占到了80%左右。即企业要想快速发展，就必须建立一套有效的制度化和体系化的标准。 拉力 企业的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威信，这部分的作用力占到了20%。好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作，这种拉力来源于个人自
4、身的修养,中层领导应具备的12项技能,决策管理 时间观念 授权的技巧 沟通的技巧 目标管理 绩效评估,驾驭能力 会议管理 对个体的领导 对团队的领导 激励的技巧 应变能力,第五讲：统领技术 弹性选择领导方法,弹性的统领团队,团队领导的两种行为 指挥性行为 结构 组织 教练 监督,支持性行为 问 听 鼓励 解释,团队领导的四种方法,支持性 支持式S3 教练式S2授权式S4 命令式S1指挥性,命令式领导的工作重点,协助成员发现问题 帮成员解决大量问题 提供指责和目标 指导团队行动计划 控制决策,教练式领导工作重点,确认团队问题所在 帮助团队设定阶段目标 说明决策的理由并征求团队的建议 支持和赞美团
5、队的进步 征求意见后做决定,并指导任务完成,支持式领导的工作重点,让下属参与目标制定 少说多问 必要时为下属提供资源,意见,和保证 分享决策权 让团队尝试解决问题,授权式领导的工作重点,与下属界定问题,共定目标 行动计划由下属决定 鼓励下属挑战更高工作目标 酬劳团队 定期检查绩效,第六讲：教练技术 造就精英下属,呼唤教练式领导,能力意愿,员工技能培训的渠道,岗位培训 脱岗培训,通过教练改变员工的行为,领导者的育人职责,引导并激发人们的学习热情 了解并传递下属的训练需求 提供学习的条件和资源保障 直接充当下属的教练 指导下属运用所学技能，尝试创新 评估下属的学习成果并以积极反馈 影响并建立有利于
6、学习的工作环境,影响学习效果的因素,环境影响 学习态度外界刺激 学习需要,学习效果,营造成长环境,案例:鲨鱼与自然环境 来自组织的影响 增加培训预算 要求团队制定符合目标的培训计划 提供培训所需的资源 对培训效果进行评估和跟踪,营造成长环境,来自团队领导者的影响: 组织高层增加对培训的支持 内部形成培训制度 亲自担任教练 寻找教练资源,营造成长环境,来自个人的影响 表达对培训的需求和渴望 培训时投入极大热情 真实的反映培训效果,促成下次改善 学以致用,成为下属的教练,倾听员工的职业发展目标 根据业绩,找出需加强的培训项目 培训前给他们一些辅导 培训期间找人接替他们的工作 培训后倾听感受 检查目
7、标完成情况,进行评估 鼓励员工将培训所得与伙伴共享 坚持每周10小时的学习,培育下属的PDCA循环,PLAN,DO,CHECK,ACTION,员工成长的五个层次,倍增价值成长扩充经验成长复制自己的成长胜任工作的成长缓慢成长 案例:麦当劳训练四步骤 案例:鹰的培训课程,第七讲：激励技术 提升员工的工作意愿,激励策略,针对性原则 适度性原则 及时性原则 多样性原则,团队激励信号,需付出额外努力的时候表现不佳 不愿做额外工作 迟到,早退,旷工等,没有合理的理由 尽量逃避工作 不能按时完成工作 不能达到要求的标准 常抱怨鸡毛蒜皮的小事 工作出现的问题是埋怨别人 拒绝服从指示,三种激励方式,威胁激励 奖
8、励激励 个人发展激励 案例:末位淘汰制,激励的三个层次,激励 层次,行为取向,努力程度,坚持程度,激励与保健因素,OHT3-29,工作动机,追求目标,满足,动力,需要,了解员工的工作动机,调查员工对工作的满意度 组建员工的中心小组 培养员工的特殊技能 与离职员工进行坦诚交流 让员工描述理想的工作环境,内在动力和外在动力,工作动力来自于需求 1.内在动力 所谓内在动力就是自我的内在驱动力，在追求目标过程中表现出来的自身的意志力。 内在动力往往受外在动力的影响，如：报酬、提升等。 2.外在动力 所谓外在动力就是领导者的风格和方法对下属的影响。 正激励 如果一个领导者不断地认可下属，关怀下属，那么将
9、加强下属的工作动力，称为正激励。 负激励 如果这个领导者从来只要求员工干活，而不关心员工的需要，那么将会削弱员工的工作动力，称为负激励。,影响员工工作动力的因素,受领导重视 工作兴趣 工作成绩能得到及时认可 学一技之长 员工意见受重视,别采用.,钱不是最主要的因素,离职原因分析: 不公平的待遇 不良的沟通 缺乏培训和发展的机会 环境因素,对不同类型的员工的激励,指挥性员工: 支持他们的目标,赞扬他们的效率 帮他们通融人际关系 让他们在工作中自己弥补自己的不足,而不是指责他们 避免让效率低下的人和优柔寡断的人拖他们的后退 容忍他们不请自来的帮忙 巧妙的安排他们的工作,使他们的工作有自主性,对不同
10、类型的员工的激励,关系型员工: 关心他们的生活,让他们感到受重视. 注意沟通技巧 承诺为他们负一定责任 为他们提供安全感 提供和他人分享感受的机会,对不同类型的员工的激励,智力型员工: 肯定他们的思考能力,对他们的分析表示兴趣 提醒他们完成工作,别追求完美 不直接批评而是暗示他们,让他们自己发现错误 不要突然打扰他们 多表达诚意比沟通技巧更重要 赞美他们的创意,对不同类型的员工的激励,工兵型员工: 支持他们的工作,对他们的敬业精神表示肯定 奖励他们 对给他们出主意,想办法,团队激励方法,1.竞赛 对业绩排名,奖励前几名. 销售,利润,质量竞赛等 案例:麦当劳全明星大赛,作用: 能活跃气氛 提高
11、效率 简单易行 要具备一定的企业文化和背景 竞赛规则不要太复杂 奖励要有一定诱惑性,团队激励方法,2.旅游 团体旅游,考察,参观,专项研究,听音乐会，联欢会等.,特点 是一种高层次的奖赏 与家人去想去的地方是最好的奖赏 费用较高 耗费精神，影响工作,团队激励方法,3。职业发展激励 让员工去参加一些讲座，学习班，或让员工攻读更高的学历。 提供公司内部的培训 公布明确的职业发展道路,特点： 是一种积极的激励方式 费用教高 影响工作,团队激励方法,4。晋升/增加责任 采取特殊的方式和渠道效果回更好 案例：特殊的升迁 增加责任的方式： 让某个成员主持某个团队项目 提供给某人成为别人老师的机会 给予某个
12、成员特别的任务 让某个成员担任关键的职位,特点； 激励的效果非常明显 受到职位数目的限制 可能有些副作用 难以多次重复使用,团队激励方法,5。员工欢乐夜 对员工表示感谢 是公司文化的体现，为下属服务 案例：麦当劳的员工欢乐夜,团队激励方法,6。优秀员工榜 定期评选 评估的标准 客户满意度 工作的适应性 身体的健康状况 工作的标准,团队激励方法,7。股票期权 适用于高级管理层和骨干员工 特点 使公司成为员工自己的公司 使员工为自己的利益工作 代价高，难操作,团队激励方法,8.加薪 工资和津贴 案例:一次难忘的奖励,团队激励方法,9.特殊成就奖 员工工作满一年,五年.十年等给于特殊的奖励,团队激励
13、方法,10.道贺 下属工作出色时 在工作报告,总结中将功劳归为某个员工的努力 下属偶尔的过失,为他们承担责任 用某一个员工的姓名来命名某一项计划 为员工举办生日晚会等,激励员工的福利方法,提供美味的工作餐 办理健康保险 送健身器械 提供职业保健 为员工定杂志 提供严格的社会保障 送员工流行的饮料和食品 报销子女部分入托费和学费,提供交通补贴 购买健身卡 发放节日礼金 提供美容服务 办理额外的商业保险 提供住房补贴 提供班车,第八讲：授权技术： 该放手时就放手,什么是授权?,授权是领导者授予直接下属以一定的权力，使其能够自主的对授权范围内的工作进行决断和处理。 授权是一种权力的分享 授权是一种民
14、主的领导方式,理解授权,授权不是放羊 授权不是参与 授权不是代理职位 授权不是工作分工 授权不是转交你不愿意做的工作 授权不是让下属完全自主,实现有效授权的九大障碍,应该说，实现有效授权的最大障碍仍然在管理者自身。要克服这些障碍，的确有些难度。 归纳一下，大约有九大障碍,障碍一：不信任员工,作为一位管理者，很多时候您会装出一副很信任部属的样子。然而，很多事实证明您放心不下。在具体的工作中，您没法不去过问您的部属是如何开展工作的，甚至把一些关键的环节留给自己亲自操作。您在自己的心里打了个很大的问号，您的部属会像你一样尽职尽责吗？也许，您的担心是有原因的，有些员工的工作绩效总是不能做得像你预期的那
15、样好。如果您怀疑员工的人品，您应该问问自己，是不是因为您没有通过信任来激励他们；如果您怀疑员工的工作能力，您应该也问问自己，有没有对他们进行必要的培训或给他们锻炼的机会？,障碍二：害怕失去对任务控制,问题是：难道您非得把任务控制在自己手中吗？可不可以通过合适的手段避免任务失控呢？ 只要您能够保持沟通与协调的顺畅，采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段，强化信息流通的效率与效果，同时，在安排任务的时候，您应该尽可能地把问题、目标、资源等，向部属交代清楚，也有助于避免任务失控。 不要总按照自己的老办法，听听员工的意见。,障碍三：过高强调自己的重要性,由于您很能干，在很多时
16、候您会产生“什么事情离了我不行”的错觉。是的，也许您能够成功地完成许多任务，但您得像孙悟空一样分身有术才行。其实，你的下属就是你手里拥有的最大的财富，在具体的业务内容和常规工作程序方面，他们中的一些人甚至具有比你还要丰富的经验，这么好的资源，你为什么不去好好利用呢？即使看在钱的份儿上，你也该让他们的能力得到更充分的发挥啊。,障碍四：以为自己做得比别人好,有些管理者宁可自己做得那么辛苦，也不愿意把工作内容给部下。为什么呢？他们认为，教会部下怎么做，得花上好几个小时；自己做的话，不到半小时就做好了哪有那个闲工夫教他们，还不如自己做更爽快些。 问题是：难道您就这样一直把所有的事情都自己做吗？尽管现在
17、您自己亲自动手可以做得比别人好，但是您如果能够教会您的员工，您会发现，其实别人也可以做得和您一样好，甚至更好。也许今天您要耽误几个小时来教他们干活，但以后他们会为您节省几十、几百个小时，让您有空做更多的更深入的思考，以促成您在事业上的更大发展。,障碍五：害怕削弱自己的地位,这是许多管理者非常害怕的一件事情：如果把自己的权力授予别人的话，会不会因此影响自己对于组织的重要性，从而削弱自己在组织中的地位呢？答案显然是否定的。如果您能够让您的部下能够更加积极、主动地处理问题，您就能充分发挥团队的力量，将任务完成得更多、更快、更好，从而使自己的地位有机会得到进一步的巩固或提升。您将得到一个更有效率的工作
18、团队，并且能够把精力集中在那些值得您全心投入的事情上。,障碍六：喜欢与部下争功,作为一名管理者，您在很多时候需要扮演“幕后支持者和策划者”的角色，您将很少有机会像从前一样，站在前台接受观众的欢呼。而您只能独自忍受幕后的寂寞。可是您想过没有，正是因为您能够忍受寂寞，关羽、张飞才有勇冠千军的英雄壮举。曾经有一位业务员，非常能干，推销能力很强，曾经在公司连续四年被评为“金牌销售员”。后来，他当了区域销售经理，走上了管理岗位。很快，他与部属之间的冲突也随之而起。为了蝉联“金牌销售员”的荣誉称号，他不仅无法积极地向部属提供帮助，反而抢他们的单。于是，他的员工们只好纷纷离开了他，另寻出路。喜欢与部下争功的
19、管理者，等待他的将是众叛亲离的悲惨结局。,障碍七：认为授权会降低灵活性,对于一件事而言，事必躬亲确实有利于掌握处理问题的灵活性。可是，对主管而言，毕竟不可能在同一时间做好几件事情。如果强迫自己面面俱到，就很有些勉为其难了。然而，通过授权把具体的工作分派出去，让自己从一个更高的层面来统帅全局，思路往往会更加灵活，同时也有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性的事件。,障碍八：害怕影响员工的工作,也许您会认为，员工们连现有的工作都做不好，怎么可能承担更大的责任呢？乍一听起来，您似乎是位体恤下情的好领导，但不会有人感激您。俗话说：“强将手下无弱兵。”如果您的员工在工作能力上乏善可陈，问题很可能
20、就出在您的身上。在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。您也应该问问自己，是不是由于您的这种“体恤”，让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰？很多优秀员工的流失不是因为您的“体恤”，而是因为没有足够的施展才能的机会。他们不希望自己变成对工作满不在乎的懒人。他们和您一样，渴望接受挑战、面对挑战、战胜挑战、获得成功但是，如果你不授权的话，他们怎么有机会实现理想呢？,障碍九：他们不了解公司的发展规划,他们为什么不了解公司的发展规划呢？因为您没有告诉他们，更谈不上去赢得他们的深刻认同。有一些管理者，出于某种可笑的目的，故意把信息管理搞得神神秘秘，以致无法在公司内实现正常的信息传递
21、与分享，也许，他会觉得，只有这样才能树立管理者的权威，牵着员工们的鼻子走。事实上这些信息对于员工们顺利展开工作十分重要，所以，他的目的往往能够得逞。但是，如果您的员工无法分享公司的发展规划，他们怎么会关心公司的未来呢？公司的发展远景有赖于所有人的努力，特别是那些在其工作领域内堪称专家的员工，更是能为公司实现远景目标铺就道路。您怎么能够把他们和公司的远景规划分开呢？,小组讨论,讨论以下情况所带来的结果： 授权不足 授权过多考虑你的工作和你的团队，如果你的授权过多或不足，有什么情况会发生： 对你 对你的团队,授权的益处,扩展你的时间 将工作分配给最适合的个人和团队 提高下属的士气和信心 帮助个人和
22、团队培养新的技能 提高你的团队管理作用，改善领导才能,不授权的领导者只能经营一人的企业 只有授权的领导者才能经营亿人企业,授权不足的原因,不可接受的原因： 懒惰的团队 不愿意告诉别人如何做 自己不知道如何完成任务，故不让其他人参与 不放心，认为被授权人没有能力,可接受的理由： 工作量太大 与团队保持联系,授权过多的原因,不可接受的理由： 不喜欢的任务 懒得去做 为证明自己的权威 认为所有的事都可以授权 不会做的任务,可接受的理由： 培训/辅导 继任计划,授权不当对主管的影响,授权过多： 引起怨恨 失去尊重 失去联系，甚至失去控制,授权不足： 自己工作过多 没有时间做计划 没有防备的方案当他缺席
23、时 被团队轻视 被团队利用,授权不当对团队的影响,授权过多： 团队工作量过多，效率低 错误增多 团队怨恨主管 员工流失率高,授权不足： 团队成员无法发展 激励不足 团队变得容易自满 团队变得不安,授权的原则,因事设人，视能授权的原则 责任对应的原则 逐级授予的原则 信任原则 有效控制的原则,影响授权的权变因素,工作任务 决策代价 时间限制 领导风格 下属特性 企业特性 团队状态,授权的步骤,确定任务 选择受权人 明确沟通 授权后跟进,授权步骤确定任务,领导工作的分类 领导亲自完成 领导亲自完成，下属协助 可以自己完成，可以下属完成 下属完成，领导协助 下属完成,授权步骤确定任务,可以授权的事情
24、： 日常工作和重复性劳动 专业性较强工作 发展的机会 职业爱好,不可以授权的事情： 涉及人事方面的工作 机密事务 制定决策事务,授权步骤选择受权人,考虑下属的能力 考虑下属的工作量 考虑下属的目前的工作类型,授权步骤明确沟通,明确沟通的内容： 做什么 为什么 合作对象是谁 在那里寻求资源 什么时间完产 如何做 以及花多少成本,传授工作要诀 这项工作过去的情形 这项工作深层动机 常用的工作程序 微妙细节的提示,授权步骤明确沟通,宣布授权的技巧： 除机密的事情外，应当众授权。 让下属感到： 领导重视这项这项工作。 领导信任他们。 工作不容易做好。 领导慎重考虑让他们完成，机会难得。,授权步骤明确沟
25、通,假定 知识水平 术语 语言,曲解的原因,授权步骤四授权后跟进,目标跟进： 下属递交报告和报表 当面汇报工作进展 接受领导者咨询 走动管理和实际调查 案例：八佰伴的衰败,授权步骤四授权后跟进,反馈方式： 正面反馈 修正反馈 负面反馈 没有反馈,反馈的技巧： 应及时反馈 具有建设性 给予特定的评论 引导参与者作出反映 检查是否理解 让下属同意行动方案,授权步骤四授权后跟进,撤回授权的情形： 受权人缺乏足够的能力来完成 授权后，目标调整，下属不适合 授权过程出现重大失误 授权中出现职业道德问题,授权步骤四授权后跟进,授权跟进的注意问题： 不要威胁下属 不要摆出恩赐的态度 不要对问题过于敏感 不宜当众批评,学会放风筝！,
