1、项目管理 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 项目管理通过运用管理的知识、工具、技能和技术于项目活动上，来解决项目的问题或达到项目的需求。通过周密的计划，管理好项目中的人、事、物，达成项目目标项目管理收尾启动 计划执行监控启动阶段我们要做什么？为什么要立项？Why项目目标是什么？What谁 是干系人？Who怎么 立项？HowWhy：为什么要立项？多问几个为什么，了解最真实的目的和需求解决最核心的问题，做正确的事识别真实的需求Want NeedWhat：三要素分析范围成本 时间质量What：项目目标是什么？目标：工作所指向的事物，可具体表现为要达到的战略地位、或者要达到的目的
2、、要取得的成果、要生产的产品，或者准备提供的服务。项目目标的标准： SMART具体性Specific可衡量性Measurable可实现性Achievable现实可行性Realistic时限性Time-Bound对细节作出描述可以通过定性或者定量的方式对目标进行衡量目标应该是可实现的在各种限制因素下，目标应具备可行性在指定的时间内实现目标如何写项目目标 我们要做什么？ 我们为什么要做？ 它将于什么时间 完成？ 需要哪些资源？ 如何评估它的效果？ 项目在哪里完成？Who：谁是干系人（ Stakeholder） 干系人 是指能影响项目决策、活动或者结果的人、群体或组织，以及会受到（主观或客观的）项目
3、决策、活动或者结果影响的人、群体或组织。它包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。项目影响 被影响正面 负面 内部 外部 执行工作 提供建议识别干系人 哪些人或部门会受到该项目活动或结果的影响； 由谁为项目提供 资源 包括人员、经费、场地、时间等； 常见的干系人有： 发起人 高级管理人员 客户和用户（有的时候这两个角色是同一个人，有时候客户是购买者，用户是直接使用者） 供应商 组织内的团体 职能经理（支持团队） 合作伙伴干系人分析令其满意 重点管理监督 随时告知高高权力利益低干系人权力 /利益方格示例图分析有哪些干系人分析干系人需求分析其权力/影响力分析其态度/利益 管
4、理方案干系人分析How：怎么立项？ 立项申请 立项申请书 要点： 项目背景分析 项目目的 项目目标 初步范围 说明 项目里程碑 项目组织结构 Kick-off meeting管理层代表项目 经理及团队成员其他干系人代表参与人员项目目标PM正式授权立项 文档宣讲团队 建设会议不讨论细节主题WBS Work Breakdown Structure工作结构分解面向阶段的分解 面向结果的分解 创建 WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。WBS Work Breakdown Structure婚礼1.婚礼筹备计划 2.婚礼前期准备 3.婚礼前一天准备 4.婚礼当天
5、5.婚礼后1.1 决定婚礼日期、地点、仪式及婚宴方式1.2 确定婚礼预算1.3 草拟客人名单1.4 召集好友讨论婚礼计划1.5 确定伴郎、伴娘1.6 确定主婚人、证婚人1.7 成立婚礼筹备组2.1 与婚礼的所有项目干系人沟通2.2 婚礼物品采购2.3 新郎 新娘形象准备2.4 拍婚纱照2.5 确定主持人2.6 婚宴预约2.7 婚礼化妆预约.WBS Work Breakdown Structure旅游1.交通 2.住宿 3.用餐 4.景点 5.任务序号任务描述周期（天） 负责人 公式（小时）WBS Work Breakdown StructureWBS Work Breakdown Struct
6、ureTips: 任务 必须 100%分解 反向加总应等于工作或某模块的全部内容（不要有漏掉的模块） 任务完成的时间一般不超过 2周，并且分解的越短越好 一 个 WBS项只能由一个人负责，及时许多人都可能在其上面工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者和配合者 估算 时间需要预留出富余 通常 情况 下，拆 4-6层基本已经可以把项目拆分得足够细致了 如果你开始考虑“如何去做”，那说明你已经走得太远任务排序 不同任务会有其各自的先后关系，在规划时一定要学会辨别潜在的逻辑顺序：ABABABAB正推法 逆推法Finish Start Start Start Finish Finish Start
7、 Finish最早开始 /最早结束 VS 最晚开始 /最晚结束甘特图任务 负责人 周期 1 2 3 41.11.21.3时间项目又称为横道图、条状图（ Bar chart）。以提出者亨利 L甘特显示的名字命名。甘特 图以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。基本是一条线条图， 横轴 表示时间， 纵轴 表示活动（项目），线条表示在整个期间上 计划 和实际的活动完成情况。它直观地表明任务 计划 在什么时候进行，及实际进展与 计划 要求的对比。管理者由此可便利地弄清楚一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可 评估 工作进度。风险管理历史经验头脑风暴专家建议制定
8、风险管理计划外部（不可控）内 部（可控）风险管理风险描述 发生原因 发生频率P(1-10) 影响程度 I(1-10) 风险度 P*I 负责人 应对措施预定不到场地北京四月大型活动及展会集中，场地需求火爆10 10 100 Cindy 提前梳理场地需求并筛选场地， 尽可能提前 1年签订场地合同高大低小影响力发生概率执行与控制输入 工具与方法 偏差分析 进度压缩 资源平衡输出 进度计划更新 计划 进度执行与控制过程跟踪例行项目会议阶段性交付物审核里程碑报告变更管理实际路径目标路径 变更是不可避免的 要 确保变更对项目有力，尽量防止不必要的变更 所有 变更都要被管理 变更 控制也包括积极主动地取影响
9、引起变更的因素变更管理提出变更 实施修改 确认 查询和度量 分析必要性分析 可能产生的 影响是否有其他需同步修改的项目内容审核变更在组织分工情况下，需注意协调多个小组的同步变更保证一致性项目交付及总结 有始有终 验收、归档、审计 财务 结算、流程、付款 资源 处理 白皮书 客户及发起人反馈意见 项目三 要素：进度、范围、成本 质量 工作量、参与人数、质量评估 收获及成功经验 问题、不足及改进建议 风险 控制 团队成员绩效评定 /庆功及表彰项目管理收尾启动 计划执行监控Why：为什么立项？多 问几个为什么 WBS工作 分解结构执行与控制 项目交付 /总结变更管理任务 排序甘特图（项目推进计划）风险管理影响力 /发生效率What：1. 三要素分析：范围、时间、成本2. 项目目标： SMARTWho：干系人识别及分析 权力 /利益方格How：立项申请Kick-off meeting项目管理 Tips 多 问 5次为什么，了解 干系人 在乎的 Need； 每件 任务的责任人只有一个； 尽可能的让团队成员了解全貌，特别是需要协同合作的工作任务； 当 有外部供应商或合作伙伴介入时，对接机制和沟通机制很重要； 主动的阶段性汇报，让你的领导放心； 在 第一时间 把 对 的事情 做对 ，是提升效率的好方法；
