1、第五章 员工培训与发展,【学习目标】 1、了解员工培训与发展的含义； 2、理解员工培训与发展在人力资源管理中的重要作用； 3、掌握员工培训的内容和方法； 4、员工入职导向活动 5、员工职业生涯管理,第一节 员工培训和发展概述,一、员工培训和发展的概念培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的工作要求，培训强调即时成效。 发展则是增进员工的知识和能力，以满足企业目前和将来的工作需求。发展强调企业长期的需要，利益也较为间接。 二、员工培训和发展的作用 （一）提高工作绩效 （二）提高满足感和安全水平 （三）建立优秀的企业文化和形象,三、员工培训和发展原则 （一）
2、学以致用原则 （二）专业知识技能和企业文化并重原则 （三）全员培训和重点提高结合原则 （四）严格考核和择优奖励原则 四、员工培训和发展的目的企业培训的目的主要有四项：育道德、建观点、传知识、培能力。前两者是软性的、间接的，后两者是硬性的、直接的。在企业培训中向员工传授的知识，就其性质看来，可分为三类：基础知识，如数、理、化、语文、外语等。专业知识，指的是有关企业生产经营的各种职能，如会计、财务、生产、科技、营销、人事等方面的理论和技术。背景性的广度知识，它不仅涵盖科技方面，还包括了许多人文、社会科学的内容。,企业培训还应培养员工根据所面对的具体情况独立解决问题的能力。对于管理人员来说，这更是其
3、能力培养的核心。解决问题的能力，由下述七个环节组成的一个完整的过程。（1）发现问题（2）分清主次（3）诊断原因（4）拟定对策（5）比较权衡（6）做出决策（7）贯彻执行,四、员工培训的方向结构 企业应根据经营目标来确定员工的培训方向，培训的方向应该细分，但一般说来，可以分为三大类： （一）决策层人员 决策层人员，即高层管理人员。对决策层的人员的培训首先必须保证其具备领导决策的素质，使其具备决策能力，科学地决策重大改革方案及措施。 （二）管理层人员 管理层人员，即中、下层管理人员。管理层人员是具体指挥、调配，组织人力、物力和财力等各种资源，使决策得到落实和执行，这是他们培训的方向。 管理层人员可细
4、分为两个层次： 一是直接管理层，即在生产第一线执行管理职能的人员；二是间接管理层，即从事设计研究的技术人员和人事劳动、财会等部门的管理人员。,（三）操作层人员 操作层人员是从事具体操作，直接生产物质产品。 操作层人员内部可以分为三个层次：一是技术骨干（包括班组长）；二是熟练工人；三是智力工人。五、员工培训的内容结构 （一）长期培训内容 即所谓“全员培训”。培训的内容包括政治理论、生产技术、营销、文化科学知识、经营管理知识以及企业文化等方面。 （二）短期培训内容短期培训的内容，一般针对性较强。短期培训的内容大部分是随着生产急需而设置。短期培训内容的特点是：急用先学，立竿见影，近期效益突出。,第二
5、节 员工培训方法与培训技术,一、根据是否脱产： （一）、在职培训：主要包括以下几种方法： 1、实地工作培训 2、学徒培训 3、工作轮换 （二）非在职培训 1、传授知识 1）讲授 2）多媒体培训 3）网络培训 4）讨论会或研讨会,2、发展技能培训 1）模拟工具训练法 2）管理游戏 3）文件篮方法 4）案例分析方法 3、改变态度的培训 1）角色扮演 2）感受培训,二、根据学习的方式1、代理性学习：学习者学到的是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、结论。2、亲验性学习：学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习。,三、根据教学的内容：,A,H,交往,自主,实践,G,E,F,C,B,D,
6、四、企业常用的两种方法,1、案例分析法 1）概念 2）特点 3）类型 4）阶段 2、亲验式练习法 1）结构式练习 2）角色扮演 3）心理测试,五、学习原则,1、目标的设定 2、反复操练 3、回应和强化 4、学习的激励,13,第三节 员工培训系统模型,一、企业员工培训系统模型,二、培训需求的确定确认培训需要的程序如下： 1、确认工作行为或绩效差异的存在 2、培训需求分析培训需求主要从以下三方面分析：（1）组织分析 分析要有预见性，要以发展眼光去诊断需要，这就要预测本企业未来在技术上、销售市场上及组织结构上可能发生什么变化。预测要有根据，必须对企业过去考绩的统计数据进行分析。需要调查，不要只看到那
7、些“硬”的、技术性方面的问题，还应同时注意“软”的、思想方而的问题。,（2）工作分析。 工作分析主要包括：系统地收集反映工作特性的数据；以所收集的数据为依据，制定每个岗位的工作标准；明确怎样达到这些工作标准；确定有效的工作所需要的知识、技能、才干和态度等。 工作分析的具体方法主要有以下几种： 任务分析法 缺陷分析法 技能分析法 采用技能分析法，可以考虑以下几项要求： a.工作设施要与员工的身体条件相适应； b.要对员工工作过程进行详细分析； c.考虑工作环境条件对员工心理和生理的影响； d.要考虑员工的工作态度和积极性。,可以从两个方面来发现企业开展培训的必要性和现实性：从员工方面看，当某项工
8、作的要求与员工现有的知识、能力、态度出现差距时，就有必要进行培训；从企业整体来看，当企业的目标与实现这些目标所必需的条件出现差距时，为消除这些差距就必须组织培训。 （3）个人分析 个人分析的培训需要，可由下面公式来定义： 理想的工作绩效实际工作绩效培训的需要 3、确认培训是否为最好的方法,三、培训目标的设置 培训目标主要有以下几大类： 1、技能培养 2、传授知识 3、转变态度 4、工作表现 5、企业目标培训应有助于实现部门或企业的绩效目标。培训方案的目标包括下列三要素： （1）培训后的行为或绩效的标难要求，对于培训计划而言列明； （2）在何种状况下，这个绩效标准可以加以运用； （3）评估上述行
9、为或绩效标被的方法。,四、培训方案的拟定 （一）培训方式的选择 1、脱产培训 2、在岗培训 （二）培训机构的选择 1、企业自己培训 2、企校合作 3、专业培训机构,五、培训活动的实施 （一）培训的准备工作 （二）培训的实施和控制 六、转移效果 （一）产生培训转移效果的技巧公开演说、财务管理、员工管理、面谈等。 （二）提高培训和发展的转移效果应注意的因素 1、理论 2、示范 3、操练或模拟 4、实际应用机会和回应 5、实际应用加上专人指导,七、总结评估 （一）参与者评估 （二）培训目标达成情况评估 1、评估的标准 2、评估的方法 3、评估的时间 （三）培训效果的评估 评估方法有以下几种： 1、培
10、训前后评估。受训者在受训前和受训后的表现有显著不同，就证明培训有效。 2、培训前后对照评估 将随机抽样选出来的员工分成两组，需证明两组原先并无特定差异。一组称为控制组，另一组称为实验组，只有实验组接受培训。在培训结束后，再对两组进行评估，然后比较评估结果。当只有实验组改变而控制组没有改变时，便能证明受训者的改变是来自培圳。,1、培训前后评估。受训者在受训前和受训后的表现有显著不同，就证明培训有效。 2、培训前后对照评估 将随机抽样选出来的员工分成两组，需证明两组原先并无特定差异。一组称为控制组，另一组称为实验组，只有实验组接受培训。在培训结束后，再对两组进行评估，然后比较评估结果。当只有实验组
11、改变而控制组没有改变时，便能证明受训者的改变是来自培圳。,第四节 员工入职导向活动,一、员工导向活动的意义 导向活动的意义： 浅层意义：为新员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、人际关系、应尽职责等有所了解，尽快进入角色。 深层意义：导向活动对培养员工的组织归属感意义更大。 新员工在进入企业之初所抱的期望主要有三种：（1）获得应有的尊重（2）获得对环境和职务的了解（3）获得发展与成功的机会,二、员工导向活动的组织及其内容 （一）入职导向活动的组织 （二）入职导向活动内容 1、使新员工感受到受尊重 2、对组织与工作的介绍 3、发展前途与成功机会的介绍,新员工入职导向活动检查清单,第五节 员工职
12、业生涯管理,一、职业生涯管理概述 （一）职业生涯的概念 职业生涯：是指一个人一生的工作经历，是一个人一生中工作单位、地点、时间、内容、环境、职务、工资待遇等的变化过程，也是一个人一生中观念、相关态度、知识、经验、能力等连续性的变化过程。 （二）职业生涯管理的概念及意义 1、概念 职业生涯管理：是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程。其目的是通过员工和组织的共同努力与合作，使员工的职业生涯目标与组织的目标相一致，在达成组织目标的同时帮助员工实现个人职业目标。包括个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理两方面内容。,2、意义 （1）对组织的意义： 有利于人尽其才
13、，避免人力资源的浪费 有利于组织目标的实现 有利于组织更深的了解员工的兴趣、愿望和理想，从而使工作的设置更能满足员工的需求 有利于稳定员工队伍，降低组织风险和经济损失 （2）对员工的意义 员工从进入组织的那一刻起就看到自己的职业通路，从而产生工作满意感,有利于员工明确未来的奋斗方向 有利于员工更好的了解个人的实力与专业技术 引导个人发挥潜能 （三）职业生涯管理的责任划分 1、员工 2、人力资源部门 3、部门主管 二、员工职业发展的主要活动 员工职业发展的活动可分为组织与个人两方面：,（一）组织方面的活动组织方面的活动称为员工职业发展管理，主要包括：人力资源规划、指导与考评、培训与开发、奖励措施
14、等。 （二）个人方面的活动个人方面的活动称为个人职业发展规划。这种规划中包含了一系列职业生涯中重大转折性的选择，如专业发展方向的选择、就业单位的选择、职务的选择等。 三、员工职业发展的类型和路径 （一）组织中个人发展的类型 1、专业技术型 2、行政管理型,(二) 组织中职业发展道路的运动方向员工在组织中职业发展道路的运动方向，通常分为横向与纵向两种。 横向运动是指跨职能边界的调动，这种运动有助于扩大个人的专业技术知识与经历，为进一步深人精通某一专业打下较宽广的基础，为将来担当企业总体管理人作准备。 纵向运动是向上的，即沿着组织的等级层系跨越等级边界，获得职务的晋升。 沿“核心度”方向的运动，指
15、的是员工虽然未获正式授职晋升，仍处于较下层级，但却通过某种非正式的联系，得于接近企业决策的核心从面增大影响力。,薛恩以三维组织系统模型来表现这三种运动及其相互关系。此模型中立轴表示等级层次，圆周方向表示职能，径向表示核心度，越接近立轴，核心度越大，影响力越强。员工在组织中的实际运动往往是混合式的，即兼有轴向、周向与径向这三个方向的运动。,销售,财务,生产,其他,销售,财务,生产,其他,核心度,职能,层次,（三）企业员工职业发展管理的实施首先，要制定企业的人力资源开发的综合计划，并把它纳人企业总的战略发展计划之中，真正把此事提到应有高度，并与其他方面的计划协调一致。其次，要建立本企业的人力资源档
16、案，通过日常绩效考评及专门的人才评估活动，了解员工们现有的才能、特长、续效、经历和志趣，评估出他们在专业技术、管理和创业开拓诸方面的潜力，确定他们目前所处的职业发展道路阶段，记录在档案中，作为制定具体的培养、使用计划的依据。,四、员工职业发展的阶段和特点 （一）职业发展阶段 舒伯和波恩认为，职业发展的本质就是人们自我概念的实现与完成。据此，他们提出了职业发展过程六阶段模型： （1）探索期：自我概念在童年及青少年期的发展。 （2）现实测试期：从学校转换到工作岗位及早期工作经历。 （3）实验期：试图通过尝试出一种或几种职业道路，来实现自己的自我概念。 （4）立业期：在职业生涯的中期，实现并改变自我概念。 （5）守业期：保持并继续实现自己的自我概念。 （6）衰退期：随着职业角色的终结，对自我概念进行新的调整。,（二）个人特点与职业发展道路 霍兰德经过多年研究和测试，找出了六种个人倾向，分别与六种对应的职业环境匹配： 1、现实型 2、智力型 3、社交型 4、常规型 5、创业型 6、艺术型,
