1、,1,VSM价值流图析,工业工程部,2,VSM概念导入,绘制价值流程图的步骤,绘制价值流现状图价值流现状图分析绘制价值流未来图,3,VSM概念导入,4,Effective value stream improvement requires the involvement of top,management. The ideal team members for a sites initial VSM workshop are executives and managers with the responsibility and authority to implement future-sta
2、te value streams. In many companies there is no single individual responsible for managing a value stream because of departmental or functional responsibilities.,有效的VSM改善要有高层管理的涉及，VSM工厂初期的选择需要由核心人员(应该 是些执行人员或部门经理)，这些部门经理应该要有责任和权利去改善未来VSM的,状态，,价值流工厂团队,5,学习和改善产业务运营及经营目标是至关重要的，如果这种改善对经,营目标没有什麽帮助，那麽不需要在
3、这方面去下功夫.,价值流的改善是永无止尽的，能够消除浪费达成未来改善目标才是价,值的目的，而不仅仅只有做制图的工作。,Things to Stress During the VSM Workshop,价值流期间重要的事情 1/2,6,Value stream maps should be completed at a pace that allows the site to implement the KaizenAction Plans and future-state. Do not do VSM unless the organization will implement the imp
4、rovements. Do not do VSM for all product families at one time.,价值流应该在一个能执行持续改善计划和达成未来计划目标的一个地方 去开展。如果这个组织不能执行持续改善，那麽就不要开展价值流，不,要一次性对所有产品做价值流.,Organize by value stream and set up value stream metrics to track improvement.,需要建立价值流组织对价值流上的指标进行改善和追踪。,Things to Stress During the VSM Workshop,价值流期间重要的事情 2
5、/2,1. 价值流 一个产品从原材料到最终顾客全过程中经过的业务过程， 以便视别业务风险和持续改进的过程所需的所有活动 (包括增值和不增值的活动)。,增值非增值,创造价值的活动是那些能够带来附加值、改 善整个业务过程的活动在不创造价值的活动中，有些由于现在技术 和物流条件无法避免，有些可以通过短期改 善而有效消除7,8, 价值流程图（Value Stream Mapping)是对整个,业务过程的一个可视化的管理/控制。,物料流 信息流 过程流,2. 价值流程图,绘制价值流程图的意义：,直观的认识整个业务流程,将物料流和信息流紧密的联系起来,显示业务过程中出现的浪费以及要改善的过程和浪费源为公司
6、业务的运营和持续改进提供了一个视窗使各个业务流程之间的关系一目了然,9,价值流管理(Value Stream Management) ,价值流管理是基于价值流图分析技术 (Value Stream,Mappingand Analysis Technology)的一种精益生产管理模式, 是透过系统化地获取和分析数据制定精益改进计划, 从而实现组织精益.,价值流管理的三个主要特点:,1)连续流动性 2)价值流图析 3)标准化作业,应用价值流管理直接带来的现实利益： a) 视别业务风险 b) 业务运营增值 c) 减短交货期提高增值时间比 d) 加强流程弹性 e) 简化信息流（更了解客户需求） f)
7、减少存货水平，释放占用资金 g) 减少间接的劳动和运作成本,供应商,顾 客,工序C,工序A,信息控制工序B10,11,表示方法,运输方式数据框物理下拉超市安全库存/缓冲储备,业务过程客户/供应商库存先进先出上推箭头运输箭头,12,80,操作者Kaizen改善爆发点,均衡生产,生产看板,取料看板 信号看板,信息流看板架,表示方法,顺序拉动球时间线片段,调整计划时间线汇总,13,绘制价值流程图步骤,14,如何绘制价值流产品系列,理解当前的运作设计一个精益的流程,现状图识别风险和浪费未来图, ,步骤1：选择一个价值流 步骤2：组成一个小组 步骤3：确定客户的需求 步骤4：确定基本业务过程 步骤5：绘
8、制各环节库存信息 步骤6：收集并绘制业务过程重要数据 步骤7：绘制物流现状 步骤8：绘制信息流 步骤9：画出时间线15,绘制现状图步骤,16,步骤1：选择一个价值流, 定义价值流（产品族）-从客户开始确定价值流,-产品必须经过相同的工艺流程,-门到门的范围（公司内部的价值流）,-选择最高的成本（主要的构件、产量最大或者某样,涉及整个流程的东西）, 列出产品型号,17,Product A,Product C,Product E,Product B,产品族的定义：是一组通过类似工序和下道相同设备的产品。,Product D,Product,1,2,3,4,5,6,7,Work Content(mi
9、ns),A,X,X,X,X,70,X,BCDE,XXX,XXXX,XXX,XXXX,XXXX,1008065110,相 同 的 产 品 族,步骤2：组成一个小组, 选择组织一个综合职能的小组 选择熟悉产品的小组成员, 确保小组成员接受过使用价值流图的培训 任命负责人,工艺部,采购部,价值流小组领导,支持18,生产部设备部,IE,品质部,19,步骤3：确定客户需求,每一个产品的计划 工艺工程预算产能 业务过程的控制（每月、每周的预测） 业务的历史（分析每天的差异，月度 间的差异） 销售（产品更改、新业务等）,客户需求月度年度需求产品A产品B产品C,Takt节拍时间=,计划运行时间客户总需求量,2
10、0, ,作业人数 节拍 换型时间 合格率 效率 设备工作时间 设备数量 班次 ,步骤4：绘制基本业务过程 步骤5：绘制各环节库存信息 步骤6：收集并绘制业务过程重要数据,21,步骤7：绘制物流现状 步骤8：绘制信息流 步骤9：画出时间线,22,绘制价值流现状图,23,绘制价值流程图的要点,u 从整体出发，首先了解整个流程和各个工序，再回头收,集各个工序的详细数据,u 应当从客户端出发，向价值流的上游追溯，这样可以为,上游的其他工序定下节拍,u 尽量自己测量数据，不要依赖其它文件中的数据,u 需要一个人独立完成画图，既便有好几个人一同参加价,值流图的准备工作,u 最好坚持在现场用铅笔画图，尽量少
11、用计算机画图,24,价值流现状图分析,25,价值流现状图,26,l 1、按节拍时间运作,l 2、在可能的地方发展连续流,l 3、在连续流无法向上游扩展时用超市控制业务过程,l 4、努力将顾客订单只发到一个业务过程,l 5、在定拍过程的上游培养“每天制造各种零件”的能力,分析的五大准则,浪费,作业,增值作,业,工作附加作业27,识别浪费 指业务过程中任何超过客户需求的设备、场地、材料，加工，人工都是浪费,28,七大浪费,制造不良品 生产中出现的废品、次品会在原材料、零部件、返修产生资源浪费过量生产 生产数量大于需求。 生产时间早于需求。 生产速度快于需求。运输浪费 任何JIT生产不需要的运输动作
12、 不能为客户提供价值的任何的人、材料、机器的动作,等待由于等待人、材料、机器、信息等引机的时间或资源浪费库存 任何库存都是浪费。过度加工 对零件的加工投入超出客户需求部分,29,绘制价值流未来图,30,绘制未来价值流图,定义工厂未来如何运营,作为一个目标蓝图,更新未来价值流图 的一个简单方法是 改进现在价值流图,所显示的问题。,未来状态绘制的关键问题和思考基准-未来六大提问需求二问问题1：对于价值流产品系列节拍时间是多少？问题2：成品出货应当按成品超市还是顾客直接拉动？,装配,发送,顾客需求,装配,发送,顾客需求,每班,一次？成品超市V.S. 顾客直接拉动31,V.S.,32,未来状态绘制的关
13、键问题和思考基准-未来六大提问物流二问问题3：业务过程何处导入连续流?问题4：业务过程何处使用超市拉动系统?,供应过程,顾客需求,生产看板产品,取货看板产品,33,未来状态绘制的关键问题和思考基准-未来六大提问,信息流一问,问题5：业务过程哪点进行业务计划导入定拍过程?,34,未来状态绘制的关键问题和思考基准-未来六大提问改进一问问题6：为使公司的价值流流动如未来状态所描述，哪 些过程改进将是必须的？,快速换模,TPM,Cell单元,线平衡,标准作业,目视化管理,kanban,35,价值流未来图采购周期?12D 10D,装配线平衡提升? 75s 65s,模块粘胶? 4H 0H,模块线平衡?1230s 630s 配组成功率提升? 78% 90%, ,使用当前价值流图和照片和说明目前状态 尽可能的消除大量的浪费 尽可能的消除识别出的爆炸改善点 所有的安全问题必须要明确 考虑布局和物流 要达到交货期、质量、成本等改进目标36,制定改善计划,37,
