1、1,精益生產訓練教材,總編:姜俊杰 主編:曹衛榮編委: 李永忠,朱明城, 蔡志誠,2,序言,Jul.902, 對台達是一個不平凡的日子, 由麥肯錫的咨詢專家與台達(東莞)廠的精英組成了一聯合項目小組, 開始了對二廠LP1 C4線 NPS-180BB A,這個產量最大,生產力最高的機種進行了為期6周的精益生產改善. Aug.1902, 一個震撼所有人的成績展現出來: 生產力提升 42%; 生產空間降低24.1%; 生產線庫存減少30%; 生產吞吐時間降低35.3%; 品質不良率降低7.7%. 從而觸發了一場轟轟烈烈的革新, 精益生產改善方法逐漸導入整個二廠, 並擴散到整個東莞廠區,吳江廠區 為讓
2、這場改革進行得更快些,猛烈些,更徹底些, 麥肯錫小組以其對傳統理念/現狀的挑戰,對項目注意事項的深刻了解, 外部視角和客觀觀點,傾其所學編寫了這部教材, 為協助台達達到世界一流水準的精益型運營貢獻微薄之力. 特別感謝PIC朱明城R , 二廠PIT李永忠R, 稽核部蔡志先誠R協助編寫此教材並提供了大量援助及建議.-編者, 03/0103,3,大綱,1.關於麥肯錫. 2.何為精益? 3.精益生產實施步驟.步驟一：重新設計和實施流程:- 如何找到改善的突破點 - 碼表時間研究 - 細微動作分析 步驟二：業績管理系統- 看板管理與現場數據收集- 專案管理&F/U - 各項會議管理 - 人員激勵- KP
3、I製訂,步驟三：工作站的設計 -.動作經濟原則-.材料供給 -工具使用(攝像機, 工作台)步驟四：生產線布局 -Ushape與直線型比較步驟五：物料供給系統 -.材料供給 4. 其它. -OEE -SMED 5. 案例分析.-NPS-180BB A改善,4,大綱,4.其它.,2.何為精益?,3.精益生產實施步驟.,5.案例分析.,1.關於麥肯錫.,5,關於麥肯錫,1926年于紐約成立. 目前在全球有85個分公司, 7.000余名咨詢顧問.在全球最大的250家公司中,為多于75提供咨詢服務. 2001年中,在全球進行約4.000個咨詢項目.,全球最大的戰略管理咨詢公司,“以非凡的人才,高層管理方
4、法以及一家公司 的宗旨而卓然不群”,全球最有實力的咨詢公司-享有無與倫比的聲望,麥肯錫是全球其中一間最具有聲望的戰略,運營,組織管理資詢公司,6,麥肯錫的制造咨詢業務經驗深且廣,深厚的經驗基礎麥肯錫30 以上的時間側于重于運營效能(OE)方面的工作. 在1996年到2000年間,在世界各地 共完成了800多個制造項目. 在不同的離散和連續加工行業中,對降低成本,提高質量和縮短時間方面實現了突破性的改進.,獨特的咨詢顧問擁有分布在北美,歐洲和亞洲的22名董事領導人. 自1885年以來,麥肯錫在全球有400多名咨詢顧問參與了與制造相關的項目.,廣泛的經驗基礎診斷並提高制造業績. 在生產設施,網絡和
5、系統方面,建立有效的配置和設計. 推動一線生產力的提高和持續改進. 制定制造戰略.,咨詢專家和基礎設施在全球有50多名精益生產專家. 有10多名咨詢業務支持小組成員提供研究和信息收集.,7,5. 案例分析.,3.精益生產實施步驟.,4. 其它.,1.關於麥肯錫.,2.何為精益?,內容:,8,5. 案例分析.,4. 其它.,1.關於麥肯錫.,2.何為精益?,3. 精益生產實施步驟.,內容:,9,1. 重新设计和实施流程,2. 业绩管理系统,3. 工作站的设计,4. 生产线布局,5. 物料补给系统,精益生產實施步驟,內容:,10,步驟一：重新設計和實施流程:- 如何找到改善的突破點 - 碼表時間研
6、究 - 細微動作分析,內容:,11,1. 重新设计和实施流程,3. 工作站的设计,4. 生产线布局,5. 物料补给系统,精益生產實施步驟,2. 业绩管理系统,內容:,12,步驟二：業績管理系統- 看板管理與現場數據收集- 專案管理&F/U - 各項會議管理 - 人員激勵- KPI製訂,內容:,13,1. 重新设计和实施流程,2. 业绩管理系统,4. 生产线布局,5. 物料补给系统,精益生產實施步驟,3. 工作站的设计,內容:,14,步驟三：工作站的設計 -.動作經濟原則-.材料供給 -工具使用(攝像機, 工作台),內容:,15,1. 重新设计和实施流程,2. 业绩管理系统,3. 工作站的设计,
7、5. 物料补给系统,精益生產實施步驟,4. 生产线布局,內容:,16,步驟四：生產線布局 -生產線布局,內容:,17,1. 重新设计和实施流程,2. 业绩管理系统,3. 工作站的设计,4. 生产线布局,精益生產實施步驟,5. 物料补给系统,內容:,18,步驟五：物料供給系統 -.材料供給,內容:,19,3.精益生產實施步驟.,5.案例分析.,1.關於麥肯錫.,2.何為精益?,4.其它.,內容:,20,其他- OEE - SMED,內容:,21,3.精益生產實施步驟.,1.關於麥肯錫.,2.何為精益?,4.其它.,5.案例分析.,內容:,22,結束語,建議決策管理階層除了根據 model lin
8、e 的試驗成果及效益評估，仍須考量原有生產線的替換成本 (原有生產線報廢成本及新生產線建置成本) 及還本期限，以瞭解資本現金支出與效益現金流入的時 間平衡的評估。McKinsey 強調【微觀】作業站各項動作，量測各動素的作業時間 ( ex. OEE ) ，分析附加價值與非附加價值動作；且引導 team member 進行思考各種生產型態及改善機遇的可行性。每一日每一個微觀 動素在每一作業站皆需連續重覆幾千次循環操作，若每一動素改善 1 sec 的 cycle-time ，則每一條生 產線均能為企業降低 loss-time 成本。長期而言，企業可以增強競爭力及改善體質。反饋公司的生產及 IE 部
9、門等在工作改善過程需要再深度探討與更新過時資料，如工作研究、觀察手法、動素分析、動素標準工時、動作經濟、量測與記錄 、線平衡、人機混合、等方法，均為原有單位所從事之職能與作業，而 McKinsey 以 Lean Production 專案引導公司同仁重新進行系統性思考 上述手法。公司在 Lean Production 第一階段學習到生產管理的改善，對生產線上的直接人工降低及生產力提高有直接效益。但是，必須面臨其他支援管理活動 (物料管理、銷售管理、人力管理、etc.) 可能相對增加生產線上所拋出的間接作業內容，若不能將【Line-back principle】的精髓用於改善企業活動，甚至協助供應商進行改善活動，將可能導致增加間接人力的風險。專案如果能得到一定的成效，那麼【高層充份支持、 主管積極參與、 部屬貫徹執行】的精神缺一不可.,
