1、1,課程大綱:(計2學時),授課對象: 資位:師1師3 職系:現場工程,第一章 生產方式的演變 15,第二章 精益生產概論 15,第三章 精益思想 35,第四章 精益實踐 45,2,如何應對? ? ? ?,工業革命時代，什麼生產系統曾經是理想的生產系統? ? ?,理想的生產系統在哪裡?,敢問路在何方?,第一章 生產方式的演變,3,熟練的技能 使用簡單手工工具 不通用的產品 低產量 加工成本高昂 長生產週期 無標準,沒有重複性,1.1手工生產,第一章 生產方式的演變,4,第一章 生產方式的演變,瓦特改良的现代蒸汽机成型 （于1785年投入使用）,传统农业社会转向现代工业社会 机器生产逐步取代手工
2、劳动 大规模工厂化生产取代个体工场手工生产 生产力飞跃,工業革命,哈格里夫斯与他发明的珍妮纺纱机 (1765年, 揭开了工业革命的序幕),5,第一章 生產方式的演變,1.2大批量生產【第二次工业革命）】,第一种方法是制造标准的、可互换的零件，然后以最少量的手工劳动把这些零件装配成完整的单位。 第二种方法出现于20世纪初，福特公司设计出“流水线”。,滑膛枪 （伊莱惠特尼),大量生产的两种主要方法是在美国发展起来的。,6,单一品种、超大规模“一个工厂为了获得真正的经济效益，必须全力以赴地生产一种产品。” 低售价 “金融策略是由我的销售策略决定的，我相信薄利多销比厚利少销要好得多。” 大众消费品市场
3、 流程分解、优化,第一章 生產方式的演變,福特策略,对生产流程的彻底分解和优化，预示了生产史上最具有颠复性的力量。亨利福特在此基础上，创造了前所未有的流水线。,7,第一章 生產方式的演變,流水線的原則,按照操作程序安排工人和工具，这样，在整个走向成品的过程中，每个部件都将经过尽可能最短的距离； 运用工作传送带或别的传送工具； 运用滑动装配线，需要装配的零件放在最方便的距离处。,世界上第一条流水装配线出现在1913年4月1日的福特汽车工厂，其想法来自芝加哥食品包装厂用来加工牛排的空中滑轮。,流水线的原则是：,运用这些原则，工人减少了无谓的思考和停留，把动作的复杂性减少到最低程度，几乎只用一个动作
4、就完成一件事情。,世界第一條装配流水线,8,第一章 生產方式的演變,流水线的效用,工人装配一台飞轮磁石电机曾经需要20分钟，后来工作被分解成29道工序，装配时间最终降低到5分钟，效率提高了四倍；直到1913年10月，装配一台发动机还要十个小时，半年后用传动装配线降低到六小时。福特公司后来日产量达四千辆，工人还不到5万如果没有流水线，将不得不雇佣20多万人。 借助流水线，亨利福特“单一品种、超大规模”的战略得以实施。T型车在二十年内生产了1500万辆，汽车从五六千美元的“富人专利”变成了几百美元的大众消费品。,9,亨利.福特發明瞭一種生產方法，打破了工藝傳統，滿足了20世紀社會的需要,1.3從大
5、量生產到精益生產,批量生產,目標：規模經濟,巨大的成功,有限的產品種類 流水作業,織布機,TOYOTA,豐田 汽車公司,糟糕的汽車，極小的成功,1900,1915,1935,二戰,美國大眾市場,勞動力 替換部件,精確加工工具,第一章 生產方式的演變,1925,福特在橫濱 建立組裝廠,T型車,世界第一條流水線,1908,1913,1938,10,批量生產擴展，試圖針對變化做出調整 ，精益生產作為一種替代方案開始出現,日益複雜的汽車和多樣化的市場,戰後繁榮（批量生產的思想紮根）,強調財務和管理,大批量生產,自動化,美國客戶希望要小型的汽車。3大汽車公司的市場份額開始減少,追趕美國,豐田的生產系統,
6、小市場 極少的資源 需要現金 極差的質量,日本工業認識到TPS，分散化開始,巨大的成功,1945,1980,1973,TOYOTA,超級市場系統,美國質量和生產率研討會,目標 質量,成本，前導時間, 靈活性,第1次石油危機,第一章 生產方式的演變,1950,1962,1.3從批量生產到精益生產,1953,11,1.4三種生產方式比較,第一章 生產方式的演變,12,第二章 精益生產概論,徹底杜絕無效勞動和浪費,13,美國MIT(麻省理工學院)指出豐田生產是一種不做無用功的精幹型生產系統並命名為“精益生產方式” （Lean Production）。與福特生產方式的大規模生產相對應。 “精益生產方式
7、”在兼具手工生產與大規模生產方式優點的同時又著眼於克服兩者的不足(手工生產成本較高而大規模生產的靈活性較差。) Lean譯為“精益”的原由一是取“精”的完美周密高品質與“益”字的利增加二是取“精益求精”的詞意。,2.1豐田生產方式的定名:精益生產方式,第二章 精益生產概論,14,大野耐一(生產率)如果和美國最發達的汽車工業相比較當然不止八分之一左右。但是事情決不至於是美國人在體力上用了十倍的力氣日本人肯定在幹著一些無效勞動和浪費很大的事情。我認為只要杜絕這些無效勞動和浪費生產率就會提高九倍而這個想法正是現在的豐田生產方式的出發點。 1945-1950,年產量由3,275輛回升到12,000輛
8、1950-1982,32年後發生了戲劇性的變化。與美國通用相比年人均產量556年人均創利1,40014,000(美元)正好是通用汽車的10倍。 基本思想徹底杜絕無效勞動和浪費。而且有兩根貫徹這一基本思想的支柱(1)准時化(JUST IN TIME) ; (2)自働化。,2.2出發點與基本思想,第二章 精益生產概論,15,第二章 精益生產概論,16,2.3支柱一准時化（JIT）,第二章 精益生產概論,豐田喜一郎：“在制造汽車這類綜合性工業中，汽車的組裝作業最好是各種零部件非常及時地集中到生產線上來。” 將需要的物品，以需要的數量，在需要的時候送到裝配線上。 所謂“準時化”，就是在通過流水作業裝配
9、一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。,打破常規，產生 “看板”,17,2.4支柱二自働化(JIDOUKA),第二章 精益生產概論,將人的智慧賦予機器 帶自動停車裝置的機器,解放了人,18,2.4支柱二自働化(JIDOUKA),第二章 精益生產概論,19,2.5自働化與自動化,第二章 精益生產概論,20,2.6兩大支柱和具體的推進方法,兩大支柱,准時化 （JIT）,少人化,自働化 (JIDAOKA),縮短 過程週期時間減少停頓,發生異常後 停機、判知 加工完工後 停機,具體推進方法,（1）小批量生產 （2）工序的流動化,前提條件： 平准化,（3）
10、按照可售速度進行生產 （4）拉動式生產和後補充生產,（1）人的工作與設備的工作分離 （2）不生產次品,縮短換產時間 流動的簡單化 整流化專門化混流化 按照工序順序佈局設備 1個1個流動生產,節拍時間標準作業,從省力轉向省人,看板 物流的改善,過程質量控制,第二章 精益生產概論,作 用,21,及時化 團隊競技，也就是發揮合作無間的競技之妙 自働化 提高每一個選手的技巧 選手的能力無法發揮時，就已特別訓練使選手恢復本來的能力和狀況。,第二章 精益生產概論,2.7准時化與自働化兩大支柱之關系,個人技術 （自働化）,集體行動 （准時化）,+,=,生產技術,固有技朮,聯結技術,個人技朮與集體行動相結合,
11、22,第三章 精益思想,低本成、零缺陷、持續改善,23,成本中心思想售價=成本+利潤,根據成本和計畫利潤 決定售價 僅適用于賣方市場,售價中心思想利潤=售價-成本,利潤根據售價變動 屬於被動利潤型,利潤中心思想成本=售價-利潤,根據售價變化 主動降低成本,第三章 精益思想,3.1三種不同的經營思想,24,Value 價值,站在客戶 的立場上,Value Stream價值流,從接單到發貨 過程的一切活動,Flow 流動,象開發的河流 一樣通暢流動,Demand Pull需求拉動,按需求生產,Perfect 完美,沒有任何事物 是完美的 不斷改進,第三章 精益思想,3.2什麼是精益生產-五個原則,
12、25,價值流當中的3種活動 : 增值的活動 通過改變外形、改變性能和裝配等形式進行的加工。 必要的 非增值活動 換模，調機，取/放工具 不必要的 非增值活動 等待，點數，排序，缺陷，返工 等,不能避免的浪費(伴隨作業),“增值”作業,浪費( Muda ),3.3基本矛盾價值 和 浪費,第三章 精益思想,作業員的動作=作業+浪費 (作業勞動+無效勞動),26,提供給客戶的利益,“精益思想”來源於“價值” “價值” 由其生產者 創造 “價值” 只能通過 客户 體現,價值是: 客戶 願意為之支付的, 以特定價格, 在指定時間內滿足 客戶 需求的特定規格的 產品 及/或 服務,價值的定義：,第三章 精
13、益思想,3.4價值,清楚地理解“價值”,27,不增加價值的活動，是浪費； 儘管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。,第三章 精益思想,3.5浪費,28,第三章 精益思想,3.6浪費的徹底分析,浪費的徹底分析 製造過多的浪費 待工待料的浪費 搬運的浪費 加工本身的浪費,提高效率只有與降低成本結合起來才有意義。 必須以如何能以最少的人員只製造所需的數量的物品為推展方向。 個人生產線進而整個工廠分別在各自的階段上提高效率並在此基礎上使整體取得成效。,庫存的浪費 動作的浪費 製造不良品的浪費 管理的浪費,29,是當前產品通過其基本生產過程所要求的全部活動（包括增值和不增值活
14、動）,解決問題 : 自概念設計、詳細設計、工程試樣，直到正式生產。 資訊管理 : 自訂單、詳細生產計畫，直到交付客戶。 實際的加工過程: 自原材料、生產流程，直到最終產品實現。,第三章 精益思想,3.7價值流,30,第三章 精益思想,什麼是價值流圖,一個目視化的,用以描述整體價值流,包含原材料產品流和資訊傳遞流的分析圖,第三章 精益思想,價值流的作用,不僅僅是單個生產工藝過程，而是整個流動。 幫助發現更多的浪費,找到浪費的根源 能夠顯示材料流和資訊流的聯系 實施計劃的基礎，價值流圖成為實施精益的藍圖。,31,第三章 精益思想,價值流分析步驟,第三章 精益思想,選擇一個產品系列(機種料號) 繪制
15、現狀圖（材料&信息流） 繪制未來狀態圖 依據未來狀態圖制定改善工作計劃 實施改善計劃與標准化,32,第三章 精益思想,價值流現狀圖（例）,33,第三章 精益思想,未來價值流圖（例）,34,總前置期,設計,生產,交付,縮短： 前置期; 增加： 增值時間所占比例,第三章 精益思想,流程效率,增值時間比=,增值時間(Value added time),總前置期(Total lead time),流程效率的衡量指標,35,真正產生價值的步驟不間斷運行, 將原材料變成產品, 並將之交付終端客戶。,讓價值流動,第三章 精益思想,3.8 (連續)流動,36,小批量需求 連續流適合於所有產品 適應客戶需求的波
16、動 客戶需求產品的高度多樣化,第三章 精益思想,連續流,37,批量與推動式生產,前置期 : 整批需要 30 分鐘,工序A: 10分鐘,工序B: 10分鐘,工序C: 10分鐘,所有工序各需1分钟,3個相連的工序，生產批的量為10件,連續流 “生產一件,交貨一件”,前置期: 12分鐘,第三章 精益思想,單件流,38,例子:批量生產,第三章 精益思想,39,例子:連續流生產,產品 A單元,來料 倉庫,成品 倉庫,噴漆,新產品存儲 所增加的空間,收益 : 勞動力下降50% 空間佔用下降45% 前置期縮短94%,產品B單元,產品C單元,產品D單元,第三章 精益思想,40,所有工序都由前一個工序領取,3.
17、9拉動,按所需的數量(不多也不少), 在所需的時間(不早也不晚)， 生產下一個工序(客戶)所須的產品, 從最終客戶的需求開始，依次向前拉動所有工序 以簡單的方式使生產受控,第三章 精益思想,41,拉動式生產系統,客戶,原材料,價值應該流動,在恰當的時間,為特定的產品,以恰當的速度,這一切由客戶需求所決定。,給你,給你,給你,給你,第三章 精益思想,42,拉動式生產系統的優點,資源按產品所需分配 價值流中沒有庫存積壓 資金周转(現金流 )加快 根據客戶需求調整價值流 杜絕: 類似問題重複發生、 過時產品積壓、 設計更改引起返工或產品報廢、 非需求產品打折競爭.,第三章 精益思想,43,當前狀態,
18、未來狀態,完美狀態 (理想狀態 ),原始狀態,3.10盡善盡美,永遠都會有更好的,第三章 精益思想,開始價值流管理的新一輪圖析,PDCA,44,精益思想的原則 總結,1.價值 : 清楚定義產品價值 2.價值流: 為每個產品族識別特定的價值流 3.流動 : 使識別的價值流動起來 4.拉動 : 使客戶拉動價值 5.盡善盡美 :朝着盡善盡美的方向不斷努力,不斷重複以上原則, 以免注意力僅限於技術層面 !,第三章 精益思想,45,易,難,足,缺,教育與訓練,自主研究會,外部交流學習,JIT規劃,流線化生產,JIT基礎認知,外部顧問指導,全員改善活動,安定化生產,管理的安定,物量的安定,品質的安定,設備
19、的安定,均衡化生產,超市化方式,准時化生產,消除浪費,創造 利潤,人員的安定,樣板線建設及推廣,JIT生產技術運用,精益生產實施過程全貌,第四章 精益實踐,46,階段一,第四章 精益實踐,流線化生產,47,STEP1:流線化生產,1、水準佈置與垂直佈置 2、流線生產與批量生產區別 3、流線化生產的八個條件,第四章 精益實踐,48,（）水準佈置與垂直佈置示意圖,水準佈置,沖壓區,攻絲區,裝配區,包裝區,沖壓,攻絲,裝配,包裝,垂直佈置,第四章 精益實踐,49,（）水準佈置與垂直佈置比較,靈活的流線化生產（垂直佈置）更能適應需求的變化。,第四章 精益實踐,50,1,1,2,1,2,3,4,2,1,
20、1,2,2,1人4機 多機台水準操作,1人4機 多工序垂直操作,流線生產與批量生產,第四章 精益實踐,51,流線生產與批量生產的區別,第四章 精益實踐,52,（1）單件流動,（2）按工藝流程佈置,（3）生產速度同步化,（4）多工序操作,（5）員工多能化,（6）走動作業,（7）設備小型化,（8）生產線U形化,設備,設備,作業,作業,作業,作業,人員,設備,相關性,（）流線化生產的八個條件,第四章 精益實踐,53,流線化Step1:由水準佈置改為垂直佈置,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,A,A,A,A,B,B,C,C,C,水準佈置 （孤島式 、 “粗流而慢”）,垂直
21、佈置 （“細流而快”， 滿足多樣少量）,第四章 精益實踐,54,流線化 Step2:採用U字型生產線,14,13,12,11,10,7,1,2,3,4,8,5,6,9,材料,成品,（1）以U字型，依逆時針方向按工藝流程排列生產。（2）入口和出口由同一作業者負責，能夠以產距時間按標 准數量進行生產及管理，也便於補充生產。（3）便於作業者相互協作，異常時能停線，及時暴露問題並改善之。（4）步行最短，可單件流動，人員可增可減。,第四章 精益實踐,55,流線化 Step3:將長屋型改為大通鋪式,大 通 鋪 式 布 置,第四章 精益實踐,（1）有效利用空間，及時發現問題，便於團隊合作;（2）領頭人數整合
22、，達到少人化目的。,56,流線化 Step4:整體上呈一筆劃佈置,一 筆 畫 布 置,第四章 精益實踐,（1）不同產距生產線最終連成個整體;（2）整個工廠中剩一個零頭數作業。,57,階段二,第四章 精益實踐,安定化生產,58,安定化 生產,設備安定化管理,品質安定化管理,物量安定化管理,管理安定化管理,STEP2：安定化生產,人員安定化管理,第四章 精益實踐,59,、人員安定化管理,標準作業,非標準作業,線上操作者負責,線外“水蜘蛛”負責,對“水蜘蛛”來說 是標準作業,全體標準作業,生產安定化,標準作業,（1）標準作業與非標準作業,第四章 精益實踐,60,（2）產距時間生產的指揮棒,不過量生產
23、，不建立庫存是JIT的基本目標。產距時間根據市場需求量確定，各生產線按照產距時間組織生產，就能避免過量生產及由此造成的種種浪費。,第四章 精益實踐,61,用最少的人數、用最低的成本生產市場需要的產品數量。,少人化,（3）少人化,第四章 精益實踐,62,（4）多工序操作,第四章 精益實踐,63,安定化 生產,人員安定化管理,設備安定化管理,品質安定化管理,物量安定化管理,管理安定化管理,2、設備安定化管理,第四章 精益實踐,64,可動率,運轉率,需要使用設備的 負荷時間,% 所定時段時間內 實際可以運轉的時間,最大負荷時間,% 市場的需要量 所需時間,可動率越高越好，理想為100%,（1）設備的
24、有效運轉率管理,第四章 精益實踐,65,可動率以100%為目標,可動率與設備的保養狀態息息相關。設備故障、設備調整、機型切換等都將降低設備可動率。,出勤時間 82=16H一天故障 2H設備調整 1H設備可動時間 13H設備可動率 1316=81.25% 有必要減少設備故障和調整時間，以提高設備可動率,例,第四章 精益實踐,66,設備2,100%運轉 生產 1218件產品,82.1%運轉 生產 1000件產品,例：市場需求1000件/天，設備滿負荷運轉能力1500件/天，設備可動率81.25%,浪費性運轉,有效運轉,設備1,設備3,運轉率並非越高越好,第四章 精益實踐,67,設備綜合效率 時間運
25、轉率 性能運轉率良品率100%,負荷時間,運轉時間,純運轉時間,價值運 轉時間,停止損失,性能損失,不良損失,作業時間,計畫歇停、管理損失,良品率,性能運轉率,時間運轉率,（2）設備綜合效率,（1）故障,（2）準備、調整,（3）空轉、間歇,（4）速度低,（5）工序不良,（6）啟動利用率,設備的6大損失,第四章 精益實踐,68,Total Productive Maintenance,目標：建立追求生產體系極限效率化的企業素質,以現場現物構築能夠未然防止所有損失的結構， 即：以生產系統整個壽命週期為物件，實現事故為零、不良為零、故障為零,從生產部門普及到開發、營業、管理等所有部門從高層到一線作業
26、人員全員參加 通過反復的小組活動，達到損失為零,（3）全面設備維護,第四章 精益實踐,69,Total Productive Maintenance,通過人和設備的體質改善達到企業的體質改善,人,操作人員：自主保全能力保全人員：機械設備的保全能力 生產技術人員：不要保全的設備的計畫能力,機,現有設備效率化的體質改善 新設備的壽命週期成本設計和實施,第四章 精益實踐,70,安定化 生產,人員安定化管理,設備安定化管理,品質安定化管理,物量安定化管理,管理安定化管理,3、品質安定化管理,第四章 精益實踐,71,、品質安定化管理,1、追求零不良 2、品質的不政策 3、種不良,第四章 精益實踐,72,
27、（）追求零不良,一般來説約有的不良屬管理者觀念上的錯誤，其餘的的纔是屬於統計品管技術的應用及技術層面上的問題,第四章 精益實踐,73,（）品質的不政策,不製造不良品 不流出不良品 不接受不良品,第四章 精益實踐,74,（）品質的種不良,消費者感到的不良 管理的不良 製成的不良,第四章 精益實踐,75,安定化 生產,人員安定化管理,設備安定化管理,品質安定化管理,物量安定化管理,管理安定化管理,4、物量安定化管理,第四章 精益實踐,76,、物量安定化管理,（1）四種切換形態,材料切換 （材料、零部件等）,生產準備 （整理、條件確認等）,夾具切換 （模具、刀具、夾具等）,標準變更 （技術標準、工藝
28、程序等）,第四章 精益實踐,77,作業分離,內,外,變 作業為 作業,內,外,縮短 外作業,縮短 內作業,（2）快速切換的改善著眼點及思路減少切換時生產線停頓的時間停線時間越短越好,第四章 精益實踐,78,作業分離,內,外,必須在設備停止生產的情況下 才能做切換動作的作業 （也稱線內作業）,內作業,設備毋須停止生產 可在事前或事後做切換動作的作業 （也稱線外作業）,外作業,具體、詳細地區分內作業和外作業，並依此在不同的時間予以安排，可以將停線時間縮短為僅內作業所需要的時間這樣可以大幅度縮短切換時間。,第四章 精益實踐,79,安定化 生產,人員安定化管理,設備安定化管理,品質安定化管理,物量安定
29、化管理,管理安定化管理,5、管理安定化管理,第四章 精益實踐,5、管理安定化管理,第四章 精益實踐,紅單 標示板 畫線區分 紅線表示 生產管理板 標准作業書 不良樣品 防止誤失板 警示燈,目视管理,80,整理 整頓 清掃 清潔 素養,5S運動,81,階段三,第四章 精益實踐,均衡化生產,82,1、均衡化生產的意義,銷售與生產的矛盾 均衡化與多樣化的矛盾,品種多、數量少 訂單隨時可能變更 交貨週期越來越短 價格越來越低,換型頻繁效率低 訂單變更造成中間在庫 生產因素千變萬化出貨難以保證 規模效應難實現 人員流動大品質難保證,第四章 精益實踐,83,2、從小日程計畫到混流生產,小日程計畫,月計畫
30、周計畫 日計畫,例,零牌工廠產品X、Y、Z本月需求分別為 1，000台、600台、400台 其生產能力為100台/日,月計畫：前10天生產X，接下來6天生產Y產，後4天生產Z（每月切換3次，在庫規模大，交貨期很長） 周計畫：每週生產X250台、Y150台、Z100台（每月切換12次，在庫規模中等，交貨期長）日計畫：每天生產X50台、Y30台、Z20台（每月切換60次，在庫規模小，交貨期最短）,第四章 精益實踐,84,混流生產,徹底做到品種及數量平均化 一日同種超多回重複生產方式,混流生產：每日需求分別為X50台、Y30台、Z20台每日生產10個迴圈，每迴圈生產10台，其生產數量分別為 X5個、
31、Y3個、Z2個,例,第四章 精益實踐,85,每一迴圈內：X每2次做1個，Y每3次做1個，Z每5次做1個,例,X5個，Y3個，Z2個,X50個，Y30個，Z20個,第四章 精益實踐,86,階段四,第四章 精益實踐,超市化生產,87,STEP4：超市化生產,1、庫存是罪惡之源2、後拉式生產3、用看板生產削減庫存4、實施看板生產的六個規則,第四章 精益實踐,88,（1）庫存是罪惡之源,大多數企業需要持有一定的存貨：存貨可以降低缺貨成本，也會使企業在生產和運輸領域的成本降低。,存貨的基本原理,存貨成本可抵消缺貨成本,第四章 精益實踐,89,批量經濟/周轉存貨,採購：數量折扣 生產：批量生產成本降低 運
32、輸：規模運輸效益,不確定性/安全存貨,客戶：何時購買、購買多少 供應：交貨時間 交付：運輸時間,時間/在途和在製品存貨,在途：移動中產品和材料 在制：生產過程中的存貨,季節性存貨,季節性需求引發的必要存貨 運輸引發的季節性存貨,預見性庫存,罷工、價格大幅度上揚、 天氣變化、政治動盪,存貨的基本原理,第四章 精益實踐,90,資本成本 利息/機會成本,儲藏空間成本 倉庫成本 搬運成本,庫存服務成本 保險（丟失 和破損風險）,庫存風險成本 存貨價值下降 陳舊、破損 丟失、被盜,庫存規模 最低報酬率,對比使用 公用倉庫和 私人倉庫確定,根據產品 價值和類型 確定保險費用,根據陳舊、 破損、丟失和 被盜
33、風險確定,訂貨成本 庫存訂購費用,準備成本 改變生產過程 的支出,持有成本,訂貨成本,庫 存 成 本,第四章 精益實踐,91,消滅庫存,JustIn Time,適品 適量 准時, 及時交貨確保品質降低庫存防止呆料費料提高周轉率,JIT的核心目的之一,由於市場環境的急速變化，利用庫存來抵消缺貨成本的經營模式越來越行不通，庫存的弊端愈來愈明顯。庫存不但帶來大量的資源浪費，而且掩蓋問題、拖延改善，增加了企業的機會損失和經營風險。,第四章 精益實踐,92,（2）後拉式生產,客戶 需求,組裝,Pull,加工,供應商,根據訂單由生產後工序需求確定前工序的生產需求，確保無過量生產，又稱後補充生產方式。,第四
34、章 精益實踐,93,（3）用看板生產方式削減庫存,看 板,生產看板：用於管理、控制各前後工序之間的補貨、訂貨，是工序間傳遞資訊及下達指示的道具。看板生產方式能很好地管理物品並反映生產線的變化，具有字律神經作用。,原材料,在製品,成品,外協廠線內化 減少庫存,單件流動同期化生產 防錯裝置減少不良品,連接最終線與出貨區 取代成品倉庫,第四章 精益實踐,94,製品 名稱,製品 編號,前工序,後工序,SNP,看板的兩種主要類型,生產看板 前工段依據生產看板進行生產 裝入指定容器放在指定場所 待後工段相關人員前來領取SNP：容器標準裝填容量及製成品放置場所,製品名稱,製品編號,保管場所,供給場所,容器形
35、狀,整理編號,標準容量,領取看板 前工段依據生產看板進行生產 裝入指定容器放在指定場所 待後工段相關人員前來領取,第四章 精益實踐,95,實施看板生產的前提條件,【流線化、安定化和均衡化生產】,以產品為主軸，建立“一個流”生產方式。應對多量少樣需求，縮短交貨期，大幅度降低在製品庫存。流線化生產可大幅度減少看板張數。持續穩定按計劃生產，日事日畢。人員安定化作業，實現品質安定化、設備安定化。維持每天同種同量，實施多樣少量庫存。,第四章 精益實踐,96,（4）看板的作用與使用規則,看板,【按訂單需求拉動生產】是看板生產方式的精髓。隨著供應鏈理論和ERP系統的出現，看板的表現形式和運用手段都發生了重大變化，特別是IT手段為將供應商納入精益生產系統提供了極大便利。,第四章 精益實踐,
