1、精益生产,陈良杰,改变世界的机器,2019/2/2,陈良杰,2,改变世界的机器？,2019/2/2,陈良杰,3,“改变世界的机器”指出：精益生产方式的原理可以应用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地改变世界。 并预言：精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式，成为21世纪的标准的全球生产体系,精益将改变世界,2019/2/2,陈良杰,4,单件生产方式,19世纪末，法国巴黎机床公司生产汽车采用的是一种典型的手工生产方式。特点是：零件由不同的工人生产；每个工人都必须是熟练技工；各种零件开关与尺寸都有差异每辆车子各不相同；生产时间长，成本
2、高，维修困难。,2019/2/2,陈良杰,5,大量生产方式,20世纪初，美国福特公司创建 了世界上第一条汽车生产流水线： 以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力 特点是：单一化：连续19年只生产黑色T型车标准化：设备、零件、工装模具、工具节拍化：按节拍组织生产专一化：分解为7600工序，每个工人只承担一项很细小专一的工作大批量：每分钟一辆，每天7000辆价格低：象自来水一样便宜,2019/2/2,陈良杰,6,1950年，福特每天能生产7000辆轿车，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量 怎样建立日本的汽车工业
3、 照搬美国的大量生产方式,精益生产方式,结论：按照日本的国情，另谋出路！,？,2019/2/2,陈良杰,7,丰田不学福特的理由,战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇，不可能 引进成套设备,日本的经济和技术基础与美国相距甚远,日本没有美国那么多的外籍工人,日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一,日本的社会文化背景与美国是大不相同的,2019/2/2,陈良杰,8,什么是精益,消耗最少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要,以创造价值为目标消除浪费的过程,2019/2/2,陈良杰,9,科学生产原理,泰勒,福特,丰田,大量生产原理,精益生产原理,1,2,3,人类生产的
4、三个里程碑,2019/2/2,陈良杰,10,精益生产和大量生产的比较,2019/2/2,陈良杰,11,精益生产方式是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了50多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内较为完整的生产管理技术与方法体系。,精益生产的意义,2019/2/2,陈良杰,12,看板 拉式生产,快速换模,标准作业 多能工,防错技术QC,价值流图析,T P M 设备维护,现场可视 化,5S IE 意识改变 全员参与,零不良 零等待 零切换 零浪费 零故
5、障 零库存 零灾害,精益企业的目标,产能 平衡,基础,方法,目的,2019/2/2,陈良杰,13,将生产效率 提高一倍,将一次 检验合格率 提高到 90%以上,将生产 场地节省 50%以上,将目前 仓库库存 减少70%,如果你想在一个较短的时间内 又不增加任何投入,请拿起精益的武器,2019/2/2,陈良杰,14,学习精益的理由,2003年丰田生产汽车总数与福特相近而获利是福特的10倍,上海汽车工业总公司近年来推行精益生产，桑塔纳轿车生产成本连年下降5，劳动生产率连年提高5,中国二汽在变速箱厂推行精益生产1年，产量比原设计能力翻一番，流动资金和生产工人减少50，劳动生产率提高1倍,一汽变速箱厂
6、推行精益生产方式，半年中产值增长44.3，全员劳动生产率增长37，人均创利增长25.1,2019/2/2,陈良杰,15,我们的现状,国家发改委能源局公布资料，中国GDP约占全世界5，但消费的原煤、铁矿石、钢材、氧化铝、水泥等占世界25至40；我国拥有自主知识产权核心技术的企业，仅占约万分之三 。我国的能源利用效率比发达国家落后20年，中国单位资源的产出水平相当于美国的110，日本的120，德国的16。中国的人均劳动生产率只相当于美国的120，德国的124，日本的126,2019/2/2,陈良杰,16,做有价值的事情消除浪费最大程度的降低库存“一个流”生产拉动式生产第一次就把事情做对小组化作业布
7、局改善与供应商结成伙伴持续改进,精益生产的十大要求,2019/2/2,陈良杰,17,订货流程分析表,通流效率 = - 100% = - 100% 1%,4 8,60分钟,19分钟,1920,19,2019/2/2,陈良杰,18,日本丰田公司认为：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费!美国管理专家认为：凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器、和人力、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费!,减少非增值性活动,2019/2/2,陈良杰,19,案例,工程部人员至仓库领取1.8米长镀锌管一根,3,4,2,2019/2/2,陈良杰,20,如果能发明一种眼
8、镜，一看就能发現工厂里的浪费，那我们就会发現处处都有浪费，处处是“黄金”,2019/2/2,陈良杰,21,不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划。不能成为商品的材料、零件、部件、外购外协件、成品。除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和工人(工作时间)外的任何东西,认识浪费,注 意,真正的价值是你不能命令或控制的东西，它只存在于顾客心里。,2019/2/2,陈良杰,22,消除七大浪费,合理 成本,加工 的浪费,等待 的浪费,运输 的浪费,过量生产 的浪费,库存的 浪费,动作的 浪费,产品缺陷 的浪费,一切不能使最终产品增值的东西都是浪费,顾客认可 的价值,2019/2/2,陈良
9、杰,23,只考虑本工序生产方便，不考虑下道特别是装配的实际需要 只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工序间的平衡和配套 多劳多得造成生产者“提前和超额” 过量采购（外协件、外加工件） 考虑员工工作安排生产以后要用的产品 计划失误、信息传递失误造成的浪费 害怕换模生产超出实际需要、以后需要的产品,过量生产最常见现象,2019/2/2,陈良杰,24,实际制造周期,计划制造周期,B部分零件,A部分零件,实际制造数量,外购配套,计划库存时间1,增加多余数量,增加库存时间2,总 装 日 期,增加库存时间,预定交付期,实际交付期,计划制造数量,提前,超额,提前与超额？,计划交付期,2019/2/2,陈良杰
10、,25,对策：,顾客为中心的弹性生产系统 一个流生产 停止加班或减少作业时间 快速换线换模 少人化的作业方式 均衡化混流式生产,生产速度快并不代表效率高 片面追求设备利用率是一个误区 生产能力过剩时，应尽量先考虑 减少作业人员，但并非辞退人员， 而 是更合理、更有效率地应用人员,注意：,等待的浪费,分工过细的等待工作分配找调度员；维修找机修 工；检验找检验员；换模找调整工 设备的等待闲置、空余，时开时停，只停不开 物料的等待仓库里、现场久放不用的材料、在制品 场地的等待未能产生使用效果的空地、建筑物 时间的等待上下道工序没有衔接造成的脱节 人员的等待有事没人做，有人没事做,自动机器操作中，人员
11、的“闲视”等待,2019/2/2,陈良杰,27,等待的改善方向,可否去除等待批次作业改为流水作业改善搬运方法，尽量减少搬运次数加工与检查同时进行改变加工与检查的顺序改善布局,可否减少等待时间与数量平衡前后工序制订符合生产能力的生产计划制订日程计划，最大限度减少停滞时间,2019/2/2,陈良杰,28,等待分析检查表（一）,2019/2/2,陈良杰,29,等待分析检查表（二）,2019/2/2,陈良杰,30,加工的浪费,负荷不足、经常空转的流水线 机床运转中过长、过高的行程 超过设计要求的加工精度 用大型精密设备加工普通零件 用高效率设备加工一般数量零件 超过产品本身价值的包装 建筑物过于保守的
12、隐蔽工程、没有作用的装饰,2019/2/2,陈良杰,31,搬运的浪费,搬运的浪费表现为： 中转环节过多重复的放置、堆放、移动、整理 车间及设备平面布局不合理的往返运输 搬运工具不合理、搬运容器不合理 计划不周及不良品增多造成的搬运,2019/2/2,陈良杰,32,1、最大限度地减少停滞及中间在制品2、减少搬运时间及人员数量3、减少搬运距离4、最大限度地有效利用空间5、减少搬运中的品质问题 6、改善作业环境7、减少搬运中的疲劳及灾害,搬运改善的目标,2019/2/2,陈良杰,33,改善设计，使物品容易搬运，如电视机两侧凹槽,物品尽量集中放置装载的容器应考虑物品的形状、出入口大小,减少二次作业将制
13、品直接放置在容器内将容器直接放置在搬运车上,利用重力油箱滚动、滑梯下滑,利用机械尽量使用机械代替人的体能,搬运改善常用办法,1,2,3,4,5,2019/2/2,陈良杰,34,改善搬运路线减少逆行和转弯，改善车间布局,搬运作业标准化：规定装卸办法、堆积高度捆扎方法、使用器具、搬运速度,重视放置方法：装载时间有时往往比搬运距离更费时，缩短时间的改善大于缩短距离上的改善,减少空运通过改变程序消除人、物、车的空运移动,搬运改善常用办法,9,6,7,8,2019/2/2,陈良杰,35,精益生产的搬运要求,地点准：直接送到需求点上 品种准：只搬运现在需要的品种 质量准：拿来能用，拒绝次品和返工 数量准：
14、不多不少 时间准：不早不迟 方法准：集成包装、过目知数、快速运输,2019/2/2,陈良杰,36,所有的企业都在喊资金不足， 原因也是共有的： 全部变成了库存被 “贮存”起来了,2019/2/2,陈良杰,37,精益的生产与库存,生产或采购输入,下道工序需求,供应,需求,物品作短暂停留,以满足需求为目的,2019/2/2,陈良杰,38,动作的浪费,两手或单手空闲 转身角度大 或蹲或坐 移动中“状态”变换 作业动作停止 伸背动作 动作太大 弯腰动作 左右手交换 重复动作 步行多 不明等待,这些动作占全部动作的50%,2019/2/2,陈良杰,39,手的动作举例,2019/2/2,陈良杰,40,手可
15、触 及范围,A,B,C,D,D,A,最佳,B,一般,C,欠佳,D,不可行,物品保管区域划分,操作 区域,2019/2/2,陈良杰,41,动作经济的16项原则,1、双手并用的原则：双手除休息外不能闲着，双手的动作 最好同时开始，同时结束，这样会更加协调。,2、对称反向的原则：双手或双臂运动的动作如能保持反向对称，双手的运动就会取得平衡，动作也会变得更有节奏。,3、排除合并的原则：如：电焊面罩、零件定量计数、滚筒印刷等,4、降低动作等级的原则：动作等级越低越不容易疲劳,5、减少动作限制的原则：如摆放零件的容器容易倾倒，则取零件的动作效率必大受影响。,6、避免动作突变的原则：安排动作时应使动作路线尽
16、量保持为直线或圆滑曲线,2019/2/2,陈良杰,42,动作经济的16项原则,7、保持轻松节奏的原则：动作也必须保持轻松的节奏，动辄必须停下来进行判断的作业，会影响作业速度。,8、利用惯性的原则：如果能利用惯性、重力、弹力等进行动作，就会提高动作效率。,9、手脚并用的原则：把脚的力量和手的灵巧结合起来,10、减少脑力判断的原则：作业中应尽量减少操作工的眼睛的注意力和脑子的判断。,11、工具万能化的原则：进行复杂作业时就需要用到很多工具，组合工具就可以 减少工具寻找、取放的动作。,12 、易于操纵的原则：应注意工具与人的结合的方便程度，工具的把手或操纵部位应做成易于把握或控制的形状。,2019/
17、2/2,陈良杰,43,动作经济的16项原则,13、适当位置的原则：工作台或机器上将工具一线排开放置使用，这是不正确的方式，因为工作人员在工作台上的动作范围及路径是呈圆弧的状态而非直线的关态。,14、安全可靠的原则：应确保作业现场的一应设施、材料、布置、作业方法不会存在安全隐患。,15、照明通风的原则：作业场所的灯光应保持适当的亮度和光照角度，这样，作业者的眼睛不容易感到疲倦，作业的准确度也能有所保证。,16、高度适当的原则：作业场所的工作台面、桌椅的高度应该处于适当的高度，让作业者处于舒适安稳的状态下进行作业。,2019/2/2,陈良杰,44,改善如何降低动作注意力,测量时用固定规格尺寸及定位
18、等手段，使测量工作减少脑力判断过程当需要对准及嵌入时，以导向机构减少对准的难度，以降低注意力放置螺丝刀的固定位以喇叭型为佳预置或定位悬挂电动工具在计量仪器需要显示的额定数值用色彩标识，使之在识别时少受干扰动作尽可能有节奏，习惯性的节奏有助于提高效率缩小手的动作范围，保持手部适当高度物品的摆放按工艺顺序放置放大对准精度以声、光等进行识别结束与开始在同一位置上，作业首尾相接,2019/2/2,陈良杰,45,产品缺陷的浪费,产品报废带来的损失返工、返修带来的人员工时的损失材料的损失额外检查的损失设备占用的损失可能造成降级降价的损失,2019/2/2,陈良杰,46,熟悉:产品标准和工艺确定:材料、设备
19、、工具、计量器具操作程序符合要求,操作工人在质量管理中的职责,事前,事中,事后,自己做好标识,“三自一控”,“三按”,自己采取纠正和预防措施,2019/2/2,陈良杰,47,质量三不接受原则,不生产不合格品,不接受不合格品,不交付不合格品,2019/2/2,陈良杰,48,质量检验人员的要求,卡把关 不让不合格品流转防防患 预防出现不合格品帮帮助 帮助指导作业人员讲宣讲 讲解作业要点和质量知识,2019/2/2,陈良杰,49,关键工序与特殊工序,关键工序：对质量有较大影响的加工工序,特殊工序：加工后无法验证、或必须进行破坏性试验才能验证的加工工序,加工成本或加工设备昂贵,2019/2/2,陈良杰
20、,50,质量控制点设置原则,质量特性不能测定或不能经济地测定的部位或工序,对产品关键特性（性能、精度、寿命、可靠性、安全性等）有重要影响的关键部位或关键工序,工艺上有严格要求，或对下道工序有重要影响的环节和部位,质量经常波动，用户反映强烈的部位,2019/2/2,陈良杰,51,编制质量控制点明细表上道输入合格率100%人员经过培训，具有上岗证保证设备应处于完好状态制定作业指导书确定计量检测用具合格有效保持生产环境符合规定要求应用数理统计分析质量原因,设立质量控制点的步骤,2019/2/2,陈良杰,52,精益生产方式,自动 化,准 时 化,5S 小组工作法,亻,2019/2/2,陈良杰,53,建
21、立防错装置,防错方法的实质就是要使正确的操作容易做，而错误的操作难以做或者不能做,当正确的操作方法与错误的操作方法一样容易做的时候，人们往往选择正确的做法,生产合格品的时间= 创造财富的时间,2019/2/2,陈良杰,54,传统的防错方法是“培训加惩罚”，它虽然可以防止产生失误的人为原因中的一部份，但对于人为的疏忽、遗忘等原因产生的失误就无法靠培训和惩罚来解决。如果用一套设施或方法使作业者在操作时直接可以明显发现缺陷或使操作失误后能立即明白发现错误而不产生缺陷，就必须应用防错技术。,应用防错技术,2019/2/2,陈良杰,55,1、具有即使人为忽视也不会发生错误的构造不需要注意力 2、具有外行
22、人来做也不会错误的构造不需要经验与直觉 3、具有不管是谁或何時工作都不会出错的构造不需要高度的技能或专门的知识,防错技术要求,2019/2/2,陈良杰,56,断根原理,防错技术十项原理,順序原理,相符原理,自动原理,保险原理,隔离原理,复制原理,缓和原理,提示原理,确认原理,2019/2/2,陈良杰,57,效率更高的设备 增加流水线 增加人员 建造厂房 扩大仓库 增加原材料,习惯的措施,减少在制品 减少搬运 减少库存 减少等待 减少废次 减少人员、场地,建议的措施,减少非 增值活动,扩大增 值活动,如何提高生产率,在5%上动脑筋,在95%上动脑筋,2019/2/2,陈良杰,58,70年代与80
23、年代中期日本就是靠独特的丰田生产方式达到“品种新、质量高、价格低、交货快”，立即征服了美欧各国制造业,汽车、洗衣机、彩电和微波炉等产品市场； 美国反击日本正是通过向日本学习，“以其人之道，还治其人之身”，正是依靠丰田生产方式才重新夺回竞争优势。我国企业不太注意生产方式的选择,不少企业仍在采用成批轮换的生产方式,生产流程混乱、生产不连续、在制品多、搬运量工作大、产品质量无法保障、生产周期长、占用生产资金多。据我们多年对企业的观察与实践，至少有90%以上的企业急需重新选择生产方式和重新设计；当务之急是实现精益生产的变革，不是所谓的信息化建设。,生产方式直接关系到企业的兴衰与存亡,生产方式有多种多样
24、，但往往只有一种是最适宜的,2019/2/2,陈良杰,59,工具一 拉式生产 看板管理,精益是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，精益是无法进行的。因此，精益生产方式有时也被称作看板生产方式。,2019/2/2,陈良杰,60,精益生产三个必要,在必要的时候 按必要的数量生产必要的产品,2019/2/2,陈良杰,61,拉式生产方式,计划与控制,工序1,工序2,工序3,工序n,顾客,计划与控制,工序1,工序2,工序3,工序n,顾客,工序n,信息流,库存,“推”系统,“拉”系统,目的是 完成生产计划,目的是 满足下序需要,物
25、流,2019/2/2,陈良杰,62,工序间看板,前工序 部件1线,出口位置号 （POSDNO12.2）,零部件号： A232604SC（上盖板） 箱型：3型(绿色） 标准箱内数：12个/箱 看板编号：2/5张,使用工序 总装2,入口位置号 （POSDNO14.5）,2019/2/2,陈良杰,63,外协看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。外协看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。,外协看板,2019/2/2,陈良杰,64,其他各类看板,201
26、9/2/2,陈良杰,65,没有看板不能生产也不能搬运看板只能来自后工序前工序只能生产取走的部份前工序按接收到看板的顺序生产看板必须与实物在一起不准把不良品交给后工序,看板操作的六个规则,2019/2/2,陈良杰,66,加工线,装配线,取下生产看板， 按后道要求的品 种数量进行生产,将生产好的产品补充到存放处，挂上运输看板,将空箱送到存 放处，放上需要品种 的生产看板,摘下运输看板， 进行工序作业,看板系统运作示意图,空箱存放处,零件存放处,生产 看板,运输 看板,2019/2/2,陈良杰,67,看板设置的几个注意问题,看板与计划相适应以满足后序为准,看板与批量相适应一般以每天加工量1/10为准
27、,看板与容器相适应 不影响物品质量数量容易识别物品容易取放能周转使用放置单一物品或配套物品,看板与作业周期相适应适宜的频次、数量,2019/2/2,陈良杰,68,工具二、产能平衡 节拍生产,在大规模的生产中，前一道工序与下一道 工序紧密相连。假设一道工序用1分钟，另一个工序用1分 半钟，那么9分钟后就会多出3个半成品，一天 8小时就会多出53个半成品来，一个月就会多 出1590个半成品来。如果为了平衡而等待，那 么就会出现2300分钟的等待。,2019/2/2,陈良杰,69,生产线效率计算公式,平衡率（直通率）,工艺作业时间,周期时间零件数,100%,0,10,20,30,40,50,60,7
28、0,52,66,50,60,32,25,B,D,A,C,E,F,平衡率,526650603225,66 6,285,396,100%,100%,72%,分,A,B,C,D,E,F,2019/2/2,陈良杰,70,1,2,3,4,5,工序,时间,11,5,24,15,11,时间,11,1,2,3,4,5,工序,生产一个产品等待浪费54分,生产一个产品等待浪费9分,改善前,改善后,如何进行产能平衡,14,15,11,15,瓶颈,富裕,富裕,富裕,2019/2/2,陈良杰,71,生产能力的约束在于瓶颈,瓶颈上一个小时的损失则是整个系统一个小时的损失,非瓶颈上获得一个小时是毫无意义的,应当由瓶颈来控制
29、企业的整个库存和产销率,瓶颈工序的负荷必须达到100%,产能平衡是打破瓶颈最好的方法,2019/2/2,陈良杰,72,产能平衡的基本要求,产能平衡是决定生产效能的最大因素，基本 要求是：产品以装配为标准的部件生产大致平衡；部件生产中各零件生产之间的大致平衡；零件生产中上下道工序之间的大致平衡；平衡率低于80%以下的都应实施改善；以人员和设备的变动来适应节拍而不是相反。,2019/2/2,陈良杰,73,工具三、现场5S管理,源于日本的5S活动是日本企业在上世纪六、七年代以后产品质量和管理水平迅速崛起、占领世界制高点的重要法宝。5S活动的开展不仅达到了“制造型企业也可以在一个整齐清洁、优美舒适的工
30、作环境中生产”的良好开端，而且在提高质量、减少浪费、提高生产效率和降低生产成本，提升士气，提高员工综合素养和自主管理能力方面取得了意想不到的效果。,2019/2/2,陈良杰,74,整理(Seiri)： 区分“要”与“不要” 整顿(Seiton)： “零时间”能找到需要 清扫(Seiso)： 标准化的清除工作 清洁(Seiketsu) 程序化的巩固措施 素养(Shituke)：形成良好的行为方式,2019/2/2,陈良杰,75,现场 管理,场所,物品,环境,制度,人员,整理,整顿,清扫,清洁,素养,5S关系示意,2019/2/2,陈良杰,76,整理,不明 物,废弃 物,更换 零件,私人 物品,不
31、要,把空间腾出来活用,2019/2/2,陈良杰,77,没 用 品,少 用 品,非 常 用 品,常 用 品,现场所有的物品分成四类,2019/2/2,陈良杰,78,没用品,定义：不能用、不再使用处理方法：拉出去作废弃处理举例：已过期的文件资料不明用途的物品破损的办公设施更换下来的电器、配件废弃生活用品,2019/2/2,陈良杰,79,少用品,定义：半年以上才使用的，或三个月以上才使用一次的。 处理方法：非现场贮存或在需要时向仓库领用,2019/2/2,陈良杰,80,非常用品,定义：三个月以上才需要使用的或一个月使用一次频率的 处理方法：整理好放在指定的区域或文件柜里,2019/2/2,陈良杰,8
32、1,常用品,定义：每天用经常用每几天用 处理方法现场存放，固定位置使用越多摆放越近,2019/2/2,陈良杰,82,整理的分类管理,2019/2/2,陈良杰,83,现场真正需要和确实不要物品判别基准,2019/2/2,陈良杰,84,现场真正需要和确实不要物品判别基准,2019/2/2,陈良杰,85,现场真正需要和确实不要物品判别基准,2019/2/2,陈良杰,86,有没有用,要不要用,是不是可以不用,是不是现在要用,如果不用，是否影响,整理五问？,2019/2/2,陈良杰,87,立即处置 不要犹豫,在现代，给我们社会和世界带来麻烦的却往往是制造和使用了太多的东西,新陈代谢永远是万事万物生生不息
33、的客观规律,2019/2/2,陈良杰,88,整理要有“舍弃”的智慧和决心,舍弃是一种大智慧。,勇气比智慧更重要,及时比准确更重要,2019/2/2,陈良杰,89,红色魔鬼,红牌作战,每人每次 4张以上,1个品种1张,1天 之内,毫不 留情,2019/2/2,陈良杰,90,整理 就是“作战”,惜物 情结,占有欲,留给 “将来”,多多 益善,2019/2/2,陈良杰,91,注意事项,使用清单,设立 放置区,成立评估 小组,决定处理 方式,财务进行 价格重置,2019/2/2,陈良杰,92,1,在较短的时间（如一天）内贴上,2,红色魔鬼可贴可不贴的贴,3,保持一定数量每人至少4张以上,4,不要把东西
34、堆起来贴“一品一贴”,5,即使开玩笑，也不要往人身上贴,贴标签时五项注意,2019/2/2,陈良杰,93,红牌作战六步骤,步骤一 明确目的,红牌作战是要将公司多年来在生产经营过程中积压多余的物品标示出来，以便整理和清除的一种行之有效的方法,2019/2/2,陈良杰,94,红牌作战六步骤,步骤二 制订计划,成员：生产、物资、管理、财务 时间：20天内 要点：a.不是转移、隐藏b.决定最后出路c.不是一阵风d.防止边清边压，注意反弹e. “拍照留念” ，过程记录,2019/2/2,陈良杰,95,红牌作战六步骤,步骤三 明确对象,库存：原材料、零部件、半成品 设备：机械装置.工装模具运输工具 办公室
35、：文件.资料.文具.办公用品 其他：桌子.椅子.架子.杂物.标语,2019/2/2,陈良杰,96,红牌作战六步骤,步骤四 设立基准,车间：一个月之内不会使用的物品 仓库：一年内未动用、已经不用的物品 办公室：保持单一以外品种的文具、资料 设备：报废、闲置、多余 空间：一切不需要的、多余的物品,2019/2/2,陈良杰,97,红牌作战六步骤,步骤五 作战实施,a.不要让部门负责人自己去贴 b.可贴可不贴的应该贴上 c.对贴上红牌的物品进行记录 d.规定整理出现场的时间要求,2019/2/2,陈良杰,98,红牌作战六步骤,步骤六 评估处置,a.没用品废弃如何废弃 b.少用品转移转移到什地方 c.处
36、理物品特别是报废或削价物 品必须有领导批准 d.财务应作帐面价值的调整 e.一时无法处理的没用物品可以 先“冻结”,2019/2/2,陈良杰,99,标识和可视化管理,有物必有位 有位必有牌 有牌必标识 物位必对应,有物必分类 有类必定区 有区必挂牌 有牌必定置,2019/2/2,陈良杰,100,人与物品的结合状态,A状态：有机结合状态。能在需要的时候迅速找到,B状态：寻找结合状态。需要的时候得花一定时间才能找到,C状态：离散状态。已经加工完毕的零部件等,D状态：多余状态。废品、更换下来的配件、破 损的办公用品、生活用品等。,2019/2/2,陈良杰,101,位置标识,顺序标识,限止标识,提示标
37、识,警告标识,名称标识,引导标识,人员标识,状态标识,设备标识,区域标识,安全标识,标识种类和要求,2019/2/2,陈良杰,102,工具四、快速换模 混流生产,实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速换模，进行快速而且频繁的装换调整操作，也就是说，要迅速而且频繁地更换机模具，以便能够在单位时间内生产种类繁多的零件制品，满足后道工序需要,2019/2/2,陈良杰,103,丰田公司在参观福特时，发现为了满足不同 产品、不同规格汽车外壳冲压需要，福特的冲压 加工线上排列了几百台冲床，与之相配套的还有 庞大的厂房和庞大的在制品假如能让不同规格、不同型号的产品使用同
38、 一种生产设备，假如能在同一条生产流水线上组 装不同规格型号的产品，岂不能让厂房、设备、 设施、在制品大量减少,2019/2/2,陈良杰,104,10分钟整备法(SMED),内部装换调整作业指设备停止运行后的装换调整作业,重要的一点就是要尽可能 地把“内部装换调整作业”转变为“外部装换调整作业”，并尽量缩短这两种作业的时间，以保证迅速完成装换调整作业。,外部装换调整作业指那些能够在设备运转之中进行的装换调整作业,2019/2/2,陈良杰,105,切换作业分析表,改善三不原则：不寻找（物品、工具、零件）不移动（专用放置台，不需二次移动）不乱用（使用标准工具和器材）,2019/2/2,陈良杰,10
39、6,工具五：布局改善 一个流生产,各工序的在制品必须在生产作业工人完成该工序的加工后，方可以进入下道工序。这样，每当一个工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元。像这样的生产方式就是“单件生产单件传送” 方式，也叫“一个流”。“一个流生产”是指从毛坯投入成品产出的整个 制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、 不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。,2019/2/2,陈良杰,107,1,2,3,原材料库,油料库,工具库,半成品库,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,金工车间,热处理车间,焊接车间,加工中心,总装中间,模具车间,喷涂车间,试车中心,成品库,办公室
40、,A,A,A,A,B,D,E,E,C,D,E,C,E,E,B,A,D,E,D,C,C,B,D,E,B,C,B,B,E,A,B,B,B,C,E,C,B,A,B,C,C,C,C,D,E,B,C,D,D,B,B,A,B,D,E,D,D,D,D,D,D,D,E,E,C,D,C,C,B,C,D,D,D,D,D,B,C,C,C,C,C,C,D,D,D,D,D,D,D,B,B,平面布置从至表,2019/2/2,陈良杰,108,工具室,磨床,涂装,机械 加工,检验,装配,材料 仓库,零件 仓库,半成 品库,卡片摆放法,2019/2/2,陈良杰,109,布局改善基本原则,柔性、应变能力原则,安全、便于操作原则,
41、尽可能利用空间原则,原则五,原则四,原则三,原则二,流水化作业原则,最短距离原则,原则一,关联工序集中放置,原则六,2019/2/2,陈良杰,110,工具六作业标准化,就象世界上没有两片相同的叶子一样，我们也不可能生产出绝对相同的两件产品，因此，对于一种需要重复进行的生产活动，如果没有一个标准的作业方法指导，不良品的发生只不过是一个多少的问题。,2019/2/2,陈良杰,111,人具有弹性，人的行动和举止都是由身体各部分的动作组合而成，每个人都不一样。而机械没有弹性，如一台机器根据指令和设定运行，不会因为有突发事件而改变运行，标准化就是人要配合机械。作业现场由很多动作构成，我们所研究的现场针对
42、动作，而不是人，我们不能要求所有人的高矮胖瘦、思想说话都一致，但是我们可以要求所有人的动作标准化，实现一致性。,标准化的意义,2019/2/2,陈良杰,112,作业标准化,所谓标准化就是明确的书面的工作方法 标准就是样板，是所有工作的依据 标准显示了迄今为止所能想到最快、最好、最方便、最安全的工作方法,可以避免不同人员因不同做法而产生的不同结果,2019/2/2,陈良杰,113,班组岗位作业标准内容,岗位描述：岗位名称、工作概述、特殊要求、工作权限、职业资格,岗位目标：本岗位的工作目标、要求和标准,安全职责：清楚本岗位应遵循的安全操作事项和责任,工作规范：本岗位应遵守的制度、规定、要求和程序,
43、危害辨识及应急预案：清楚该项工作的危害和怎样预防的措施要求,设备操作维护：清楚设备的各项技术参数使用要求、维护保养、清 洁润滑、日常点检等要求,工艺流程：清楚工艺流程及上、下道工序的配合要求,2019/2/2,陈良杰,114,作业标准化“八定”,定责：规定作业内容和职责范围、工作权限,定量：规定作业产量和必须完成的各项指标,定质：规定作业要求达到的质量标准,定时：规定作业在什么时候开始和完成,定点：规定材料、工具、周转箱摆放位置,定法：规定作业程序、方法、记录,定向：规定工作路线和信息传递、反馈路线,定核：规定考核依据、方法和奖惩,2019/2/2,陈良杰,115,讲给他听: 要求工作负责人在
44、作业前，把作业指导书内容讲解给作业人员听，使其了解、明白、掌握,做给他看: 要求班组长把作业内容和作业方法进行操作示范，让作业人员对正确的工序、工艺和技术标准有直接的感性认识，学会操作。,让他试做: 让作业人员自己动手操作实践，以了解掌握作业要点、重点、细节、关键环节等要领。,给他确认： 一是作业人员试做后，对其正确做法要给予肯定和确认，二是对做得不对的，当场指出，就地改正 。,给他表扬：对已经熟练作业的，要给予肯定，进行表扬和鼓励，充分调动作业人员主动性和积极性,标准化的“五他”教育法,2019/2/2,陈良杰,116,在管理过程中，把不同的工作对象，不同的作业人员， 不同的工作条件统一起来
45、，以时间这样一个相同的度量 单位来表示，使得生产计划、生产作业、设备维修等工 作简便易行,这就是标准工时。标准时间在效率管理中所起的作用就如货币在日常生 活中所起的作用一样巨大。 1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工搬运重量不宜超过4.5公斤2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握3、作业方法：作业标准规定的方法4、劳动强度与速度：适合大多数操作者5、质量标准：以满足质量标准要求为准,劳动定额标准工时,2019/2/2,陈良杰,117,标准时间,标准主体 作业时间,标准准备 时间,净作业时间,宽放时间,净准备时间,一般宽放,宽放时间,特殊宽放,特殊宽放,一般宽放,标准时间的构成,
46、2019/2/2,陈良杰,118,宽放,一般宽放,人的生理宽放,作业宽放由于材料、零件、工具及作业外因造成,私事宽放,疲劳宽放,试制宽放,恶劣天气的宽放,奖励宽放,机械干扰的宽放,特种作业宽放,特殊宽放,2019/2/2,陈良杰,119,准备工具：秒表、记录板、表格、笔 事前联络不影响正常工作，斜前方2米处为宜 多次取值，加权平均,怎样进行时间测定,2019/2/2,陈良杰,120,作业速度,作业条件,照明,温度、湿度,音响,色彩,身体条件,人际关系,经济状态,其他成员,上司,同事,保障,升职的机会,上司与同事评价,企业文化的认同,报酬合理程度,适应性,身体条件,培训,技术水平,设备的操作性,
47、努力度,熟练度,精神支持,2019/2/2,陈良杰,121,2019/2/2,陈良杰,122,2019/2/2,陈良杰,123,2019/2/2,陈良杰,124,工具七现场可视化,任何人都能判断出是好是坏,能迅速判断而且不会出错,判断结果不会因人而异,可视化管理三大原则：,操作工人最容易接受信息是感觉器官 包括眼、耳和神经末梢，其中又以视觉最为普遍,2019/2/2,陈良杰,125,现场可视化管理,将作业要求和评介标准张贴到每个工作场所 使用有颜色的信号灯或警铃提示加工过程中 出现的停顿 将工作完成情况用统计表式展示 用划线等形式来限高、限量、限时、限长 把有手感、外观要求产品陈列出来 将竞争对手或产品样品公示，以便对照改进 设立流程看板 开放式工作场所布置,2019/2/2,陈良杰,126,严格,实用,鲜明,简约,统一,可视化管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象,即各种视觉显示信号应易懂，一目了然,即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜， 现场人员都能看得见、看得清,即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效,即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明,可视化管理五项原则,
