1、人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训,薪酬管理,第五章 薪酬管理第一节 薪酬调查 第一单元 市场薪酬调查 第二单元 薪酬满意度调查 第三单元 岗位分类与分级 第二节 薪酬制度设计 第一单元 不同类型薪酬制度设计 第二单元 宽带薪酬体系设计 第三单元 薪酬制度的诊断与调整 第三节 薪酬计划的制定 第四节 企业补充保险管理,第一节 薪酬调查,薪酬基本概念 薪酬市场调查 员工薪酬满意度调查,一、薪酬的基本概念 （一）薪酬的概念泛指员工获得的一切形式的报酬。直接：薪资 间接：福利、保险形式：精神与物质有形与无形货币与非货币内在与外在,第一单元 市场薪酬调查,基本工资、绩效工资、奖 金、津贴补贴,
2、股票期权 社会保险 员工福利,职业性肯定 社会性肯定,薪酬的实质,薪酬是组织对员工为组织所做的贡献，包括态度、行为和业绩给予的各种回报。,薪酬的实质交换或者交易 服从市场交换或交易规律。 企业不满、员工不满，交易终止。,思考：他们为什么离开我？,B公司是一家著名的民营家电企业，公司老总一直对该公司在行业中颇具竞争力的薪水引以为豪。他认为优厚的薪水必然会吸引和留住人才并激发他们的创造力，从而依靠人才优势促进公司快速发展。但是，十余名技术骨干员工突然集体跳槽，老总很迷惑，高薪为什么还留不住人才？在与跳槽人员面谈问及原因时，有人提出，虽然薪酬在同行业中处于较高的水平，但公司经常要加班加点，劳动强度太
3、高。有的人提出工作很紧张，但是似乎没有人重视自己的工作，自己的价值得不到体现。有的人则认为在公司已经学不到新东西，每天只是重复性劳动，个人能力很难提高，发展空间有限。公司的老总开始认真思考原有的人力资源体系是否存在问题！,好的经理人不仅应该让员工赚到钱，而且应该让他们感受到工作的快乐和意义。托马斯.彼得斯,1、对企业的功能 （1）增值功能。薪酬可带来预期收益。 （2）控制企业成本功能。在吸引保留员工与控制成本间找到平衡。 （3）改善经营业绩功能。薪酬引导员工行为、态度及业绩朝企业期望方向发展。 （4）塑造文化功能引导员工行为与态度，塑造和强化企业文化。,（二）薪酬的功能（企业+员工）,1、对企
4、业的功能 （5）支持企业变革功能薪酬作用企业和员工，创造变革需要的环境等因素，推动企业变革 （6）配置功能薪酬结构变动，调节人力资源流动，实现资源配置 （7）导向功能薪酬管理是战略管理的一个部分，企业目标通过薪酬战略和计划表达出来。,（二）薪酬的功能（企业+员工）,2、对员工的功能（1）保障功能。满足员工物质生活需要的来源。 （2）激励功能 激励员工按企业要求办事 薪酬体现员工自身价值 （3）社会信号功能代表企业成员在家庭及企业中的地位。,（二）薪酬的功能（企业+员工）,某通讯公司总裁夏先生：“企业发展到一定阶段后，很多老总会觉得可能薪酬不是最重要的，最重要的是给员工发展空间，但前提应该还是要
5、在拿到充足的薪水下再给他空间，毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法回避的，一定要意识到这一点。,上海赵先生： “1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确，就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方面接触就会觉得很兴奋，感到自己的成长。,3、对社会的功能调节劳动力供给与需求。实现劳动力资源的优化配置。,二、薪酬管理的内容,概括来讲，主要包括两个方面：一是薪酬体系设计 水平、结构及构成设计二是薪酬日常管理 薪酬成本管理循环（预算、支付、调整）,薪酬制度的设计,二、薪酬管理的内容,1、企业员工工资总额管理（1）工资
6、总额组成 计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资 （2）确定工资总额：方法一：工资总额/销售额 方法二：盈亏平衡点 方法三：工资总额/附加值 充分考虑工资总额需要考虑的因素（企业支付能力、市场水平、员工生活费），计算合理薪酬总额。,二、薪酬管理的内容,2、企业员工薪酬水平的控制 控制薪酬水平要体现： （1）内部公平 做到回报与贡献挂钩 （2）外部公平 根据劳动供求及社会消费水平进行调整 3、企业薪酬制度设计与完善 包括工资结构、工资等级及薪酬支付形式设计与完善 4、日常薪酬管理工作 （1）市场调查 （2）薪酬计划，检查统计 （3）满意度调查 （4）人工成本核算
7、与检查 （5）及时进行薪酬调整,三、薪酬调查的概念,薪酬调查 指企业采用科学的方法，各种途径；采集工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。薪酬水平的高低表现为用人单位与劳动者之间的博弈：企业一方总是希望以相对少的投入，力求获得更多的收益；劳动者总是希望在付出一定数量和质量的劳动之后，能够获得略高于市场水平的收入。,（一）市场薪酬调查的种类,（二）薪酬调查的作用,1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据了解竞争对手薪酬状况，针对性制定薪酬制度。2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础将外部调查的数据与内部岗位评价结合。3、有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势掌握某些新型薪酬管理实践的实施
8、情况4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力劳动成本决定企业竞争优势。,（三）薪酬调查分析报告内容,1、内容 （1）薪酬调查概述 （2）薪酬数据分析 2、外部薪酬调查报告的应用 （1）-（3）,四、薪酬水平的市场定位,企业薪酬水平的市场定位受多种因素影响，薪酬水平定位要考虑如下因素： （一）分析市场行情，谋划薪酬水平市场定位 25%处，50%处，75%处。,低于市场25%,市场工资线,高于市场25%,职位等级,工资,四、薪酬水平的市场定位,企业薪酬水平的市场定位受多种因素影响，薪酬水平定位要考虑如下因素：（二）分析企业特征，进行薪酬水平市场定位 1、行业定位传统行业：适中定位。 领先型行业：较
9、高定位新兴行业：较高的定位。,2、行业地位进行市场定位 领导型企业（第一、第二企业）：中等定位（社会认同、自豪感、管理优势影响） 第二梯队领导企业（第三、第四企业）更高薪酬（高薪激励、高薪吸引领导企业人才）3、不同发展阶段定位创业初始阶段：较低和中等水平，加股票期权等快速成长阶段：适当提高，非现金报酬稳定经营阶段：中规中矩的主流薪酬模式。,【能力要求】 一、掌握薪酬市场调查的工作程序,（二）调查范围的确定,1、可供选择的薪酬调查企业一览表,试问：财务总监、总工程师岗位在什么范围调查？高级技工、具有一定专业程度的职能管理人员岗位调查范围？办公室事务性人员岗位调查范围？,2、调查岗位的确定,能否调
10、查所有岗位？ （1）典型性的原则 （2）可比性的原则 在哪些方面可比？哪8个? 决定岗位相对价值。 （3）基于最新工作岗位说明书 “储备干部”“管理培训生”“见习经理” “美国互惠生” “业务精英” 特例情况（工作内容基本相同） 1、被调查岗位属于企业的最高经营层或首席执行官之类2、被调查岗位属于行业内几乎标准化的岗位，如：超市收银员、银行前台营业员、机场安检员、车站售票员等,在薪酬调查时，被调查岗位应在（ ）方面与本企业所需调查的岗位具有可比性。 A、工作权限 B、岗位职责 C、劳动强度 D、技术条件 E、工作范围,ABC,我们应该调查哪些信息？,3、薪酬信息的确定,（1）与员工基本工资相关
11、的信息：工资跨度的最低值、最高值以及中间值 （2）与支付年度和其他奖金相关的信息考虑年终奖、年底双薪、利润分享 等因素影响（1）要求被调查者所要填写的数据，必须是年度的平均值；（2）还要询问被调查者所支付的奖金占该岗位基本工资的百分比或者是其中间值 （3）股票权或影子股票计划等长期激励计划高管中长期激励较为常见 （4）与企业各种福利计划相关的信息补充养老、健康、人寿、伤残保险等，头等舱旅行、专车服务、公司保安服务等。 (5)与薪酬政策诸方面有关的信息加薪时的百分比、公司的加班与工作轮班方面的政策、试用期长短、新毕业学生的起薪点、薪酬水平地区差异的控制、员工异地调配时的薪酬处理以及兼职员工的薪酬
12、管理,（三）调查方式的选择,企业之间相互调查相互信任的企业，构建人力资源管理联盟。 委托中介机构进行调查当企业需要确定薪酬水平的岗位难以在类似企业中找到对等的岗位时，或者该企业属于新兴行业时。委托外部中介，快准全（时间短、质量高、数据全） 采集社会公开的信息数据针对性不强、侧重于宏观方面信息 调查问卷（P419，认真设计过的问卷，可供参考）,（四）调查数据的统计分析,数据排列法 频率分析法 趋中趋势分析 离散分析 回归分析 图表分析法-掌握教材中所举例子的算法,1、数据排列,1、概念：数据排列就是将调查数据由高到低排列。2、作用：25点处（低点）薪酬水平低的企业关注5075（中点）薪酬水平一般
13、的企业关注7590（高点）薪酬水平高的企业关注 3、技能：找出关注点，并应用于相应企业,2、频率分析,1、概念：频率分析就是记录分析各薪酬额度出现的频率，了解一般行情。 2、作用：依据市场一般行情，确立本企业采取的薪酬策略 。 【适用：无完整数据、只有平均工资数据。】,3、趋中趋势分析,(1)简单平均法先剔除异常数值，然后用工资总额除以人数，得出平均数。 (2)加权平均法将从业人数较多的岗位工资数据赋予较高权重，然后用工资总额除以人数，得出平均数。 (3)中位数法将全部统计数据按照从高到低次序进行排列之后，再找出居于中间位置的数值，即中位数（50%点处）作为确定某类岗位人员工资水平的依据。,4
14、、离散趋势分析,(1)百分位法先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组，每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的10；在百分位中的第5小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前市场上的平均薪酬水平。(2)四分位法四分位分析与百分位分析的方法是类似的，只不过在薪酬调查数据从低到高排列时划分为四组(百分位中分为10组)，每组分别为企业调查总数的14即25(百分位中是10)；处在第2小组(在百分位中是第5个小组)中的最后一个数据必然是所有数据的中值，用它来代表当前劳动力市场上的平均工资水平。,5、回归分析,1、概念回归分析法是借用一些数据统计软件，如SPSS等
15、所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系。2、作用找出影响薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预测。,用excel进行简单回归分析简析,6、图表分析,1、概念：在对调查数据进行统计汇总以及对资料进行整理的基础上，首先按照一定格式编制统计表，然后制成各种统计图如直线图、柱状图、饼状图、结构图等，对薪酬调查结果进行对比分析。2、特点：图表分析法具有直观、形象、鲜明、突出和简洁等方面的特点，为很多公司所推崇。,（五）撰写调查报告,组织实施情况分析 薪酬数据分析 政策分析 趋势分析 企业薪酬状况与市场状况对比分析 薪酬水平或制度
16、调整建议等,如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数据，在进行工资调查数据分析时，可以用( )。A数据排列法B离散分析C频率分析法D趋中趋势分析,c,薪酬调查分析报告的内容包括 ( )。 A组织实施情况分析 B政策分析 C最低工资变动分析 D趋势分析 E宽带工资实施情况,ABD,思考：通过薪酬调查，得到A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图,高,薪酬水平,低,企业A,企业B,该类企业薪酬 水平市场趋势,企业C,企业D,高,岗位评价分数,四个同类生产企业的薪酬曲线比较图,请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？,参考意见,（
17、1）企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性。 （2）企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的工作积极性。 （3）企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗
18、位和中高层岗位之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。 （4）企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。,二、薪酬市场调查的主要方法,（一）问卷调查 使用频率最高的调查方法。 （二）面谈调查法 专业咨询机构或市场调研机构通常采用。 （三）文献收集法 简单易行，中小企业多采用。 （四）电话调查法 高效、操作简单。,第二单元 员工薪酬满意度调查,一、薪酬满意度调查内容（4大方面） 员工对薪酬决
19、定因素的满意度员工对薪酬水平的满意度员工对薪酬结构、比例的满意度员工对薪酬差距的满意度员工对薪酬发放方式的满意度员工对薪酬调整的满意度员工对工作本身的满意度 员工对工作环境的满意度,二、影响员工薪酬满意度因素,1、薪酬管理政策 薪酬政策（领先、跟随）影响员工的生活水平 3、薪酬制度的公平性 外部公平与内部公平4、边际效应规律 外部薪酬激励效应递减，考虑内在报酬2、员工对薪酬的期望值 期望越高，满意度越低 5、职业生涯阶段 早期：关注高低 中晚期：关注稳定性,【能力要求】员工薪酬满意度调查,一、薪酬满意度的调查程序 1、确定调查对象 内部员工 2、确定调查方式 问卷调查 3、确定调查内容 因素、
20、水平、结构、差距、发放、调整 、本身及环境 二、薪酬满意度调查结果的分析 掌握教材中例题,【能力要求】薪酬满意度调查与结果分析,第三单元 工作岗位分类,知识要求 能力要求,知识要求,基本概念掌握 工作岗位分类的内涵 相关概念的掌握 工作岗位横向分类的原则 工作岗位纵向分级的含义 生产与管理岗位统一岗等的基本要求,一、工作岗位分类的几个基本概念 （一）岗位分类与分级的概念 （二）岗位分类的几个基本概念1职门（大类） 2职组（中类） 3职系（小类） 4岗级 5岗等,（三）工作岗位分类的相关概念(一)岗位分类 与职业分类标准的关系特殊与一般的关系，岗位分类以职业分类为指导。 (二)岗位分级与岗位分类
21、岗位分级与岗位分类是工商企业和政府机关对同一概念的不同称谓 (三)岗位分级（分类）与品位分类1分类标准不同。岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人；而品位分类则以人为标准，人在事先，以人择事。2分类依据不同。岗位分类是对事不对人，品位分类则对人不对事。3适用范围不同。岗位分类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位，品位分类则适合于工作经常变化、工作效果不易量化的岗位或工作（如法国把公务员分为、四等；德国分为简单职务、中等职务、上等职务和高级职务 ）,五、工作岗位横向分类,（一）原则1单一原则一个岗位只能归入一个岗位类别。2程度原则一个岗位与两个类别有关，归入程度最高那一类。例如：财务经理3时间原
22、则。 一个岗位与两个类别有关，归入占时间最多一类岗位。4、选择原则难以划定时，以该岗位主观意见为准则。,（二）分类的依据参照国内外颁布的标准。 （三）横向分类要求1层次宜少不宜多2根据不同情况进行分类生产人员：劳动分工协作性质管理人员：具体职能划分3实用第一原则，不宜划得过细。例如：限制大类不超4个，小类不超10个。,一、工作岗位分类的主要步骤,1岗位的横向分类 根据工作任务性质，划分类别 2岗位的纵向分级 按照五大要素规定档次级别 3. 制定岗位说明书 作为人力资源管理基础 4建立岗位分类图 为分类管理提供依据,能力要求,二、工作岗位横向分类的步骤与方法,问： ( )是岗位横向分类的最后一步
23、。 A职级的划分 B职门的划分 C职系的划分 D职组的划分,C,问：岗位横向分类的标准和逻辑是什么？,三、工作岗位纵向分级的步骤与方法 （一）岗位纵向分级的步骤1,职门 职组 职系 岗级 岗等,三、工作岗位纵向分级的步骤与方法 （一）岗位纵向分级的步骤2,同一岗等,（二）生产性岗位纵向分级的方法 1,（二）生产性岗位纵向分级的方法 2,（二）生产性岗位纵向分级的方法 3,【特殊】技术工种和熟练工种岗位 岗级统一列等方法,(1)经验判断法，即组成工作评价小组，凭借经验，比较技术工种与熟练工种劳动差别，作出归入岗等的决策。(2)基本点数换算法，即将熟练工种与技术工种在要素评价标准表中的基本点数分别
24、加总，求出两者所占比例，按照比例将其中一类工种的点数折算成另一类工种的点数，然后归岗列等(3)交叉岗位换算法，是指将既可以归为熟练工种又可以归为技术工种的某些特殊工种，先分别划分岗级，然后，根据它们在两类岗系中岗级位置，求出技术工种与熟练工种之问的岗级换算比例，然后再归入岗等。例如，某企业把司机和食堂厨师两个工种都分别按照熟练工种和技术工种划岗归级。按熟练工种岗位归级时，两个工种岗位都为四级；而按技术工种归级时，都为二级。两者交叉换算比例为2：1，这样，熟练工种的四级和技术工种的二级就归为一等。,(三)管理性岗位纵向分级的方法,1确定原则 2横向分类 3 纵向分级 4 对应岗等,第二节 薪酬制
25、度设计,第一单元 企业工资制度的设计,一、薪酬制度 薪酬制度大体上是通过工资等级表、工资标准表、技术(业务)等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的(见表515、表516)。工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。,岗位薪酬制 技能薪酬制 绩效薪酬制 其他薪酬制,二、企业工资制度的分类（四大类）,二、企业薪酬制度的分类,（一）岗位薪酬制 1岗位薪酬制的概念岗位薪酬制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定薪酬等级和薪酬标准，进行薪酬给予的薪酬制度。“对岗不对人”。 在什么岗位，拿什么工资。 2岗位薪酬制
26、的特点对岗不对人 (1)根据岗位支付薪酬；便于贯彻同工同酬。但无法体现“同功同酬”。 (2)以岗位分析为基础； (3)客观性较强以岗位分析为基础，去掉了个人偏好等问题。,3岗位薪酬制的主要类型（2类 等级、薪点）,(1)岗位等级薪酬制：一岗一薪制（单级别）一岗多薪制（多级别）,一岗一薪制,试用期与熟练期区别只有岗位变动时，工资才会变动,一岗多薪制,将相近岗位合并而来，在岗位内部可以调整薪酬，岗不变，薪可变。,3岗位薪酬制的主要类型,(2)岗位薪点薪酬制1)薪点数的确定：2)薪点值的确定根据企业效益,3岗位薪酬制的主要类型,(2)岗位薪点薪酬制1)薪点数的确定： 岗位薪点确定；岗位评价而来个人薪
27、点确定；个人条件、绩效因素加分薪点数。突出贡献2)薪点值的确定根据企业效益 薪点值可分为基值和浮动值，基值与企业效益挂钩，浮动值与部分效益挂钩。,薪点薪酬制的优点,薪点薪酬制有以下的优点：1) 薪酬分配与企业效益和员工业绩联系，体现了效率优先的原则；2) 通过规定个人薪点点数的标准，促进员工学习技术，提高其素质和业务水平。3) 薪点浮动值按照部门业绩来确定，有利于提高团队协作精神。,(二)技能薪酬制,1技能薪酬制的概念以员工技术和能力为基础。与岗位薪酬不同，该制度确认员工达到某种技能，才能提供薪酬，岗位薪酬是只要在岗位，及可以拿相应薪酬。2技能薪酬制的前提不是所有企业都适用。考虑生产经营情况、
28、管理体制、企业文化、岗位与人员结构、经营目标等因素。【明确要求，制定评估体系，加强培训。】,3. 技能薪酬的种类（2大类）,（1）技术薪酬通过证书或培训所证明的技术水平支付工资，不管技术是否适用。应用于“蓝领”工人。应用于生产企业制造企业，及等级低岗位。优劣及解决方案：优：鼓励员工发展技能缺:工资费用高解决办法：规定比例，减少对过时技术薪酬的支付。,3. 技能薪酬的种类（2大类）,（1）能力薪酬与技术工资对应，应用于“白领”工人。以能力作为计发标准，标准比较抽象。适用于专业技术及管理人员。包括基础能力及特殊能力。 基础能力：胜任岗位具备的能力，以基本能力作为薪酬制定标准。（优秀者与一般者差别，
29、作为标准），以该能力为标准。 特殊能力：以某岗位核心竞争力作为工资核定标准。为专门人才制定。,麦克里兰能力词典,问：要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神的薪酬制度是( ) 。A一岗一薪工资制B薪点薪酬制C一岗多薪工资制D提成薪酬制,B,（三）绩效薪酬制,1绩效薪酬制的概念以员工工作业绩为基础支付；不易操作；表现为计件薪酬及提成制等。 2绩效薪酬制的特点(1)注重个人绩效差异的评定。假设差异反映能力和动机差异。(2)上级评定所占分量重。主管人员评价，少采用同级及下级评价。(3)反馈频率不高，且大多单向反馈从管理人员向下属员工单向反馈。,【思考】WH建筑公司曾经在一线工人
30、和经营人员中率先实行工资全额浮动，获得了不错的效果。为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理人员的积极性，公司宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术部门几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很大。实行工资全额浮动后，技术人员的月收入包括：基本生活补贴和按当月完成设计任务的工程产值提取的设计费。如玻璃幕墙设计费，按工程产值的0.27%提成，即如果设计的工程产值达100万元，可提成设计费2700元。当然，技术人员除了绘制工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参与投标，负责计算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。分配政策的改变使技术部各小组每日完成的工作量有较大幅度提高
31、。,然而，随之而来的是，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目备受冷落。尽管技术组组长总是尽可能公平地安排设计任务，平衡大家的利益，但是意见还是一大堆。各小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。问题： （1）在技术部门实行浮动工资制应考虑哪些因素？ （2）工资全额浮动在WH公司的技术部门失灵的原因是什么？,全额浮动带给员工的更多的是压力，而非动力。1、全额浮动本身就意味着企业将风险全部转嫁到员工身上，势必让员工承受了很大的心理压力。2、考核指标的设置过于简单、不合理，比如单纯按照产值考核，工资根
32、据产值确定，员工当然要拼命完成产值。既然投标、技术指导和协调工作不作为考核指标，也不会增加员工工资，当然没人去做。3、而且，项目没有轻重之分，大家当然要抢好做的做。4、可见，你考核什么，员工就做什么。如果想让员工做，列入考核指标里面，别忘了设定权重,问：如果一个员工现在工资是5000，评价等级是B级，比较比率是0.9，请问他的工资增长区间是多少？,3绩效矩阵 确定员工工资增长的两个因素（等级及比率）,4绩效薪酬制的不足(1) 绩效薪酬制的基础缺乏公平性；基础：工作业绩(2) 绩效薪酬过于强调个人的绩效；老板与员工之间，出现博弈。【例】囚徒困境 智猪博弈 (3) 如果员工不认可，整个绩效薪酬制度
33、有崩溃危险。,5现在企业主要的绩效薪酬形式(1)计件薪酬制； (2)佣金制(提成制),佣金制(提成制)的优缺点,1、佣金制的优点：充分地调动营销人员的营销积极性2、佣金制的缺点：营销人员为追求自己利益最大化，可将订单给企业甲，也可给企业乙，甚至可将已到手的订单转给其他的企业。不利后果：一是企业创造的收入过多地依赖营销人员的工作，从而造成企业生存和发展潜力的弱化；二是增大了企业生存和发展的不可控制性。,问：反馈的频率不是很高，反馈的方向大部分是单方向的薪酬形式是( )。 A能力薪酬 B绩效薪酬 C技术薪酬 D岗位薪酬,B,(四)其他薪酬制度,1管理人员的薪酬制度(1)基本工资；(2)奖金和红利；
34、(3)福利与津贴2经营者年薪制（1）基本工资加风险收入基本工资：4大市场因素决定风险收入：3大效益因素（2）年薪加年终奖金（4大决定因素）发放方式：按月支付 未完成目标：辞职或解雇。,3团队薪酬制度,（1）团队薪酬包括：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励（2）团队薪酬的设计应该注意的问题1)平行团队薪酬制度的设计暂时性的团队，团队成员定期开会，一起解决在工作中所发生的问题。（QC小组）2)流程团队的薪酬制度设计如将分工过细的职能部门，重新组合形成流程团队。3)项目团队薪酬制度的设计被指派为完成项目成果和目标而工作的全职或兼职的人员。,团队薪酬的设计应该注意的问题,问:年薪制中，基本工资的决定因
35、素有( )。 A市场工资水平 B员工平均工资水平 C企业经济效益 D员工绩效考评结果 E生产经营规模,ABCE,给员工支付相同的激励性工资的工作团队类型是( )。 A平行团队 B交叉团队 C流程团队 D项目团队,c,（一）薪酬水平及其影响因素 1企业外部影响因素(1)市场因素（商品市场、劳动力市场）；(2)生活费用和物价水平；(3)地域影响； (4)法律法规 2企业内部影响因素(1)企业自身特征；(2)企业决策层的工资态度,三、企业薪酬制度设计内容与方法,( )的工资结构比较适用于各工作之 间的责、权、利明确的企业。A以绩效为导向B以行为为导向C以工作为导向D以技能为导向,C,(二)薪酬结构及
36、其类型 2薪酬结构类型（掌握适用范围）(1)以绩效为导向的薪酬结构(绩效工资制)(2)以工作为导向的薪酬结构(岗位工资制)(3)以技能为导向的薪酬结构(技能工资制)(4)组合工资结构(组合薪酬资制),工资结构类型1,工资结构类型2,工资结构类型3,工资结构类型4,四、企业工资制度设计的原则,(三)薪酬等级1薪酬等级；2薪酬档次；3薪酬级差4浮动幅度；5等级重叠,(一)公平性原则 内部公平性（寡 不均） 外部公平性,(二)激励性原则拉开差距(三)竞争性原则对外具有竞争性(四)经济性原则控制成本(五)合法性原则最低工资标准、工作时间、经济补偿及加班工资等合法,案例分析A煤矿是有200余人的年产12
37、0万顿原煤的中型煤矿，2006年上级主管部门特拨下15万元奖金，奖励该矿在安全生产中做出贡献的广大员工。在这15万元奖金分配过程中，该矿矿长召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个“分配安全奖金”的会议。这些高层管理者认为，工人只需保证自身安全；而主管不但要保证自身安全还要负责一个班级、区、队或一个矿的安全工作；尤其是矿领导，不但要负经济责任，还要负法律责任。因此会议决定将奖金根据责任大小分为五个档次，矿长3000元，副矿长2500元，科长800元，一般管理人员500元，工人一律50元，奖金刚好发完。奖金下发后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连发生。
38、当矿长亲自带领工作组到各工队追查事故起因时，矿工们说：“我们拿的安全奖金少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧！”还有一些工人说：“老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。”请问：（1）请剖析A煤矿的奖金分配方案，并说明它产生负激励作用的原因。 （2）本次奖金分配方案的设计应重点考虑哪些因素？ （3）如你是该矿负责人会如何分配这批奖金？并说明理,【能力要求】 制定薪酬制度的基本程序,【能力要求】工资制度建立流程,一、确定工资策略,【能力要求】工资制度建立流程,一、确定工资策略 二、岗位评价与分类 三、工资市场调查 四、工资水平确定 1、建立在市场薪酬调查基础上 2、根据薪酬曲线确定水平
39、五、工资结构的确定 六、工资等级的确定 七、企业工资制度的实施与修正,【能力要求】工资制度建立流程,四、工资水平确定 1、建立在市场薪酬调查基础上 2、根据薪酬曲线确定水平,从性质上看，员工工资结构的类型可以分为( )。 A高弹性类 B低弹性类 C高风险类 D高稳定性 E折中类,ABE,第二单元 宽带式工资结构设计,一、宽带式工资结构的内涵（见下页图）,宽带式工资结构,二、宽带式工资结构的作用,1宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制。 2宽带式工资结构能引导员工自我提高 3宽带式工资结构有利于岗位变动 4. 密切配合劳动市场上的供求变化 5宽带式工
40、资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。 6宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。,宽带式工资结构示例,【能力要求】一、宽带式工资结构设计程序,（一）理解企业战略 （二）整合岗位评价 （三）完善薪酬调查 （四）构建薪酬结构 （五）加强控制调整,二、设计宽带薪酬的关键决策（略） 三、实施宽带薪酬的几个要点（略）,一、薪酬制度常见问题(一)薪酬战略缺失未根据不同阶段、行业选择领先、跟随、滞后战略。 （二）薪酬理念缺乏薪酬决定因素重学历、年限等，轻责任、技能及能力等 （三）没有一套合理的薪酬体系一是意识不够，二是能力不足。 （四）薪酬结构失衡 静态薪酬，动态薪酬和人态工资。一是结构失衡，二
41、是比例失衡。,第三单元 薪酬制度的诊断与调整,（五）职业发展通道缺乏，加薪通道单一 薪资晋升渠道不畅。 （六）岗位价值没有量化，内部公平不足 黑箱操作薪酬框架。 （七）薪酬调查缺乏依据 （八）薪酬和绩效关联性不足 （九）忽视非经济薪酬的激励作用 物质：满足生理、安全需求。 非物质：满足尊重及自我价值实现。 （十）薪酬激励不及时 肯定不及时，损伤积极性。,二、薪酬制度诊断方法,表5-24 p479-480 管理性 明确性 能力性 激励性 安定性,三、薪酬制度调整薪酬调整，主要是指薪酬标准的调整。（三类）一是个体薪酬标准，二是整体薪酬标准；三是结合内部分配改革对薪酬结构的调整。（一）薪酬定级性调整
42、1员工薪酬定级调整时应考虑的因素 (1)员工的生活费用 (2)同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平 (3)新员工的实际工作能力。 （可以比老员工适当低一些。）,高平和他的朋友陈鑫在一个周六下午打高尔夫球时，发现他的部门雇用了一个新近毕业的大学生作系统分析员底薪几乎和高平一样高。虽然高平脾气不错，但他还是很困惑和沮丧。他花了五年时间成为高级系统分析员，并达到他现在在特利隆数据系统公司的工资水平。总的来说，他一直对自己的公司很满意，而且完全喜欢他的工作。接下来星期一的早上，高平见了人力资源部经理郝天殊先生，向他询问自己所听说的是否属实。郝天殊抱歉地承认是实情，努力解释公司的处境：“高平
43、，系统工程分析员的市场十分紧俏，为使公司吸引合格的、有希望的人选，我们不得不提供一种溢价底薪。我们实在需要再增加一名分析员，而这是能使我们找到这种人才的唯一办法。”高平问他的工资是否相应调整。郝天殊回答说：“你的工资将在规定时间得到重新评价。但由于你干的不错，我相信老板会建议加薪的。”高平多谢郝天殊，抱歉占用了他的时间，然后摇着头离开了那间办公室，他感到前途很渺茫。问题：1你认为郝天殊的解释令人满意吗？2你认为关于高平，公司应采取什么行动？3您认为有效薪酬的特征是什么？,2薪酬定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题,采用薪酬加奖金办法。比如企业承诺：如果完成任务，新员工、老员工都可以拿奖金。
44、不过，新员工可以提前领取，每月支取的额度，是他的薪酬与老员工薪酬之差。满足新员工薪酬要求，也不会引起老员工的波动。,（二）物价性调整 建议建立员工薪酬水平与物价自动挂钩机制。(三) 工龄性调整 把员工的资历与经验当成了一种能力和效率。(四) 奖励性调整（突出贡献） 对突出成绩或重大贡献进行奖励。(五) 效益性调整 采用平均主义原则，偷懒员工可搭关键员工“便车”。(六) 考核性调整 根据绩效考核获得薪酬调整。,薪酬调整的具体类型包括 ( )。 A物价性调整 B工龄性调整 C定期性调整 D效益性调整 E考核性调整,一、员工个体薪酬标准的调整,（一）薪酬等级调整 按照“岗变薪变”原则进行。 （二）薪
45、酬标准档次的调整 1“技变”晋档专业技术资格、等级证书 2“学变”晋档学历证书 3“龄变”晋档工龄职龄 4. “考核”变档连续优秀,【能力要求】,二、员工薪酬标准的整体调整（普调、业绩调） （一）定期普遍调整薪酬标准 “阳光普照”，按照薪酬指导线进行调整。 （二）根据业绩决定加薪幅度三、企业员工薪酬结构的调整 （根据企业改革的要求确定）,第三节 薪酬计划的制定,企业员工的薪酬计划，就是员工薪酬的预算。薪酬是人工成本的主要组成部分，要进行预算和控制。,一、薪酬战略,一、薪酬战略,（一）薪酬战略含义：根据外部环境存在的计划与威胁及自身条件作出的总体性、长期性、关键性薪酬决策。1、与企业总体发展战略
46、相匹配的薪酬决策 体现企业发展模式，反映不同发展阶段特征。例如：多元化经营战略的薪酬战略应该： 富有弹性、以绩效薪酬为主、分权式管理战略。,2、是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理总体性：不是仅仅考虑个别部门 坚持系统性原则长期性：不是仅仅考虑当前。 坚持动态发展原则。3、对企业绩效与变革具有关键性作用通过薪酬，带动绩效提升，促进企业变革。,（二）薪酬战略的内容 两个方面的内容,一是薪酬战略要素 1、薪酬基础及政策 2、薪酬水平及政策 3、薪酬结构及政策 4、薪酬文化及政策 5、薪酬管理及政策,二是薪酬政策 要遵循的基本规则与原则。,（二）薪酬战略的内容,一是薪酬战略要素 1、薪酬基础
47、及政策 员工薪酬由什么决定，例如：岗位、绩效、年资、技能等。 2、薪酬水平及政策 领先、跟随还是滞后政策。 （考虑竞争对手、自身财务及发展阶段） 3、薪酬结构及政策 结构要充分体现各类员工贡献。,（二）薪酬战略的内容,一是薪酬战略要素 4、薪酬文化及政策 薪酬战略所贯穿的思想理念。 例如：人力成本与人力资本的认识。物质报酬与全面报酬。 5、薪酬管理及政策 封闭式：保密式，集权式 开放式：公开薪酬制度、分权式管理、民主决策型,薪酬的演变过程,构成,全面报酬 Total reward,全面薪酬Total compensation,薪酬Compensation,薪资 Pay,二、薪酬计划,部门：,编
48、制日期：,职位 名称,受 聘 日 期,上次调资 时间日 期,目前薪酬数 额（元）,工 作 表 现,预测增薪（%）,预测薪酬水平（%）,备注,薪酬计划总数,薪酬计划表(范例),姓 名,1、本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额 2、人力资源规划情况 3、预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率,能力要求,一、制定薪酬战略的流程（一）评估薪酬的意义和目的考虑社会、经济和政治环境及员工对薪酬影响。 （二）开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境匹配开发支持企业战略、提升竞争优势的薪酬战略。 （三）实施薪酬战略将薪酬战略转化为管理实践。 （四）对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价定期进行匹配评价。,二、薪酬计划的制定,员工薪酬的基本资料,姓名、年龄、性别、所在部门； 岗位名称； 当前薪酬水平； 当前的工资级别； 所在工资级别的最高工资、中位工资、最低工资； 上次调资的时间、额度、调资类型,企业整体的薪酬资料,企业现有的员工人数； 企业在过去一年内实际发生的薪酬总额,企业在未来一年人力资源规划资料,拟招聘的新员工数； 拟招聘新员工的薪酬水平； 预计晋升职务的员工人数； 预计岗位轮换的员工人数； 预计休假的员工人数； 预计辞职、辞退、退休的员工人数,物价变动资料,在过去一年里当地物价变动资料,市场工资水平,当前市场的劳动力供求状况与薪酬水平,国家薪酬资料,
