1、V1.0,价值流图,供应商培训课程1,模块目标,在该模块结束时，参与者将能够:描述价值流图是什么描述价值流图的好处解释如何构建一个价值流图的现状和未来状态解释价值流图的使用,确定价值流并消除浪费,因此我们需要知道: 价值流是什么 增值与非增值意味着什么 如何定义浪费,一个价值流,客户价值,信息流,物料流,包含两条至关重要的流程： 1.从原材料到产品交到客户的生产流程 2.从概念到投产的设计流程 价值流就是一个产品通过其生产工序的全程活动，包括增加价值和不增加价值的活动。,价值流图,画出你当前物料流和信息流的图画出你的物料流和信息流应该如何流动的图制定并执行为了达成你的未来状态愿景的计划,价值流
2、图,价值流图（VSM）是一个专门的流程图。它关注于每个产品和产品价值流，而不是组织，资产和单个流程。,体现什么活动能真正增值，什么是浪费,=,绘制价值流图,物料和信息流程绘制在一起时，精益原理可以用来连接流程，协调生产从而消除浪费。,-到客户,价值从原材料 -,价值流图,价值流图的不同? 关注于宏观产品流，而不是微观流程浪费 帮助把流程间的交互作用形象化。 把物料流和信息流联系起来。 决定流程外观，为执行计划打基础。 将精益概念、技术与产品生产要求的未来状态结合起来,Mike Rother, John Shook, James Womack, Dan Jones, 1999,价值流图,价值流图
3、vs改善 关注点不同 产品流 vs 流程浪费 跨部门管理团队的参与,价值流改进(产品或者流程改善),消除浪费 (程序改善),产品流,流程浪费,职能管理,流程所有者,重点,价值流图 三个绘图步骤 当前状态 (你的现状) 未来状态 (36月内你在哪里 ) 理想状态 (都有价值, 没有浪费) 尽力实现卓越,价值流图,当前状态,未来状态,理想状态,没有行动,实现减少50 - 70%的流程时间是很正常的 !,价值流图,绘图原则- 选择对企业至关重要的产品族。 查看整个“门对门”的价值流动，了解流程及流程顺序。 从发货开始，朔流而上。 收集新数据以前收集到的数据很少能反映当前的现实情况。 如果几个人参与，
4、大家一起画价值流图。如果不同的人画不同的部分，那么没有人能够理解完整的流程图。,“门对门”的生产流程： 指的是包括供应商将货送至工厂和工厂为顾客发货的运输工序。,由于可能用到的图标数量和种类很多，尽管价值流图看起来很复杂，但实际上很容易制作。特制的价值流图图标也可以使用只要他们互相一致。 (本部分只讨论最重要的图标 ),(有大量图标),附加的VISIO价值流图图标,价值流图绘制,首先在牛皮纸上构建流程图，用即时贴标注流程图，确定具体问题和机会。,第一次有些步骤可能会遗漏，回顾后需要补充上去,(这个流程图大概50英尺长）,其次，如果你需要在电脑上保存流程图，可以使用图标以减小图的大小 。,价值流
5、图可能会很长很复杂。,绘制“当前状态”流程图的第一步是确定流程的“门对门”范围，记住从客户端开始绘制。,(始终用铅笔在纸上手绘或用“即时贴”，然后再用合适的图标把信息记录在正规纸上。 ),一个程序框表示一个物料流动的程序，概念上是一个连续的流动。一旦流程分离开，物料流动停止，它也随之停止，如从一个部装线到另外一个装配区域。库存会在两者之间堆积。,下一步是为每个流程插入一个程序框（或即时贴），通过这种方式确定基本生产流程。,收集决定“未来状态”的重要数据，把这些数据收入到画在每个流程框下面的数据框里。 数据可能包括周期时间，换模时间，正常运行时间，批次大小，操作者数量，产品偏差，包装大小，工作时
6、间，废品，成本等。,依照流程步骤，而不是根据工厂布局，在图表底部从左向右画出物料流。,价值流图,收集到的其他数据-,数量,频率,偏差,时间,成本,距离,频率,处理时间,交货周期,库存: 原材料、半成品、成品,每日数量,班次,每单位成本: 劳动、制造、物料,流程,客户,在门对门流程的开始和结束部分，一个卡车图标和宽箭头表示物料进出工厂的运动。,接着用细箭头线把信息流加进流程图里。信息流从右到左画在图表空白的上半部分。,最后，在每个程序框和库存三角下面画一条梯状时间线来累加生产交货周期。,完成当前状态的流程图,业务(非生产性)的价值流图示例,绘制价值流图,总结“当前状态”表现 创造价值的时间通常
7、全部生产交货周期的1% 10x库存用来支持每日发给最终客户1x的货。 距离移动x英里；创造价值距离y英尺 到最终客户x的不良率，但是整个流程中废品，返工和非增值检查很高。 需求偏差增加x 非增值流程，移动，场所和检查步骤的数量。,练习: 价值流图绘制练习 “学习观察”,价值流图,“未来状态”发展问题 (续) “混模生产将如何实现均衡？ 最终客户需要是否均衡? (按单生产或是按库存生产) 最终生产是否能够符合实际需要 ? 生产顺序是否能符合生产能力? 多少工作增量可以被持续释放？,绘制价值流图,“未来状态” 发展问题. . . “什么是产品生产节拍时间？ 客户使用率是什么? 需求变化有多大 ?
8、是应该按安全库存成品生产或按订单生产？ 最终产品是直接发给客户或是经过分销商？,绘制价值流图,“未来状态” 发展问题(续) “连续流用在什么地方?” 连续步骤可以在哪里连接 ? 在每个工厂里每个产品每天将如何以最大速度流动 （EPE）? “库存必须用在何处来缓冲需求多样性 ?” “在生产流程中，生产计划将被安排在哪单个时间点?”,价值流,“未来状态”发展问题 (续) “什么流程改进是必须的 ?” 价值流里的每个流程能够建立“每天每个产品”(EPE)吗? 哪里可以降低库存 ? 哪里可以减少交货周期 ? 需要什么宏观流程改进? 如修复信息系统,绘制价值流图,设计“未来状态” 客户和供应商连接,选择
9、 2: 按成品超市生产,选择 1: 按装运生产,总装配,流程,流动,客户需求,成品超市,流动,流程,总装配,客户需求,绘制价值流图,. . . 其它全部相同，按装运生产。,1 单位 原材料,部件,X,消除了原材料库存,看板,流程,绘制价值流图,. . . 否则的话，利用上游超市,看板,订单,零部件,流动,流动,绘制价值流图,期望的未来价值流图,使用绘制价值流图的工具,当前状态的价值流图,执行计划,未来状态的价值流图,制定 30/60/90 天的执行计划，随后重复这个流程。,使用精益和减少偏差的工具设计未来状态价值流图，以此来创建流程，消除浪费。,了解流程目前的运作。学习观测浪费是未来状态价值流
10、图的基础。,废品,标准化工作,C/T 缩减,绘制价值流图,产品运输,原材料超市,成品超市,超市,IP kanban,换序,停工时间,标准化工组,标准化工作,标准化工作,标准化工作,每日定单,每日定单,客户需求,原材料装运,领导环,供应商环,流程环 1,流程环 2,未来状态实施环,绘制价值流图,在理想状态中，每个步骤都可以达到完美并且每个步骤都可以为终端客户带来资产增值。,Dan Jones , James Womack, 2002,同时，不要担搁或者过度计划；绘制一个价值流图并开始改进。,回顾模块目标,在该模块结束时，参与者将能够:说明价值流图是什么说明价值流图的好处解释如何构建一个价值流图的当前和未来状态解释一个价值流图的使用,版本记录,
