1、薪酬战略与薪酬决策,主题目录,薪酬概念 薪酬体系 薪酬战略 薪酬决策,案例分析： M公司三类人员薪酬问题与调整,你作为一名顾问，最近受一家销售公司的委托，帮助该组织给三类基本员工建立激励制度。 经过调查，你了解到，第一类员工是由20名销售员组成的销售队伍，是按直接佣金制根据销售额按固定比例提成付薪，但是销售人员在任何一个既定月份中，一旦达到可接受的销售水平时，他们就会倾向于懈怠。第二类员工是由七名辅助人员组成的（两名秘书和五名包装员/装货员），都是直接按统一的小时工资率付薪，工作表现还可以，但是还有潜力可挖，绩效还可以提高。第三类员工是由三名管理人员组成的。实行“一揽子”（单一工资制）的谈判工
2、资，管理人员对自己目前的薪金感到满意，但他们对在公司长期发展缺乏安定感和责任心。,A：薪酬概述,薪酬的概念 薪酬的分类 薪酬的功能 薪酬管理的概念,A:薪酬的概念,薪酬是员工基于雇佣关系，从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。 是雇主对其员工的劳动价值的经济认可，对其劳动付出的物质回报。,A：薪酬的分类,经济性薪酬与非经济性薪酬 外在薪酬与内在薪酬 基本薪酬、可变薪酬与间接薪酬,A：薪酬的分类（1）,经济性薪酬是可以用金钱或货币价值衡量和表示的薪酬，如工资、奖金、津贴补贴、保险费等 非经济性薪酬无法用金钱或货币价值衡量和表示，如培训、咨询服务、工作环境改善、参与管理的机会,A:
3、薪酬的分类（2）,外在报酬是企业给员工的物质奖酬和精神奖酬 内在薪酬是员工对其工作价值的自我肯定、认可和奖赏，有主观性和相对性,A:薪酬的分类（3）,基本薪酬，是基于职位、技能或能力、工龄等因素确定的薪酬，有相当的刚性，常用的名称叫做基本工资、岗位工资等；决定基本薪酬的主要因素是：1）当地生活水平和物价指数；2）市场相同职位薪酬水平；3）员工本人从事工作所需的基本知识、经验、技能；基本薪酬中有与绩效考核挂钩的绩效加薪，往往根据考核结果确定薪酬调整的资格和幅度。,A:薪酬的分类（3）,可变薪酬，根据员工的工作业绩进行相应动态调整，与绩效加薪的不同：1）绩效加薪是对工作业绩的事后评定，可变薪酬是对
4、未来工作业绩和薪酬待遇的事先约定，有目标激励作用；2）绩效加薪具有刚性，一旦加上，不得下调，而可变薪酬具有弹性，与绩效的变化成相应的比例关系，可以有效控制成本。因此，可变薪酬在激励和控制成本方面有更强的杠杆作用。 间接薪酬，即员工福利，不是以员工的工作时间和工作数量为计算单位的薪酬。其作用主要是：1）减少现金支出，合理避税； 2）提供安全保障；3）调节员工生活支出结构，提高生活质量,薪酬的分类,薪酬体系,薪酬结构图,工资,固定工资,浮动工资,奖金,年终奖,特别奖励,福利,住房公积金,股票期权全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。,社会保险,补充保险,福利,工资,奖金,股票期权,自助
5、福利,A:薪酬的功能,员工方面经济保障 心理激励 地位象征 企业方面控制经营成本 改善经营绩效企业文化建设 支持企业变革,A:薪酬管理的概念,薪酬管理是组织对员工的薪酬水平、薪 酬体系、薪酬结构、薪酬形式的决策、调 控、管理的一整套方法、程序和制度。,B:薪酬体系,薪酬体系的概念 职位薪酬体系 技能薪酬体系 绩效薪酬体系 混合薪酬体系,B:薪酬体系的概念,薪酬体系是根据不同的薪酬决策导向，给予员工相应的薪酬名义和薪酬水平。 根据员工的职位给付薪酬，即职位薪酬体系。 根据员工的能力技能给付薪酬，即能力技能薪酬体系。 根据员工的绩效给付薪酬，即绩效薪酬体系。 综合考虑上述因素，称为混合薪酬体系。,
6、B:以职位为导向的薪酬结构,年龄与工龄 工龄工资及其他（11%） 技术与培训水平 职务（岗位） 价值职务津贴（87%） 绩效（产销量） 能力工资（2）,薪随岗定，岗动薪变。有利于职务激励， 但无法反映同一职务（岗位）上的员工 因技术、能力和绩效方面的差别。 适合工作职责明确、管理规范的企业,B:以技能能力为导向的薪酬结构,年龄与工龄 技术等级工资（90%） 技术与培训水平 职务（岗位） 价值职务津贴（5%） 绩效（产销量） 生产津贴（5%）有利于激励员工提高技术、能力，但容易忽略工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高，适合技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或是处在艰难期，急需提
7、高企业核心能力的企业,B:以绩效为导向的薪酬结构,年龄与工龄 基本工资（20%） 技术与培训水平 职务（岗位）价值 绩效（产销量） 绩效工资（80%） 激励效果好，但偏重眼前效益，缺乏学习动力、合作意识。适合任务饱满、超额工作、绩效能自我控制、员工可以通过主观努力来改变绩效的企业,B:组合薪酬结构,年龄与工龄 工龄工资（14%） 技术与培训水平 基础工资（33%） 职务（岗位）价值 岗位工资（24%） 绩效（产销量） 奖金（29%） 全面考虑员工对企业的投入与贡献，发挥各种工资导向作用，但是具体比例结构的确定比较复杂。适合于各类企业。 主要薪酬手段及其特点.doc,月工资结构,员工的月工资由固
8、定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。 按层级设计工资结构示例,说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。,工资结构,按职类设计工资结构,说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。,C:薪酬战略,薪酬战略问题 传统薪酬战略 现代薪酬战略,C:薪酬战略问题,企业为什么要重视薪酬战略问题？着眼内部公平忽视市场竞争埋头琐细事务缺乏整体思考注重眼前利益缺乏前瞻视野 薪酬战略应当考
9、虑的问题企业发展战略/企业发展阶段/企业文化 外部竞争性/内部公平性和一致性,当前中国企业薪酬制度存在的突出问题,中国人民大学曾湘泉教授认为: 品位分类而非职位分类。人们的工资是身份工资而非职位工资。 资历而非能力和绩效导向。人才竞争要求对有能力者和工作绩效突出者给以高薪酬。激励机制的重点是核心员工和关键员工。能力导向是中国企业面临的突出问题。机器的生产率是固定的,但有能力的人不一定创造一流业绩。人与机器管理的区别就在此。人力资源管理就是要把人的潜在能力发挥出来。,当前中国企业薪酬制度存在的突出问题,结构而非水平问题突出。薪酬设计水平线有五种模型:匹配型、领先型、落后型、浮动型、权变型。在国有
10、企业,低级职位是领先型,如有个公司的司机年薪竟然有10万元。其实月薪二三千元就能聘到一个很好的司机。而中高级职位是落后型。薪酬不是建立在内部公平性和外部竞争力的基础之上。,当前中国企业薪酬制度存在的突出问题,几乎没有工资制度。制度内工资等级差别很小,不能体现职位的价值和工作绩效的差别。差距只在单位与单位之间,行业与行业之间。有单位工资、行业工资,而没有职位工资。没有正常的升级和降级,工资调整随意性很大。没有科学考核制度,薪酬与考核结果和晋升缺乏联系。薪酬调查数据有用但不科学,没有科学的市场薪酬。外部竞争力目前对工资影响不大。热门专业人才迅速与国际接轨,如有的企业财务总监年薪竟然高达百万美元。这
11、说明人才价格不是简单地与工作分析评估结合,而有市场性。,C:传统薪酬战略的薪酬构成,基本薪酬：实行多级窄幅式的职位等级薪酬，职 位晋升成为员工关注的主要目标，而对技能提升 不够重视，或者仅仅重视与职位要求的技能。 加薪：弱化绩效加薪，强化生活成本加薪，注重 工龄加薪和外部市场（政策）的加薪因素。 可变薪酬：与绩效关系不明确，成为相对刚性的 浮动工资。 福利：刚性化、隐性化倾向严重，福利成本高， 缺乏激励作用。,C:传统薪酬战略的主要问题,1）将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，注重市 场化薪酬工资的竞争性目标，但是，企业经营效益是否 能够支撑高价竞争，实现高投入和高产出的良性循环？ 2）
12、以个人职位管理为基础的基本薪酬加绩效加薪的薪酬 战略，对于强调稳定性的组织具有适用性，对于强调流 程、速度，需要团队合作的组织不适应。 3）薪酬多级窄幅的职位晋升动力型薪酬管理，不适应组 织扁平化、职能扩大化、职位界限相对模糊的变化。 4）加薪幅度小，缺乏足够的激励作用，福利刚性化，难 以有效调节绩效。,C:全面薪酬战略的基本内涵,注重市场导向和客户利益 鼓励创新精神、技能提升和绩效改进 推行团队建设和弹性管理 偏重横向流动，淡化纵向晋升 基本特征： 战略性 激励性 灵活性创新性 沟通性,C:全面薪酬战略的薪酬构成,基本薪酬，与竞争性劳动力市场保持一致，保证获得足够的高素质人才。 可变薪酬，加
13、大可变薪酬在薪酬总额中的比重，采取利润分享计划、集体与个人绩效的捆绑式奖酬，突出绩效管理的作用。 福利，实行与效益、绩效挂钩的弹性福利制，有效控制福利成本，针对员工需求设计福利计划，提高福利项目的效价。,泛薪酬概念,自助餐式的“泛薪酬”菜单就是在公司和雇员充分沟通的基础上来确定雇员的薪酬表现形式，它主要的特点是：多样性、多元化、定制化和动态性。美国学者特鲁普曼在其著作薪酬方案一书中将薪酬细分为五大类十种成分，并以“泛薪酬”概念等式的形式表现出来：,TC=(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X,TC整体薪酬 BP基本工资 AP附加工资，如加班工资，分红、绩效奖励
14、 IP间接工资，福利 WP工作用品补贴，诸如工作服、办公用品等 PP额外津贴，购买企业产品的优惠折扣 OA晋升机会 OG发展机会，包括在职在外培训和学费赞助 PI心理收入，雇员从工作得到的精神上的满足 QL生活质量，如上下班弹性的工作时间、孩子看护等） X个人的独特需求（我能带狗一起来上班吗？）,国际薪酬体系的发展,D:薪酬决策,薪酬决策的目标与原则 薪酬决策的基本问题 影响薪酬决策的因素分析 薪酬决策的程序,D:薪酬决策的目标与原则,公平性：外部公平性（市场公平和竞争性薪酬分析）内部公平性（纵向公平：最高薪酬与最低薪酬的倍比关系，最高薪酬与员工平均薪酬的倍比关系；横向公平，平行职位的薪酬关系
15、，水平差距和结构差距） 岗位公平性（同岗是否同酬？因哪些因素而不同？技能、绩效、工龄） 有效性：薪酬管理是否能够实现企业的经营战略目标？有效控制薪酬成本？实现投入产出比最佳化？ 合法性：最低工资标准、加班工资规定、伤残医疗待遇、法定保险费率,D:薪酬决策构思的六大结合点,物质激励与精神激励的结合 内部公平与外部竞争的结合 保健因素和激励因素的结合 短期激励与长期激励的结合 团队激励与个人激励的结合 结构调整与追加投入的结合,D:薪酬三大核心决策问题,薪酬体系： 是以职位为中心和基础，还是以人为中心和基 础，还是以绩效为中心和基础？ 薪酬水平： 特别是关键职务的薪酬水平是否具有外部竞争能 力，达
16、到吸引外来人才、稳定骨干队伍、保持高 绩效的目的。 薪酬结构：确定本企业内部不同职位的薪酬相对 价值关系，涉及薪酬的内部一致性问题。,D:薪酬三大支持决策问题,薪酬形式：现金方式还是非现金方式？直接薪酬还是间 接薪酬？短期薪酬还是长期薪酬？刚性薪酬还是弹性薪 酬？即时支付还是预先支付和迟延给付？ 特殊群体薪酬：员工群体的划分可以按职系、职等做交 叉分类，特殊群体应从工作性质和人员特征等角度进行 分析，如：经营者、销售人员、技术研发人员、实行目 标管理（项目制）人员、非全日制员工、试用期员工、 潜能素质含量高但尚无业绩成就的人员薪酬 薪酬管理政策：薪酬调查、薪酬设计、绩效考核、薪酬 给付、薪酬调
17、整、薪酬保密等一系列薪酬管理方面的策 略和方法。,影响员工个人薪酬水平的因素,影响企业整体薪酬水平的因素,决定员工薪酬水平的主要因素,劳 动 绩 效,职 务 岗 位,技 术 和 培 训 条 件,工 作 条 件,年 龄 与 工 龄,生 活 费 用 与 物 价 水 平,企 业 工 资 支 付 能 力,地 区 和 行 业 工 资 水 平,劳 动 力 市 场 供 求 状 况,产 品 的 需 求 弹 性,工 会 的 力 量,企 业 的 薪 酬 策 略,D:薪酬决策与管理流程,根据企业战略和文化价值观，确定人力资源战略 进行组织设计和职位分析、职位评价 确定薪酬战略，组织薪酬调查 确定绩效管理战略和绩效管
18、理模式 进行薪酬决策（薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式） 实施薪酬决策，进行绩效考核和薪酬兑现 组织薪酬沟通与预算控制 分析薪酬决策效应，进行薪酬调整 XX公司的薪酬设计.doc,薪酬设计流程概要,要以组织战略、组织结构、职位体系为基础。要考虑内部一致性和外部竞争力。 考虑内部一致性的流程为:进行工作分析和评价职位说明书职位评价职位相对价值排序。 考虑外部竞争力的流程为:选择标杆职位搜集、分析信息市场薪酬线调整企业薪酬政策线薪距中点。,组织支付能力足够,消除员工不满意,合理化的薪酬管理,稳定劳资关系,达成组织整体目标,企业生产力日益提高,吸引并留住优秀人才,知识技能与日俱增,薪酬管理的良
19、性循环,经营单位战略,人力资源战略,战略性薪酬决策,薪酬体系,员工态度和行为,竞争优势,社会、市场 竞争环境,组织目标/战略规划,/远景/价值观,D:薪酬决策的要点,薪酬策略的效果,企业薪酬策略与企业发展战略的关系,薪酬决策与企业发展周期阶段,企业发展周期可以分为创始、高速发展、高原平稳发展、衰退和调整等阶段 不同的阶段需要相应的薪酬策略，以吸引和稳定人才，提升和保持绩效，合理控制薪酬成本。 公司不同发展阶段的薪酬策略.doc 公司成长过程中薪酬管理的发展过程.doc,薪酬决策与经营状况,企业经营状况以及财务实力直接影响薪酬水平、薪酬结构和薪酬方式等薪酬决策问题。 企业经营状况受所属行业、市场竞争结构、投资决策及效益、经营管理水平、产品特性等多方面因素的影响。 公司经营与薪酬技巧.doc,薪酬决策与企业文化,企业文化价值观涉及对人力资源价值的评估，如： 重奖优才，拉开档次；平均主义，吃大锅饭； 短期行为，吃光分光；立足长远，倾向发展； 精神激励，同舟共济；唯物质论，只图实惠。薪酬手段和公司文化.doc,
