1、JIT精益生产实务培训教材 （1）JIT基础知识,1,2,何谓精益生产方式？JIT是什么？,Lean Production,精益生产,1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达10年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。,1,3,仅做您需要的一件,我只需要一件,“在必要的时候、生产必要数量的必要产品”。,JIT生产体系的基本思想,适时、适量、适物,1,4,小游戏:游戏要求:将20张纸叠成四方形状(1人),然后装入信封(1人),最放入盒子里
2、(1人).第一小组:由A、B、C三个人完成,A负责叠纸,B负责装信,C负责放入盒子,批量为10个,即A叠后10张纸后才交给B,B将10张纸装入信封后再交给C放入盒子中,与此类推第二小组:由D、E、F三个人完成,D负责叠纸,E负责装信,F负责放入盒子,批量为1个,即D叠后1张纸后才交给E装入信封后再交给F放入盒子,直到装完为止,1,5,JIT模式的基本原理,JIT模式的基本原理在制品库存越少，生产周期就短,1,6,观念的转变，浪费的认识，IE的导入，团队精神，6S,设备快速换模,设备布局改善,多技能员工培训,流线化生产,安定化生产,人员的安定,设备的安定,质量的安定,物量的安定,管理的安定,样板
3、线的建设及推广,全面现场改善活动推行,均衡化生产,拉动生产,彻底消除浪费降低成本,精益企业,构筑精益企业之屋,1,7,Just In Time,适品 适量 适时,自主管理活动,流线化 生产,安定化 生产,平稳化 生产,适时化 生产,1,8,你能发现那些浪费吗？,1,9,浪费的两层含义: 1、在生产活动过程中，不产生附加价值的活动，是浪费。 2、尽管增加附加价值，但是所用资源超出了“绝对最小”界限的活动，也是浪费。,浪费=?,凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、 场地和时间的部分都是浪费,1,10,无附加价值的劳动 浪费!,有附加价值的劳动,豆浆,黄豆,1,11,企业常见的
4、七种浪费,国内企业之大现状:现场混乱，插不进脚员工仪容不整，两眼无光物料混放，标识不清设备故障不断，苟延残喘人海战术，加班加点但还是要待工待料,1,12,工 厂 常 见 的,等待浪费,搬运浪费,不良浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,制造过多（过早）浪费,7 大 浪 费,企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。,地下工厂,1,13,你知道发现下面的都是那些浪费吗？,库存的浪费,过量制造的浪费,搬运的浪费,不良的浪费,加工的浪费,等待的浪费,动作的浪费,1,14,等,浪,费,待,等待不创造价值,常见的等待现
5、象：物料供应或前工序能力不足造成待料监视设备作业造成员工作业停顿设备故障造成生产停滞质量问题造成停工型号切换造成生产停顿 造成等待的常见原因：线能力不平衡计划不合理设备维护不到位物料供应不及时,1,15,搬,浪,移 动 费 时 费 力,搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。,费,运,空间、时间、人力和工具浪费,1,16,浪,费,不,良,不良造成额外成本,常见的等待现象：材料损失设备折旧人工损失能源损失价格损失订单损失信誉损失,1,17,浪,费,多余动作 增加强度降低效率,常见的12种浪费动作： 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多,动作, 转身角度大 移
6、动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作,1,18,过剩的加工造成浪费,常见的加工浪费：加工余量过高的精度不必要的加工 过剩加工造成的浪费：设备折旧人工损失辅助材料损失能源消耗,浪,费,加工,1,19,浪,费,库存造成额外成本,常见的库存：原材料、零部件半成品成品在制品辅助材料在途品,库存,库存的危害：额外的搬运储存成本造成空间浪费资金占用（利息及回报损失）物料价值衰减造成呆料废料造成先进先出作业困难掩盖问题，造成假象,1,20,浪,费,违背JIT原则,制造过多/过早,制造过多/过早造成浪费：造成在库计划外/提早消耗有变成滞留在库的风险降低应对变化的能力,1,21,管
7、理的实质,0,-1,+1,增加价值,提高产品和服务的附加价值,消除浪费,最大限度地减少不增值劳动,创造性的管理活动,封闭性的管理活动,1,22, 对提高顾客满意度有帮助吗？有损害吗？对提高企业效益有帮助吗？有损害吗？,关于“ ”的两个问题,重要,1,23,假效率与真效率,10个人1天 生产 100件产品,10个人1天 生产 120件产品,8个人1天 生产 100件产品,例：市场需求100件/天,假效率,真效率,1,24,假效率,真效率,固定的人员,生产出仅需的产品,生产出更多的产品,最少的人员,能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至增加
8、库存，则此种效率是假效率。,1,25,假效率,真效率,【效率建立在有效需求的基础上】能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。所以，“省人化”是效率的关键。省人化的两种形式：正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工）固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）,能力 提升,1,26,个别效率与整体效率,能力需求：100件/H,例,1,27,个别效率,整体效率,所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。还应该以提高整体效率为目标，改善生产线的布局，如：将水
9、平布置和离岛式布置调整为流线式布置，这样有利于团队协作。,专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。,1,28,7、可动率与运转率,可动率,运转率,生产时间,% 设备可以有效运转 （有效产出）的时间,设备有效运转 （有效产出）时间,% 设备必要的有效运转 （有效产出）时间,可动率越高越好，理想为100%,1,29,可动率以100%为目标,可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。,出勤时间 82=16H一天故障 2H设备调整 1H设备可动时间 13H设备可动率 1316=81.25% 有必要减少设备故障和调整时间，以提高设备可动率,例,1,30,设备2,100%运转 生产 1218件产品,82.1%运转 生产 1000件产品,例：市场需求1000件/天，设备满负荷运转能力1500件/天，设备可动率81.25%,浪费性运转,有效运转,设备1,设备3,运转率并非越高越好,1,31,逐步消除库存 逐步根绝浪费 利润最大化,Just In Time,适品 适量 适时,流线化生产,安定化生产,平稳化生产,适时化生产,
