1、第5章领导,教学目标、教学重点、教学难点,掌握领导的本质和内容掌握领导的权力基础掌握几种主要的激励理论,领导的权力基础几种不同的领导风格激励的含义以及激励理论的学习,组织文化沟通的内涵组织文化的变革,教学内容,第1节 领导的本质与内容,第3节 领导效能及有关的领导理论,第2节 领导的权力基础,第4节 组织气氛与组织文化,引例：选拔谁最合适,讨论题： 这家电脑公司为落实其“第二次创业”的决策，需要选拔谁担任新设业务部门的领导人？为什么？,一、 “领导”一词的基本含义,作为名词，领导（leaders）指的是领导人、领导者，即组织中确定和实现组织目标的首领。领导者有两种类型：一种是居于领导职位的人，
2、另一种是并不处于正式的领导职位但对他人有影响力的人。 作为动词，是把领导作为一项管理工作、管理职能。广义的领导（leadership）是指一个领导者的行为，也即通过行使各种领导职能，促成被领导者（追随者）努力地去实现既定的组织目标的过程。 狭义的 领导或指导/ 指挥工作 （leading / directing）,第节领导的本质与内容,二、领导者与管理者的关系 范围不同 领导者是对那些有追随者或被领导者的管理者来言的。如果将管理者视为直线管理人员与参谋人员的统一体，那么管理者的范围要大于领导者。 一个人可能是个领导者，但并非是一个管理者。未在非正式组织中拥有管理职位的领导者，被称为非正式领导。
3、, 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority）而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。,在理想的情况下，所有的直线管理者都应该是领导者。, 职能的内涵和性质不同 领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个人能够影响别人这一事实并不表明他同样也能够计划、组织和控制。 侧重于人的因素及人与人之间的相互作用，使领导职能与其他管理职能构成了显著的
4、区别。 领导是最充分体现管理工作的艺术性的一项职能。,三、领导职能与管理职能的关系,1.权力或影响力的形成和运用 这是狭义的领导概念。在一个组织内，一个人可能会利用职权的合法性而采用强制手段指挥命令他人做事情；在某些情况下，某个人可能根本就没有合法的地位所赋予的职权，但是他却能形成和发挥影响力，能以个人的才能、魄力和威望来引导和促进他人努力工作。,四、领导职能包含的内容,领导者基于职权运用而产生影响的过程，通称为“指挥”(directing) 领导者运用各种来源的权力去影响一个组织或群体的成员去实现既定目标的过程，笼统地称为 “引导”（leading）。,“通过三个方面，达到一个目的”,广义的
5、领导职能，就是通过建立组织内外通畅的沟通渠道，采用适宜的激广励措施和办法，以及不断改进和完善领导作风等方面的工作，以营造出一个人人愿意作出贡献的工作环境氛围，使组织目标得到顺利的实现。,营造组织气氛建设组织文化,“通过三个方面，达到一个目的”,权力是领导者对他人施加影响的基础。而权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。领导者通常拥有相对强大的权力，使他得以影响组织中其他成员的行为。 权力是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。狭义的领导工作，就是指领导者运用其拥有的权力，以一定的方式对他人施加影响的过程。,第2节领导的权力基础,1. 法定权力。指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。这种
6、权力可以通过领导者利用职权向直属人员发布命令、下达指示来直接体现，有时也可借助于组织内的政策、程序和规则等而得到间接体现。 2. 奖赏权力。指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。领导者所控制的奖赏手段越多，而且这些奖赏对下属越是显得重要，那么他拥有的影响力就越大。 3. 强制权力。指给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。强制权力和奖赏权力都与法定权力密切相关。,权力的五种来源：,4. 专家权力。指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可能拥有相当大的影响力。 5. 感召和参考权力。这是与个人的品
7、质、魅力、经历、背景等相关的权力。 一个领导者获得影响力的途径是多样的。法定权力、奖赏权力和强制权力等统称为职位权力（或制度权力），而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。,第节领导效能的决定因素及有关的领导理论,领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于如下三方面因素： 1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小，对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。 2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论认为，个人可以通过合适的、最优的领导行
8、为的学习和培训而使他们更加有效地开展领导工作。 3. 领导工作的情境。领导工作情境包括被领导者素质和环境条件两大方面。,一、领导效能的决定因素,从古至今，一些学者在研究领导者个人权力的大小则与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。 “特质论”的研究主要集中在领导者与非领导者 以及有效的领导者与无效的领导者之间的素质差别上。 研究认为，伟大的人物和普通的人有很大的差异，正是这些与众不同的特质才使伟人们发挥杰出的领导作用。 有人将有效的领导者的特质归纳为；身体特质(如外貌、身高、精力)、背景特质(如教育、经历、社会地位、社会关系)、智力特质(如判断能力、语言能力)、性格特质(如热情、开朗、自信、机
9、敏)、工作相关特质(如进取心、忍耐性、创造性)以及社交特质(如合作性、人际技巧、声望、老练程度等)。,二、领导特质理论,领导行为理论认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使他们更加有效地开展领导工作。 领导行为可以有不同的方式、作风、风格或形态。领导风格的差异，不仅因为领导者的特质存在着不同，更由于他们对权力运用方式及对任务和人员之间关系有不同的理解、态度和实践。 早期研究领导行为的学者主要是以领导者如何运用其职权的角度来划分领导方式、风格或形的。,三、领导行为理论,速度质量士气,V X X,X？ V V,X X X,1. 最基本的领导风格分类,2. 基于态度与行为取向的领导风
10、格分类 从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员或人际关系为中心的，以及两者结合式的。 （1）以任务为中心的领导风格这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至不惜损害与上下左右的关系。 这种领导风格通常可以带来较高的工作效率，但会降低组织成员的满意程度和影响群体团结。,（2） 以人员为中心的领导风格 这一类型的领导者把主要精力放在下属身上，关注的是他们的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展。 其领导的权力多是建立在个人的专家特长和模范表
11、率作用的基础之上。 这种领导风格能够提高组织成员的满意程度，并加强群体的团结，但对工作效率的作用并不总是成正比的。换句话说，领导者多关心体谅下属未必就能保证提高工作的效率。,（3）关心任务和关心人员结合式的领导风格 关心任务和关心人员结合式的领导风格是以任务为中心和以人员为中心的领导风格的两种基本类型之间中间形式。 不过，这种结合具有多种的具体表现形式。,3. 管理方格论 “管理方格论”认为，以任务为中心和以人员为中心这两个方面并不是相互排斥、非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。可以有很多表现形式，主要形式有9.1型、 1.9型、 1.1型、 5.5型、 9.9型。,美国俄亥俄州立大学
12、的教授在将领导行为研究的着眼点从态度取向转到行为表现的实证调研中发现，对领导行为有效性的评价，实际上并不取决于领导者所采用的某一特定领导方式，而是根据该领导方式所应用的情境而定。由此，提出了领导方式对特定情境的适用性标准：与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效的；而与特定情境不适合的领导方式，则往往是无效的。 研究发现，在一种情境下具有相当效能的领导方式，在另一种情境下可能失去效能。 因此，不存在一种普遍最好的领导方式，有效的领导方式是因情境而权变的。由此就形成了权变领导理论的各种研究成果。,领导工作情境，包括被领导者素质和环境条件两方面。,四、领导工作的情境,1. 依被领导者素质而权变的领
13、导方式 领导者在选择合适的领导方式之前，必须考虑被领导者的素质特征，这样才能使所采取的领导行动产生应有的效能。 “领导寿命周期理论”认为领导者根据下属的成熟程度不同（下属成熟程度反映被领导者在执行某一特定任务时承担起指导自己行动责任的能力和意愿），可以采取的领导方式有四种：命令式、说服式、参与式、授权式。 随着下属从不成熟逐渐向成熟过渡，领导行为应当按着命令式、说服式、参与型和授权式逐步推移和权变。,2依环境条件而权变的领导方式 领导的随机制宜理论指出，领导行为的有效性受环境条件的强烈影响。从领导行为取向的角度来看，究竟是采用任务中心式的还是人际关系中心式的领导行为更有效，取决于领导工作所面临
14、的环境条件。这种要求领导行为随机制宜的环境条件由三方面因素构成： （1）职位权力，即领导者所拥有的正式权力的大小及上级和组织对他支持的程度。 （2）任务结构，即下属所承担任务的明确化和常规化的程度。 （3）上下级关系，即下属对领导者的信任和忠诚程度。,以上三个因素的组合形成了领导工作的八种不同环境情形,第4节 组织气氛与组织文化,组织气氛亦称组织的氛围、气候等，就是组织成员对组织内部环境所感觉到的某种特性或特质。 它不是组织中某一成员的偶尔的感觉，而是组织内所有成员共有的总的感觉，如对组织结构和程序规则的感觉，对领导风格的感觉，对工作评价手段和奖惩制度的感觉，等等。 这种感觉一旦趋于稳定或形成
15、共识，就会对组织成员的士气和行为产生强烈的影响。,一、组织气氛的含义与意义,如果说组织气氛是人们能感受到组织的特质，组织文化则代表者组织成员的一种共同认知与行为规范。 广义的组织文化通常也包含组织气氛的内容，但组织文化最本质的含义应该是指组织成员共同或共享的价值观体系。这种价值观是深深根植于组织成员的脑海中的，并对组织成员的思想和行为产生重大影响。,二、组织文化的内涵,强有力的企业文化的组成要素（迪尔、肯尼迪）,组织文化的内涵,组织文化是看不见、摸不着的，但又是有心人可以感知得到的，是企业管理工作中具中心地位的“软”因素，是藏于组织“冰山”深层次中的“管理之魂”。 组织文化是沉积在广大员工的心中并身体力行的东西，是相对根深蒂固、不易更改的。但随着企业所面临经营环境的变化，随着企业使命和目标的转移，企业固有的组织文化如果不变革，就会成为企业有效竞争和发展的桎梏。,三、组织文化建设与变革,组织文化建设不仅包含着加强文化影响力的内容，还包括文化变革的内容。而且，在通常的情况下，组织既有的文化力度越强，向新式的文化改变和转化的难度与阻力往往越大。因此，领导者对于组织文化建设和变革应该有一个长远的规划，使组织在一个持之不懈、循序渐进的过程中建立起与组织的环境、战略和结构相匹配的适宜而有效的文化。,组织文化建设与变革,思考：,是否存在一种最佳的领导“风格”？,谢谢！,
