1、导入：培训是实现企业目标的投资,为他人做嫁衣 培训为福利,走出培训认识误区,理念,管理故事： 水手与朋 友的对话,目的,为培训而培训,导入案例： 如何使培训更有效,某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在深圳特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且培训师都是在大公司工作且有丰富经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对老师讲
2、的内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘和小钱两人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘和小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。,第六章 培训与开发,教学目的与要求,1、通过本章的学习，理解培训的概念、内容、种类；,2、掌握培训实施操作的技术和方法，培训规划的制定，培训需求分析的内容与方法，培训效果评估的内容与方法；,4、明确培训的作用与种类,第六章 培训与开发,培训概述,培训需求分析,培训实施运营,培训效
3、果评估,一、培训概述,1、培训概念,2、培训内容,3、培训种类,4、培训作用,5、培训原则,6、培训体系与流程,1、培训概念,培训：是指企业为了提高劳动生产率和个人对职业的满足程度，直接有效地为企业生产经营服务，从而采取各种方法，对各类人员进行教育培训投资的经营活动。,培训与开发的出发点和侧重点不同,培训强调的是目前,开发强调的是未来,2、培训内容,职业技能,基本知识和技能,专业知识和技能,职业品质,实例：麦当劳的员工培训第6章教学案例.ppt,3、培训种类,岗前培训 入职培训 转岗培训 晋升培训,在岗培训,离岗培训,员工自学,4、培训作用,增强组织吸引力,提高员工素质与技能,提高生产效率,实
4、例：没有培训的员工是企业最大的成本本科第6章教学案例.ppt,5、培训原则,战略原则,长期性原则,按需施教、学以致用原则,全员教育培训和重点提高相结合,主动参与原则,严格考核和择优奖励原则,投资效益原则,培训体系: 由培训原则、培 训对象、培训内 容、培训方法、 培训队伍、培训 反馈等组成闭合 培训管理系统。,6、企业培训体系与流程,培训体系,需求分析阶段,设计实施阶段,评估阶段,培训需求评估,培训目标设立,内容与方法设计,制定标准,对象预先测试,培训过程监控,培训评价,培训效果评估,培训反馈,实施培训,企业培训基本流程,2、培训需求分析的内容,二、培训需求分析,1、培训需求分析的含义与作用,
5、3、培训需求分析的方法,1、培训需求分析的含义与作用,培训需求理想与现实的差距,培训需求分析判断培训能否解决问题 IBM信用公司的绩效为何不理想第6章教学案例.ppt,培训需求分析的作用,科学确定培训目标的基础和前提,保障人力资源开发的系统性,保证培训投资效益,2、培训需求分析的内容,层次分析,组织层次、岗位层次、员工层次,培训对象分析,新员工、在职员工,培训需求阶段分析,目前、未来,、培训需求分析的方法,任务分析法用于新员工,绩效分析法用于现职员工 培训需求分析预测动机模式第6章教学案例.ppt,前瞻性分析法未来发展,三、培训实施运营,1、制定培训计划,2、培训课程设计,3、培训方法选择,4
6、、培训机构选择,5、培训教师选择,1、制定培训计划,确定培训对象,确定培训目标,确定培训时间,确定培训预算,2、培训课程设计,培训课程设计规则,符合企业和学习者的基本需求,符合成人学习者的认识规律,培训课程设计的基本要素：,课程目标、课程内容、教材、课程模式、课程策略、课程评价、时间、空间,3、培训方法选择,适宜知识类培训的直接传授培训方式 讲授法、专题研讨法,以掌握技能为目的的实践性培训 工作指导法、工作轮换、个别指导法,适宜综合能力提高和开发的参与式培训 案例研究法、头脑风暴法、敏感性训练,适宜行为调整和心理训练的方法 角色扮演法、行为模仿法、拓展训练,科技时代的培训方式 网上培训、虚拟培
7、训,4、培训机构选择,选择培训机构考虑因素 培训内容、培训对象、企业财力,遴选培训供应商的评价因素 培训机构的资历经验 业界声誉与评价 对本行业、本企业的熟悉程度,确定培训教师的选配标准,确定培训教师的来源,外部聘请,5、培训教师选择,内部开发,四、培训效果评估,1、 培训效果评估概念,2、培训效果评估使用的成果标准,3、培训效果评估的层次和方法,4、培训效果转化的条件,培训评估评价培训是否有效,培训效果培训收益,1、 培训效果评估概念,培训效果评估作用：提高培训收益、 保证培训质量,认知成果,技能成果,情感成果,2、培训效果评估使用的成果标准,绩效成果,投资回报率,2、培训成果评价指标,成果
8、指标 举例 如何衡量 认知成果 安全规则、电子学原理 笔试、工作抽样评估面谈步骤 技能成果 使用拼图、倾听技能、 观察、工作抽样、指导技能 评分 情感成果 培训满意度、态度 访谈、态度调查 绩效成果 缺勤率、事故发生率、 观察、从信息系统或专利 绩效记录中收集数据 投资回报率 人民币 确认比较项目成本与收益,3、培训成果评价层次,层次 可以问的问题 衡量方法反应层 受训人员喜欢该项目吗？对培 问卷（一级） 训人员和设施有何意见？ 学习层 受训人员在培训前后，知识及 笔试、绩效（二级） 技能掌握方面有多大程度提高？行为层 培训后受训人员行为有无不同 主管、同事、客（三级） 是否使用了学到的知识
9、户绩效考核结果层 组织是否因为培训经营更好了 事故率、生产率（四级） 离职率、士气,4、培训成果转化条件,转化氛围运用机会 技术支持自我管理 主管支持同事支持,培训成果转化,实例：海尔的培训第6章教学案例.ppt,案例分析：员工培训后立即挑槽怎么办？,非常重视员工培训的某知名集团公司，喊出了这样的口号：“公司不光生产产品，也生产人，生产产品前先生产人。”为此，该公司成立了工业训练中心，许多新招来的大学生都被送到工业训练中心先接受长达一两年的培训，费用全部由公司承担。公司还规定，员工在受训期间，可以不参加生产，照样领工资。至今，这个工业训练中心已先后培训了5届员工。然而，令企业十分头疼的现象出现
10、了：企业花大本钱辛苦培训的员工，后来能留在企业的却不,案例分析：员工培训后立即挑槽怎么办？,多。第一届36人，至今只剩3人；第二届也仅剩5 人，绝大多数都带着从企业学到的本领跳槽高飞 了。记者从劳动部门了解到，在福建，至少有八成 以上的企业表示或多或少都会安排员工参加培训进 修，甚至有针对性地对一部分员工进行较高层次的 培训。可这些企业又都担心，害怕培训后的员工翅 膀硬了，企业留不住，投入的培训费用为他人做了 嫁衣。 实务技术： 如何规避培训风险？第6章教学案例.ppt,第六章 思考题,简述培训的原则。 简述培训需求分析的内容与方法。 简述培训的方法和技巧。 简述培训效果评估的层次与方法。 联系实际谈谈如何规避培训风险？,
