1、第八章 领导,本章内容,1.什么是领导,2.三大领导理论,3.当代领导理论,领导的含义 领导与管理 领导者与追随者 领导权力,领导特质理论 领导行为理论 领导权变理论,4.领导理论新趋势,一、什么是领导,1.领导的含义,管理大师 彼得德鲁克,意大利政治学家 马基雅维利,斯蒂芬罗宾斯,哈佛大学 约翰科特教授,美国政治学家 伯恩斯,赫塞和 布兰查德,领导的 含义,有效的领导应能完成管理的职能，即计划、组织、指导和控制,领袖是权力的使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人,领导就是影响一个群体实现目标的能力。,好的领导应能“鼓励人们朝着真正能给他们带来长期最大利益的方向努力，而不是把他们引向绝
2、境,领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导人及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。,领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程。,理解领导定义的几个切入点,切入点1,作为特殊社会活动的领导行为，领导行为围绕组织的目标实施并完成的整个过程就是领导过程,作为特殊社会角色的领导角色，即领导者,切入点2,环境是导致领导定义的多样性的一个重要因素。领导是一个动态的过程，领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互作用的函数,切入点3,一、什么是领导,1.领导的含义,赫塞和布兰查德,领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程，领导是通过支
3、配、控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组织角色。,1.领导的含义,一、什么是领导,2.领导与管理,管理的职能比领导宽泛 对象不同：管理-人和物领导人,领导重在影响和引导 管理重在协调和控制,领导的主要作用是做正确的事 管理强调的是正确地做事,一、什么是领导,3.领导者与追随者,一、什么是领导,二、领导权力,领导权力的划分,双击添加标题文字,权力,正式权力,非正式权力,双击添加标题文字,正式权力,强制性权力,法定性权力,奖励性权力,其核心是指挥和命令、决定和否定，通常由组织按照一定程序和形式赋予领导者进行命令和指挥的权力。,建立在惧怕惩罚的基础上，一个人如果不服从，就有可能产生不利
4、的后果，由于对这种不利后果的恐惧，这个人就对强制性权力做出了反应，其实质上是一种惩罚性权力。,这是决定给予还是取消奖励、报酬的权力，是一种通过提供益处对他人施加影响的权力,二、领导权力,双击添加标题文字,非正式权力,专家性权力,感召性权力,这是由于具有某种专门知识、技能而获得的权力。这种权力是以敬佩和理性崇拜为基础的。领导者本人学识渊博，精通本行业务，或具有某一领域的高级专门知识与技能，即获得一定的专长权。,这是因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。这种权力建立在下属对领导者的尊重、信赖和感性认同的基础上。企业领导者公正无私，胆略过人，勇于创新，知人善任，富于同情心，具有感召力，善于
5、巧妙运用领导艺术，则易获得下属的尊重和依从。,二、领导权力,三、领导特质理论,领导特质理论，也称领导素质理论。特质理论是其他领导理论提出的基础。这种理论着重于研究领导者的人格特性，并且认为这些人格特性是天赋的或者是先天决定的。,这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。,三、领导特质理论,吉普,斯托格 狄尔,巴纳德,认为天才的领导者应具备以下七个基本条件：1.善言；2.外表英俊潇洒；3.智力过人；4.具有自信心；5.心理健康；6.有支配他人的顷向；7.外向而敏感。,认为个人的先天特性、品质，对于区分领导人与非领导人、有效领导者与无效领导者是有
6、一定意义的。,归纳了成功领导者必备的五种特质： 1.活力和耐力；2.说服力；3.决策力；4.责任心；5.智力能力。,早期领导特质理论,三、领导特质理论,认为领导是个动态过程，领导者的人格特征和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。不同的国情特点、不同的社会历史条件，对一个合格的领导者的个性特征的要求是不同的。,现代领导特质理论,三、领导特质理论,两种当代具有代表性的领导特质理论,包莫尔的领导特质论,勇于负责 敢于求新 敢担风险 尊重他人 品德超人,鲍尔的领导特质论,值得信赖 公正 谦逊的举止 倾听意见 心胸宽阔 对人要敏锐 对形势要敏锐,进取 卓越的判断力 宽宏大量 灵活性和适应性
7、 激励人的能力 稳妥而及时的决策能力 紧迫感,合作精神 决策才能 组织能力 精于授权 善于应变,四、领导行为理论,俄亥俄州大学的研究：定规和关怀,密歇根大学的 研究,勒温的领导作风理论,布莱克和穆顿的管理方格论,领导行为理论,高关怀,低 低 定规 高,定规维度：指领导者更愿意建构自己和下属的角色以实现组织 目标。 关怀维度：指领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互信任、双向交流的工作关系。,四、领导行为理论,俄亥俄州大学的研究：定规和关怀,密歇根大学的 研究,勒温的领导作风理论,布莱克和穆顿的管理方格论,领导行为理论,领导者行为关注于任务，而非人员，更强调工作的技术或任务事项, 并把群体成
8、员视为达到目标的手段。,以生产为中心,领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同，以员工为中心的领导把对工作单位中的社会方面的强烈关注和高绩效期望结合了起来。,以员工为中心,领导行为理论,四、领导行为理论,俄亥俄州大学的研究：定规和关怀,密歇根大学的 研究,勒温的领导作风理论,布莱克和穆顿的管理方格论,实行少数服从多数的原则,放任自流 （权力定位于个人）,专制 （权力定位于领导者）,民主 （权力定位于群体）,勒温的领导作风理论从图中可以得到形象的说明，在实际工作中三种极端的领导作分并不常见，大多数领导者的领导作风往往介于两种极端类型间的混合型。,领导行为理论,四、领导
9、行为理论,俄亥俄州大学的研究：定规和关怀,密歇根大学的 研究,勒温的领导作风理论,布莱克和穆顿的管理方格论,管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。,他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵
10、轴和横轴各9等分的方格图。,领导行为理论,四、领导行为理论,布莱克和穆顿的管理方格论,领导行为理论,认为是最有效的管理，能带来生产力和利润的提高，员工事业的成就与满足，身体与精神的健康等绩效。,五、领导权变理论,费德勒权变理论模型,坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式,赫塞布兰查德的情境领导模型,豪斯的路径-目标理论,领导权变理论,费德勒的理论假设是领导者会倾向于一整套特定的领导行为。这种理论考虑到了领导者的特性和情境的特性两个方面。,五、领导权变理论,费德勒权变理论模型,坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式,赫塞布兰查德的情境领导模型,豪斯的路径-目标理论,领导权变理论,因果变量领导者的LPC,群体
11、绩效高、中、低,情境变量 群体气氛 任务结构 职位权力,好,差,高,低,强,弱,好,好,好,差,差,差,高,高,高,低,低,低,强,强,强,弱,弱,弱,任务导向的领导（低LPC）,人际关系导向的领导者（高LPC）,任务导向的领导者（低LPC）,最有利的是情境是1,最不利的情境是8,情境当群体气氛是：,任务结构是：,领导者的职位权力是：,有效地群体绩效取得是靠,对领导最有利的情境,五、领导权变理论,五、领导权变理论,费德勒的结论是：在十分有利和十分不利的情境中，任务取向的领导者工作得更好；在中度有利或不利的情境中，关系取向的领导者工作得更好。费德勒的权变理论指出要想提高领导的效果，一方面可以试图
12、改变领导者的个性或替换领导者以适应情境，另一方面可以改变情境以适应领导者。,五、领导权变理论,费德勒权变理论模型,坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式,赫塞布兰查德的情境领导模型,豪斯的路径-目标理论,领导权变理论,坦南鲍姆（RTannenbaum）和施米特（WHSchmidt）于1968年提出了领导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。,五、领导权变理论,坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式,在这些模式中，坦南鲍姆和施米特
13、认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。,管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素： 管理者的特征背景、教育、 知识、经验、价值观、目标和期望等 员工的特征知识、经验、价值观、目标和期望等。 环境的要求环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作的本质等。,五、领导权变理论,费德勒权变理论模型,坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式,赫塞布兰查德的情境领导模型,豪斯的路径-目标理论,领导权变理论,领导者的关系行为和任务行为的水平要适应跟随者的准备状态和成熟度。,四
14、种领导方式分别和四种准备状态相对应,下属既无能力， 无意愿完成任务,指示方式,下属无能力， 有意愿完成任务,推销方式,下属有能力， 无意愿完成任务,参与方式,下属有能力， 有意愿完成任务,授权方式,五、领导权变理论,赫塞布兰查德的情境领导模型,领导权变理论,低任务 高关系,高关系 高任务,S4,S3,S2,S1,参与,推销,授权,低关系 低任务,高任务 低关系,指示,领导者的关系 行为和任务行 为的水平要适 应跟随者的准 备状态和成熟 度。,五、领导权变理论,费德勒权变理论模型,坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式,赫塞布兰查德的情境领导模型,豪斯的路径-目标理论,领导权变理论,目标导向模式把美国
15、心理学家佛隆的激发动机的期望模式和俄亥俄州立大学的领导行为四分图结合起来，基本精神是提出领导工作的程序化问题。,路径目标理论认为领导的作用在于促进努力与绩效、绩效与报酬之间的联系，进而达到满足员工需求、激发员工动机、增加员工满意度、提高工作绩效的目的。,该理论指出领导者的具体任务包括： 1）识别每位下属的个人目标； 2）建立报酬体系，使个人目标与有效绩效挂钩； 3）通过帮助、支持、辅导、指导等方式扫清员工在通向高绩效的道路中遇到的各种障碍与困难，促使员工达到满意的绩效水平。,五、领导权变理论,费德勒权变理论模型,坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式,赫塞布兰查德的情境领导模型,豪斯的路径-目标理论
16、,领导权变理论,五、领导权变理论,让下属明白领导者期望他们做什么，对下属如何完成具体任务给予具体指导，详细制定工作日程表。,和下属建立友好信任的关系，关心员工的需求、福利、幸福和事业,指遇到问题征询下属的意见和建议，允许下属参与决策,指为下属设置有挑战性的目标，期望并相信下属会尽力完成这些目标，从而大幅度提高绩效水平。,指导型行为,支持型行为,参与型行为,成就导向,豪斯还提出了可供选择的领导行为,六、当代的领导理论,魅力领导理论,交易型与变革型领导理论,诚信领导理论,柔性领导理论,其他新型领导理论,当代的领导理论,魅力领导理论认为，一位具有领导魅力的领导者比没有魅力的领导者更能影响下属的行为。
17、研究表明，领袖魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。大多数学者认为个体可以经过培训而展现领袖魅力的行为，并因而获得“领袖魅力领导者”所应该得到的效益。,魅力领导是指那些通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个体。,六、当代的领导理论,魅力领导理论,交易型与变革型领导理论,诚信领导理论,柔性领导理论,其他新型领导理论,交易型领导理论的基本假设是领导与下属间的关系是以一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导理论指当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像领导者与追随者之间的一项交易活动,交易型领导理论,变革型领导理论,变革型领导是领导向员工灌输思想和道德价
18、值观，并激励员工的过程。 在这过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人魅力，通过对下属的激励和关怀改变员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而更投入于工作中。,当代的领导理论,六、当代的领导理论,魅力领导理论,交易型与变革型领导理论,诚信领导理论,柔性领导理论,其他新型领导理论,诚信领导是指：把领导者的积极心理能力与高度发展的组织情境结合起来发挥作用的过程。诚信领导过程对领导者和下属的自我意识及自我控制行为具有正面的影响，并将激励和促进积极的个人成长和自我发展。,诚信领导者承担职责、从事领导活动出于信念,诚信领导者的行为以自己价值观和信念为基础,诚
19、信领导者不伪装自己,诚信领导者是原创者，而非拷贝者,当代的领导理论,六、当代的领导理论,魅力领导理论,交易型与变革型领导理论,诚信领导理论,柔性领导理论,其他新型领导理论,当代的领导理论,六、当代的领导理论,魅力领导理论,交易型与变革型领导理论,诚信领导理论,柔性领导理论,其他新型领导理论,当代的领导理论,隐性领导的主要观点,领导主动退到领导情境的边缘，以下属为中心，并为他们提供更大更多的自主性、独立性。,领导者转向多运用非职位权力，如利用自身的人格魅力和学识来感召下属,领导者应更多的重视设计和改变下属所处的环境和条件等领导情境，如设立明确目标、强调制度和文化的建设。,充分发挥对下属的引导、支
20、持和服务功能。,非中心性,强化非职业权力,减少直接领导,引导作用,突出自身的平民化,领导者的地位不再是高高在上，而是更加平民化，在与下属交往中放低姿态，强调与下属平等和对他们的尊重。,六、当代的领导理论,自我领导理论,莱德认为任何人都是自己的主导者，所有的变化都属于自我改变，只有个人才有权选择确定新的方向，所有的重新组合主要针对自己的个人目标、价值、想象力和勇气。,群际领导是为了促进群际关系和谐，对两个或两个以上的下属群体实施影响，让各下属群体共同合作为完成组织既定目标而努力的过程。群际领导有两个特征：第一，被领导者是多个群体；第二，领导目的是减少群际冲突，实现群际合作。,群际领导理论,六、当
21、代的领导理论,愿景型领导理论,愿景领导的特别之处在于重视领导者对愿景的建立和实现的影响。企业家的创新体现在他们前瞻性地管理愿景，愿景成为企业核心价值观向战略规划目标转换的桥梁。,3个维度：（1）愿景，指详细阐述组织各个方面的发展目标，并通过员工努力创造未来的一种发展前景；（2）希望/信念，指确信能够实现组织各个方面的发展目标一种资源；（3）利他之爱，指通过关怀、关心和感激自己和他人而产生的满足、和睦和幸福的一种感知。,精神型领导理论,六、当代的领导理论,共享型领导理论,共享领导是团队成员间相互影响、相互协作、加强学习并以团队成员期望绩效共同致力于团队目标实现的过程，强调所有成员共同对团队任务负
22、责。其特点是团队成员相互学习、影响、协作与决策、权责共享和内部充分授权等,7个方面的内容：（1）授权；（2）帮助下属成功；（3）为团体创造价值；（4）行为要符合道德规范；（5）把下属的需求放在第一位；（6）为下属提供完成任务所需要的知识和技能；（7）对下属的挫折感有很敏锐的把握或者提供情感上的慰藉。,服务型领导理论,七、“互联网+”背景下领导变化的趋势,2015全国两会，“互联网+”战略上升至国家层面,纵观国内很多移动互联网（或互联网）企业，不难发现，其有两个很重要的共性特点：1）组织扁平化，从一线员工到 CEO 基本在四到五个层级之内；2）很多产品以项目组的形式存在，项目组的变化很快，今天这
23、个产品也许还不起眼，说不定下个月这个产品的理念就会成为主流；,七、“互联网+”背景下领导变化的趋势,那么，在移动互联网时代，我们到底需要什么样的领导及领导力呢？1. 企业家需要“灰度领导力”包含五个内涵“灰”是一种颜色，是黑与白的融合，意味着企业的生存环境和未来不是简单、纯粹、易于辨别的，而是多元、复杂、存在不确定性的。“灰”又是黑与白之间的过渡，它混沌、模糊，同时也蕴含着多重元素；在混沌表相下实则孕育着活力和生命力。,七、“互联网+”背景下领导变化的趋势,第一，愿景领导力当前信息极多极便捷、价值选择多元和大数据的时代，人们反而容易出现价值迷茫，这时候他恰恰需要目标牵引和价值观的牵引。因此，企
24、业更需要重塑愿景领导力，需要有精神领袖进行思想的传递，用共同的价值理念、共同的理想愿景来凝集组织的力量。第二，跨界领导力，企业家要有跨界思维跨行业、跨领域的合作与发展是大势所趋，当然这需要企业家具备极度开阔的视野和思维，不仅能看到跨界的商业机会，更能互联互通、构建企业价值网。,七、“互联网+”背景下领导变化的趋势,第三，竞合领导力要求企业家应具备竞合意识，向竞争对手学习，和竞争对手合作，在合作中产生新的价值增长点，在合作中发现新的发展机遇。第四，跨部门、跨文化领导力第五，真实领导力真实型领导，简单来说它主要指领导者要有掌控自我、自我要求进而能协调、驾驭外部复杂要素的一种能力。“真实领导”是国际
25、管理学界正在讨论的新概念，它有四个维度：自我意识、信息平衡处理、内在道德观点和关系透明。,七、“互联网+”背景下领导变化的趋势,八、“新生代”背景下领导变化的趋势,新生代及其特点他们是“85后”和“90后”，年龄在20到30岁之间，人称“新生代”。“五高五低”的特征：“五高”即学习欲望强烈、创新意识较好、工作节奏快速、自我实现更高、个人兴趣更浓；“五低”即忠诚度较低、团队精神缺乏、责任心较弱、抗压性较差、职业定位模糊。,新生代的特征与传统的领导风格间的冲突,八、“新生代”背景下领导变化的趋势,因此，对于新生代来说,对 指令型、领跑型的领导风格,SAY NO,而对 愿景型、参与型、民主型 以及辅
26、导型的领导风格,SAY YES,八、“新生代”背景下领导变化的趋势,互联网思维下领导新生代员工，不妨从以下几方面着手进行,1.多进行教练式领导 2.多给予挑战而少命令 3.灵活进行管理和领导 4.建立个人及团队成长蓝图 5.满足“新生代”员工的创业梦想 6.活力团队的激励机制 7.多进行“互联”、“互通” 与“共享”,八、“新生代”背景下领导变化的趋势,本章小结,领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行动来成功实现目标的过程，领导是通过支配、控制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目标的组织角色。 管理和领导二者的区别:职能范围不同 ; 作用不同 ; 侧重点不同； 人们常常将领导看成一门艺术
27、，而管理则更科学，更正规。 3. 领导特质理论中有代表性的是包莫尔的领导特质论以及鲍尔的领导 特质论。,领导,本章小结,1. 领导行为理论中有代表性的有俄该俄州立大学的研究、密歇根大 学的研究、勒温的领导作风理论、布莱克和穆顿的管理方格论。 2. 领导权变理论中有代表性的有费德勒权变理论模型、坦南鲍姆的领导行为连续统一模式、赫塞-布兰查德的情境领导模型、豪斯的路径-目标理论。 近年来领导理论具有代表意义的新理论有魅力领导理论、变革性领导理论、诚信领导理论、柔性领导理论、隐形领导理论、自我领导理论、服务型领导理论、愿景型领导理论、精神型领导、共享型领导理论、群际领导理论。 “互联网+”和“新生代”背景下领导发展新趋势,领导,
