1、共建中国企业执行型组织,09年管理领先之道执行训练营,3,经营环境比十年前复杂2.5倍,竞争增加3.3倍! 企业平均寿命2.34-2.68年, 其中95%在5年内消失。,竞争越来 越激烈,管理越 来越难,生产成本越来越高,钱越来 越难赚,用人成本 越来越高,走出困境的出路在哪里？,引言:“有无数的人拥有卓越的智慧，但只有极少一部分人获得成功，有无数的企业，拥有伟大的构想，只有极少部分的企业会获得成功”，根本问题在哪里，在于执行。“中国不缺少雄韬伟略的战略家，但缺少兢兢业业的执行者”，我们不缺少聪明才智的人，但缺少认真专注做事情的人，想想我们的企业规章制度千条万条，真正能够执行到位的到底有几条呢
2、？,调查发现，中国有80%的国 企有相对严重的执行力问题， 民企有60%的执行力问题!,你如何看待执行力问题？,比尔盖茨针对微软 的执行提出这样一 段话，他说：“微软在未来十 年内所面临最大的 挑战就是执行力的 挑战！”,你具备盖茨这样的智慧和眼光吗？,外部出了问题，从内部找起； 员工出了问题，从领导找起； 工作出了问题，从自身找起； 经营出了问题，从管理找起； 今天出了问题，从昨天找起。,执行力的思维原则,你的企业中有这样的执行问题吗？,为什么年初的计划到年底泡汤了? 为什么总裁的指令到部门就走样了? 为什么员工看是在做事，却没有做出结果，来应付领导? 为什么关键人才在关键岗位上,却没有创造
3、出高绩效业绩? 为什么员工总是不敢承担责任，有责任就推，有利益就抢? 为什么领导总累得要命，而下属无事可做? 为什么元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思 想，造成企业失去活力，内耗出血? 为什么制度一条条,执行没办法? 为什么单位下达一个指标，下属总是不能按时按量完成? 为什么不开会不知道做什么，开了会也解决不了什么?,总 目 录,什么是执行力缺乏执行力的原因分析如何提升执行力,什 么 是 执 行 力？,什 么 是 执 行 力？,执行力的定义执行力的层次,一、执行力的定义,执行是有结果的行动！执行力是把目标转换成结果的能力 ！,什么是执行和执行力,价值千万的
4、定义,企业执行力，也就是保证和实现企业持续稳定发展的能力。内容包括： 制定目标战略 设计组织架构 聚集人力资源 健全业务流程 优化企业文化,1、广义定义,一、执行力的定义,17,2、狭义定义,企业执行力，也就是保证企业决策全面及时贯彻的能力。内容包括： 权责分解 沟通鼓动 计划协调 跟踪控制 监察去阻 审计定性 奖惩兑现,一、执行力的定义,18,二、执行力的层次,二、执行力的层次,战略层次核心领导层 变,运营层次中层干部 应变,操作层次员工 不变,1、执行力的三个层次,用天下,治天下,为天下,战略目标的分解,企业的战略目标 科室、部门的发展目标 个人职业发展目标,二、执行力的层次,2、战略层次
5、,战略目标的意义,27%没有目标,生活在社会的最底层,60%的人目标模糊,生活在社会的中下层,10%的人有清晰但短期的目标,生活在社会的中上层,3%有清晰且长期的目标,社会精英,二、执行力的层次,2、战略层次,22,要学会做人力资源分析,你可以不知道每个人的短处，却一定要知道每个人的长处 你可以不知道每个人的思想却一定要知道每个人的梦想 帮助每个人实现自己的梦想 把个人的梦想与单位的目标结合在一起 帮助个人制定个人发展计划,二、执行力的层次,3、运营层次,学会团队管理,没有完美的个人只有完美的团队,?,二、执行力的层次,3、运营层次,中层执行力18种意识（个人素质）,学习意识 时间意识 诚信意
6、识 创新意识 目标意识,二、执行力的层次,3、运营层次,员工执行力低的原因分析,员工不知道要做什么 员工不知道怎么做 员工没有能力做 员工没有资源做 员工不愿意做 员工做了也白做 员工对工作和目标缺乏激情 员工难以处理人际关系,二、执行力的层次,4、操作层次,总 目 录,什么是执行力缺乏执行力的原因分析如何提升执行力,缺乏执行力的原因分析,1、管理者没有常抓不懈,管理出了问题首先要看主要负责人。,缺乏执行力的原因,大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。 小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。,2、政策朝令夕改,企业出台管理制度
7、时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台员工无所适从,缺乏执行力的原因,3、制度本身不合理,针对性和可行性是制定制度时必须考虑的两个重要原则！,缺乏执行力的原因,所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为，而不是一种负担。,4、流程过于繁琐,缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。,缺乏执行力的原因,研究显示，我们平时处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。,5、工作过程缺少良好方法,缺乏执行力的原因,管理的本质就是使复杂变得简单容易,6、缺少科学的监督考核机制,没人监督监
8、督的方法不对,缺乏执行力的原因,7、培训中的浪费,培训中的形式主义 培而不训 人为地减少了培训中的步骤,培训的步骤是：讲解、示范、演练、巩固。,缺乏执行力的原因,结果：理解不能让你行动，行动才能让你理解！不懂得执行式训练，培训就不会变成利润!,管理中的四大问题,1.企业动力之痛:谁能告诉我，员工能和我走多远？,情景一：作为企业老板，我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们让我很为难。 我的企业已经今非昔比了，我不停的让他们去学习、充电；但他们却都自以为是、思维僵化，不愿意学习，企业重要的岗位都被 “没有功劳也有苦劳”的他们占住了，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。 情景二：作为企业老板，
9、我觉得非常孤独。我为企业的美好未来而兴奋、激动，为现实市场的阻碍感到深深的担忧，我竭尽全力为这个事业而全力拼搏，但我的员工却无动于衷、仅仅是在打工而已，为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？ 情景三：作为企业老板，我觉得非常不放心，恨不得有第三只眼。我在公司的时候，好象一切都井井有条，员工们都在努力工作，但是我知道这些都是做样子给我看的。只要我一转身，大家都欢声笑语、干私活、打电话聊天。 情景四：作为员工，我觉得非常烦恼。我的老板经常朝令夕改，甚至半夜都会给我打电话讨论公司发展问题，我怎么做似乎他都不满意，唉，谁能告诉老板到底在想什么，他要什么。,2.企业协调之痛:谁能告诉我，“内战”还要
10、打多久？,情景一：作为企业最高决策者，我觉得十分痛苦。公司生产、营销两大部门高层领导的思想不统一，各自为政。营销总监觉得生产部门做事拖沓、交货不及时；生产部门觉得营销部门不懂技术却在客户面前瞎承诺、甚至接回来的定制单费时费力。中和两大部门之间的矛盾让我心里憔悴，根本无暇顾及企业发展问题。 情景二：作为企业老板，我觉得十分痛苦。我很清楚现在的竞争讲究的是协同作战，但是要让我下面这几个部门合作完成一个项目，真是难！大家都是只管好自家一分三亩地，一谈到合作就互相打太极，推责任，谁也不肯办实事，谁也不愿意对结果和业绩负责。 情景三：作为部门经理，我觉得十分痛苦。任何一项工作安排下去，总是要打折扣，员工
11、们经常有很多“道理”来“对付”我，我真正成了企业中的“夹心饼干”。 情景四：作为企业最底层的文员，我觉得十分痛苦。经理总是想到什么就让我去做什么，根本就不管我手头上的其它工作进展如何，我觉得自己在公司里最忙最累，却最不受重视。,3.企业效率之痛:谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？,整体效率低下：终于自己创业做了老板，每天要不断地发布命令和指挥大家做事，忙得团团转，可企业中总有很多应该做的事情没有人干，甚至连我明确做出指示的事情好像也总是不能按时且保质保量地完成； 员工有借口：我是一个文秘，老板让我通知销售部长开会，我通知了，可是部长没来，老板似乎有点对我不满，唉，我又没做错什么，人家不来我
12、有什么办法，这个老板真是难伺候。 员工磨时间：这帮员工真是太不自觉了，推一下动一下，一点责任心都没有，干活磨洋工。我一不在他们就偷懒，总好像我赚了他们很多钱，其实，现在所有客户还不都是我跑出来的啊，真的了解了什么是老板给员工打工了。 出力不出活：我这个老板头疼死了，那个部门主管看上去老老实实的，交给他做什么他也总是答应得好好的，看上去也似乎忙忙碌碌，可是一旦叫他做什么总有千万个理由没有做好。还个个都挺在理，我这个老板也不好说什么，说了好像我不讲道理，不说，他们又总是出力不出活。,4.企业持续之痛:谁能告诉我，我的企业还能活多长？,情景一：销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司一下子面临困境
13、，我这个老总慌神了。这家伙看上去挺不错的，当时我怎么就没看出来啊！ 情景二：公司生产一块一直非常乱，最近请了一个生产总监来运作，果然变得井井有条了。我现在担心这个人走了，会不会又恢复到以前那样了。 情景三：以前几十个人的时候，手下人做什么我马上就知道，有时候还手把手教他们，现在公司大了，我都不知道我的员工甚至中层领导在做什么，他们提交上来的报告到底有多少是真实的？我的中层干部是不是会像我当年一样对待他们的部署。 情景四：我实在太忙了，以前公司小，我要跑业务，觉得非常忙，现在公司大了，发现问题更多，我更加忙了，其实我也试图放权给下面经理们去做，也想过怎么合理安排时间，可是事与愿违，总有一些事情是
14、不得不自己面对的。我这个老总实在太累了。,总 目 录,什么是执行力缺乏执行力的原因分析如何提升执行力,执行一企业战略与个人发展战略,因为公司对未来的发展认识模糊，企业未对员工的发展提供指导，个人发展战略与企业战略不能一体化,员工没有方向！导致优秀员工的离职，双方的损失！,公司人没有战略，这家公司就没有方向可言 公司的成长，离不开个人的成长 没有有战略的员工，就没有有战略的企业 一个人没有个人战略，就像人生道路上不知道追求什么 你今天的状况,来自于你昨天的选择！你明天的状况,来自于你今天的选择统一思想、统一方向，让企业与员工共进双赢,面对迅速发展的市场公司必须成长！ 随着公司的成长，每一个公司人
15、也必须成长！如果你不成长，你就会影响到公司的成长！ 如果你不成长，你就会被快速成长的公司所淘汰！,思考个人未来，与公司一起成长！,当我们的企业不断成长、壮大？我们该怎样做？,五年后的你，在什么位置？,执行二 结果导向,因为结果定义的不明确，员工大多数在做任务而不是在做结果(完成差事.厉行公事.应付了事)！因此企业付出的额外代价很多!,要结果不要理由，要功劳不要苦劳 一个稍差的结果也比没有结果强 专注于结果，才能赢得成功 结果体现价值，价值改变人生 结果是企业立足的底线为企业植入“结果导向”执行文化!,主持命一和尚担任撞钟一职，半年下来，和尚每天准时地撞响寺里的大钟 。一天，主持要撤掉和尚撞钟一
16、职。和尚很不服气地问：“我撞的钟又准时、又响亮，难道我没有履行好我的职责吗？”,做一天和尚撞一天钟,老主持耐心地告诉和尚：“你撞的钟虽然很准时，也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。我们寺里的钟声不是为了报时，而是要唤醒沉迷的众生，因此撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”,做一天和尚撞一天钟,行深般若波罗蜜多时,照见五蕴皆空,度一切苦厄！,“结果”是什么？,结果是用来交换的价值！所有的价值体现在“交换”中。所以，结果是一种“商品”工作的结果：交换来个人的薪酬、福利、机会、个人发展！生意的结果：交换来公司的利润、销售额、客户尊重、客户忠诚！睡觉的结果：交换来健康的身体和饱满的
17、精神！学习的结果：交换来渊博的知识和人生阅历！,为什么要做结果？,2006年，体育画报公布的年薪，姚明以20,866万人民币成为亚洲所有体育运动员中的最高。比刘德华多三倍比刘翔多四倍。,公司用结果在商业社会上获得利润 员工用结果体现自己在公司的价值,公司不做结果就会被市场淘汰 员工不做结果就会被社会淘汰,中层执行力誓做放大镜，不做大气层为什么老总良好的愿望，会执行不下去？ 为什么老总强调的重点，却总是在执行中走样？ 为什么老总在是一个样，老总不在是另一个样？ 老总是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老总！ 中层执行力不到位的三大危害 1、战略不能落实（执行影响战略） 2、公司不赚
18、钱（外部赚钱、内部损耗） 3、团队不成长（无法带领团队成长，反而抱怨下属没有能力） 让中层做企业的资产，不做企业的负债！不要成为企业中间的一堵墙！,执行三,中层执行的方法（两讲三做）,1、讲清结果；2、讲清后果；3、做检查 4、做奖罚；5、做机制,资产 负债,执行四 客户价值,因为没有满足客户价值，企业就会被客户放弃。客户价值是企业能够持续发展的基本保障。客户价值等于百年老店。,客户价值-让判断工作结果是否有价值有了衡量标准 客户价值-让企业不战而屈人之兵 客户价值-让客户对我们忠诚 客户价值-让各个部门相互配合 客户价值-让企业内部停止争论塑造客户价值，掌握企业利润之源!,客户经济时代已经到
19、来!, 客户的影响力已经在影响我们的战略，所以我 们必须比客户更了解客户，我们必须知道我们 独特客户需求。 客户需要什么服务？这决定了我们的产品或服 务的内涵。 客户愿意为之支付多少钱？这决定了我们产品 的价值。 客户是我们的衣食父母，掌握着我们的生死。,我们的工资是谁发的？,顾客能够解雇我们公司的每一 个人。他们只需到其它地方去花 钱，就可做到这一点。衡量我们 成功与否的重要的标准就是看我 们让顾客我们的老板满 意的程度。前世界首富沃尔玛创始人：山姆沃尔顿,一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出6倍。一个不满意的客户，他平均会向5个人诉说他对你产品的不好感受。 向现有客户销售的几率是
20、50%，而向一个新客户销售产品的几率仅有15%。保持一个消费者的营销费用仅仅是吸引一个新消费者的营销费用的1/5。如果将每年的客户关系保持率增加5%，可能使企业利润增长85%。 客户忠诚度下降5%，企业利润则下降25%，把客户的满意度提高5%，其结果是企业的利润增加1倍 企业60%的新客户来自现有客户的推荐 顾客忠诚度是企业利润的主要来源,忠诚不是天生的，忠诚必须要去赢得！,客户忠诚的价值,责任管理体系责权利平衡法人人有事干，个个担责任，事事有人管 没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任“ 千斤重担众人挑，人人头上有指标！门往哪开，人往哪走！责任，权利，利益要对等建立把责任变成执行的保障体系,
21、执行五,不把出现的问题推给别人,责任就是 “非常二加一”,没有借口:,不把失败的原因归于客观,没有假如:,永远愿意承担失败的后果,只要结果:,建立一对一的责任,1、管理不能真空但也不能重叠 2、一对多没有责任，责任除于2等于零3、在企业里面，不考核部门只考核部门经理,执行六,执行力检查体系与即时激励人们不会做你希望的，只会做你检查的! 管理的前提是“我不相信” 检查重于信任！ 责任问题，至关重要！针对关键行动措施的管控工具，是企业高效运转的必要条件！建立以“事实和数据”说话的质询体系,你激励什么，你就会得到什么你想得到什么，你就激励什么,3S执行流程,A、S1、事前-计划与责任 1、计划 目标
22、 2、一对一责任 3、行动流程 依据 客户价值自下而上 B、S2、事中-检查监督 1、日事日毕，日清日高 2、质询会，改进循环 3、全员监督 依据；对事不对人，信息公布平台 C、S3事后-奖罚 1、未完成底线惩罚 2、达成目标奖励 依据；奖罚不过夜，黑白分明,质询会体系：以事实为依据， 以结果为导向,计划与措施 行动改进 行动改进 行动改进,战略规划,公司业绩,事实和数据,事实和数据,事实和数据,通过对行为结果的跟踪，将改进方案落实到行动上，实现持续地改进，最终实现公司预定的目标,信息公布平台,及时公布最真实的信息 立体式公布，公正，公开公司公告栏手机短电子邮件员工大会等,S3-即时奖罚,奖罚
23、不过夜黑白分明好报才有好人,人们不拒绝改变，人们拒绝被改变,在利益机制下，人们会自驱动 只有利益明确了，原则清楚了，才有真正的执行奖励：达成公司目标马上奖励-毫不吝啬！惩罚：没完成底线结果立刻惩罚-绝不留情,3S执行流程回顾,S1凡事必有结果有结果就必须落实到“我” S2对“我”不相信就必须检查 S3有检查就必有奖罚,研讨会内容回顾,你的企业目前面临的竞争激不激烈？是五年前激烈还是现在激烈？,危 机,五年后，你的企业在哪里？,根据财富的统计，世界500强的公司，有70的企业都有自己挂牌的企业大学，其它30没挂牌的企业中，也都拥有自己的内部培训体系.,世界500强企业为什么优秀？,韦尔奇说：“G
24、E的宗旨是为每个员工提供最好的培训，提供大量增进个人成长与专业技能的机遇。GE会尽一切努力，让每一位员工拥有终身就业的能力，而非提供终身就业的岗位”。,拥有比别人学得更快的能力,你如何赢得竞争,教育是最好的投资培训是最好的福利是管理的一部分,派出学习=局部学习 企业内训=全部学习企业最好的提升模式：外派+内训,执行人才的九大关键,一企业与员工共赢的秘诀“企业战略与员工战略一体化” 二执行经理人高绩效的8个关键素质 三执行的关键“一对一的责任” 四. 提升中层执行力 五. 基层执行力 六企业利润之源“客户价值” 七企业生存的底线“结果导向” 八如何建立检查与评估系统. 九. 如何训练员工做到职业、敬业、专业。,训练方式是国内独有的 “三个一”的培训模式“讲一个理论、做一次训练、给一套工具”此项目特点：实效、实战、实用。,无论你是狮子还是羚羊，都必须奔跑无论你是老总还是员工都必须要不断的 学习、改变、提高、加强和完善自我！,愿你们今后的人生从此与众不同！,人类因梦想而伟大！你因学习而成长！又因行动而成功！,
