1、1,讲师：章义伍,共赢领导力,2,员工心目中的领导,霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%至75%的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60%至75%，德国人估计过去10年里至少50%的高级主管是失败的。,3,员工心目中的领导,我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两类抱怨是：低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对问题和冲突，缺乏自信；管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。,4,历任领导的教训,培养下属，果
2、真要留一手吗?领导者，你为什么不授权?你不能单独完成任务!下属是蠢人，还是资源?领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，你何时兑现承诺?,5,领 导,领导是一个影响的过程。它与组织中的人员有效结合，以实现个人及组织的目标。,6,影响领导行为的环境因素,领导者与被领导者的关系 例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。工作任务的结构 例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、结果的确定性。领导人所处的职位的固有权力 例如：一个车间主任可以开除员工，他在这里的权力比总经理还大。,7,人才识别的两个尺度,工作能力（知识、技能和经验）,工作意愿（动机和信心）,8,D1阶段,
3、大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）担心自信心过强，甚至言过其实D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始,9,D2阶段,动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）,10,D3阶段,下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心呈现出变动的工作意愿,11,D4阶段,下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯一需要知道的是工作目标主管们总是抱怨英才难觅,12,指挥性行为,是一种
4、单向沟通明确告知下属工作过程及步骤 （What When Where, How）严格监督领导是决定者，解决问题的人,13,Directive Behavior Key Words,Structure 建立结构Organize 组织Teach 教Supervise 监督,14,支持性行为,对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险,15,Supportive Behavior Key Words,Ask 问Listen 听Encourage 鼓励Explain 解释,16,领导风格命令型,领导方式是多指导，少支持(下属自己的意见)领导者告诉下属应该
5、在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下)的监督规则和纪律约束,17,命令型领导如何做？,协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈,18,领导风格教练型,领导行为方式是命令与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈,19,教练型领导如何做？,确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意支持和赞美下属的态度
6、、热诚和进步由领导者做最后决策，继续指导任务的完成,20,领导风格支持型,领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,21,支持型领导如何做？,让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权,22,领导风格授权式,领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革,23,授
7、权型领导如何做？,与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动计划，自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效,24,D4 D3 D2 D1,25,四种风格的共同性,设定目标注意观察并跟踪绩效给予反馈,26,经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样）然后，放手让他们去做（以为是S4授权型）其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则后果不堪设想果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、追查错源甚至开除下属结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒,权变领导的陷阱,27,没有绩效就没有满意度没有满意度，绩效也不可能
8、维持长久,28,弹性运用,因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因事（轻重缓急、不同阶段）因地（地区差异）因势（情况发展）,29,拥有精进的技能才能达成目标！,30,Moral,Ability,Educate,Target,顾客满意员工满意组织满意,TEAM新解,31,绩效方程式=F（知，愿，能，行）,团队绩效从哪来？,32,为什么要培育下属？,主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企业要学会把材-才-财在人身上投资总能得到最高的回报,33,水落石出?水涨船高？,辅导下属成长，是水涨船高，是共赢如果你不想独自承担所有的
9、重任，就需要开发人才成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度我们都曾经得到他人的培育而成长,34,创造成长的环境,激励员工的学习动机塑造企业的学习环境,35,学习效果,影响学习效果的4个因素,学习态度,学习需要,外界刺激,环境影响,36,企业,员工,各级主管,学习环境,强化,支持正面肯定,刺激,影响,工作绩效反馈,学习的意愿,学习环境的塑造,37,塑造学习环境的方法,提供行政支持（计划/预算/教室/设备/机构）配备全职或兼职培训师取得训练资讯，引进实用课程,38,让下属称呼你为“教练”,教练是如何工作的?教练的职责是指供支持和指导，而非创造
10、高度情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。,39,培训项目,知识,技能,态度,行为,通过培训改变行为,40,行为演变的过程,观念变态度就会变态度变行为跟着变行为变习惯随之变习惯变人生必然变,41,训练方法,职前训练在职训练发展训练,42,Action,Check,Do,Plan,培训需求,培育下属的PDCA,制定培训计划/预算,执行计划,检讨培训效果,安排强化作业,43,目前已具备的能力水准,目前应具备的能力水准,未来应具备的能力水准,应考虑的培训需求,确立培训需求
11、,44,培训计划,45,第一步：准备 第二步：呈现 第三步：试做 第四步：追踪,麦当劳的训练四步骤,46,说给他听；做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。,47,成长五层次,人数越来越少,层次五,层次四,层次三,层次二,层次一,48,员工们怎么了？, 需要付出额外努力的时候表现不合作； 不愿自动做额外的工作； 迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释； 午餐时间拖长，尽量逃避工作； 不能按时完成工作； 不能达到要求的标准； 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事； 工作出问题时尽埋怨别人； 拒绝服从指示。,49,激 励,激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动
12、他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。,50,关注工作动力, 什么是动力？我们通常把它定义为一系列促使我们做某事的力量。人们总是有动力去做那些对他们有利的事情。 作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力。经理们往往会忽略这一点。 动力有内在的和外在的。内在的动力往往受外部因素的影响。这些因素包括：报酬、赏识、提升和表扬。外在激励确实影响着我们做事的内在动力。但任何外部环境的激励因素只有和个人的内在目标相契合时才能产生激励作用。,51,影响动力的三种方法,威胁激励 当经济萧条时并且合格员工数量多于工作机会时，这种方法使用较多。
13、奖励激励 经理们将几种奖励办法展现在员工面前，希望通过自己的努力而获奖。个人发展激励 它是最大限度地激励员工的办法。它将员工追求自我发展的本能容于其中。,52,内部动力3C,研究人员Alfie Kohn 曾建议经理们必须密切注视影响内部动力的三个要素：- 协作（Collaboration）：当人们感受到相互帮助、鼓舞和合作 成功时，会激励人们更努力工作。- 满意（Content）：如果你能帮助下属觉得自己工作有价值， 且非常 重要时，员工会觉得这种投入很值得。- 决择（Choice）：如果人们在工作中得到授权，有权选择自己 希望的工作方法及资源支持时，也会受到极大的激励。,53,工作中最重要的
14、因素工作动机,任何员工在不同的阶段有不同的工作动机工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣。,54,激励因素 与工作内容紧密相关的因素 改变这些因素会使人获得 工作满意感保健因素 与工作环境相关的因素 这类因素得不到改善 会引起对工作的不满,成就感认可工作本身责任感晋升和个人发展,公司政策监督工作条件薪金工作安全感,赫茨伯格的双因素理论,55,生理需求,个人或职业的提升，自主权，满意的工作,环境，空间,Maslow,需求层次,56,高级主管看需求排序, 看自己成就感进步工作兴趣薪水责任职务成长, 看中级主管薪水进步被
15、赞赏、肯定工作兴趣安全感地位,57,中级主管看需求排序, 看自己成就感工作兴趣进步薪水责任职务成长, 看高级主管薪水进步被赞赏、肯定安全感工作兴趣地位,58,基层人员看需求排序, 看自己成就感工作兴趣薪水进步责任职务成长, 看中级主管薪水与上司的关系地位安全感公司政策进步,59,了解工作动机的方法,你如何了解到你的员工的需求呢？而且这些需求是否会得到满足和怎样才能得到满足呢？请考虑下面的建议：观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工作，他们喜欢何种方式工作？组建员工中心小组，调查他们希望从工作中得到什么。,60,了解工作动机的方法,要意识到每个人都有自己的特点，了解员工的特技，从矿石中发现钻石
16、。与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么。让员工描述一下理想的工作环境是什么样子。,聪明管理：经理们应该四处走走，有时员工会以为你是在监视他们，但当员工意识到你不是敌人时，你就能认识员工，会搞清楚员工究竟有什么需求。,61,指挥型的激励技巧,支持他们的目标，赞扬他们的效率；要在能力上胜过他们，使他们服气;帮助他们通融人际关系；让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们；别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿；容忍他们不请自来的帮忙；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作；别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。,62,关系型的激励技巧,对他们的私人生活表示
17、兴趣，让他们感到尊重；与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；给他们安全感；给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力和拼搏。,63,智力型的激励技巧,肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析
18、出别人诚意的水平；他们喜欢事实，你必须懂得和他们一样多；别指望说服他们，除非他们想法与你一样；赞美他们的一些发现，因为他们想来想去得出的结论可不希望别人泼冷水。,64,工兵型的激励技巧,支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉；保持管理的规范性；多给他们出主意、想办法；,65,激励的方法,方法排行榜设立全公司的业绩排行榜，每月（季）将员工的销售业绩或生产业绩进行排行，同时举行打榜比赛。获胜者有奖，可设“月度状元奖”对排行第一名予以奖励，可设“榜主奖，”对于连续三个月名列第一者发奖：类似的奖励：销售额比赛质量比赛利润比赛其他游戏活动,举行打榜比赛，活跃工
19、作气氛的同时提高工作效率。对于业绩不好者有压力简单，方便是一种竞赛活动要有一定的企业文化环境了解员工目前最关注的是什么规则不能复杂奖励要有诱惑性活动结束，尽快奖励,特 点,66,方法旅游让员工携带配偶或同伴出去旅游或团体旅游；类似的奖励：考察参观听音乐会做专项研究露天联欢会看足球比赛,较高层次的奖赏85%的人认为带着自己的配偶去想去的地方，是很好的奖赏昂贵离开工作岗位耗费精神影响工作,特 点,激励的方法,67,方法职业发展让员工依据各自的兴趣送他们去外面参加会议，讲习班或研修班让员工在职攻读更高的学位或学历，如MBA举办内部培训，让员工参加为员工制订专项职业发展计划公布明确的职业发展路径,87
20、%的员工相信，给予员工特殊的在职培训，是一种积极的激励MBA热，使75%的中国雇员认为如果公司出钱让他们读MBA的话，对他们是一个很好的激励花费比较高影响工作,激励的方法,特 点,68,方法晋升/增强责 任与地位 升职或升级 让他主持一个项目 让他作顾问 给予充满荣誉的职务 给予特别任务,一般来说激励效果明显 职位有限 增强某个人的地位可能会有些 负作用难以多次重复使用,激励的方法,特 点,69,方法公司股份 将公司的若干股分作为奖 励，让员工以期权等形式 持股， 或直接奖给员工； 员工持股计划 每名员工都有分红的权利 内部股,使公司成为员工自己的 公司 为了自己的事业而工作 股权变更为敏感，
21、有时 代价很高 难以操作,激励的方法,特 点,70,方法加薪增加其基本工资标准增加津贴额增加其他取得更多收入的机 会, 加薪是一件令人高兴的事 对于迫切希望挣很多钱的员工 来说，具有激励作用 有不少员工认为是应该的 成本较高 由于加薪一般是定期进行（年 度）的有不少员工认为是应当 的、例行的,激励的方法,特 点,71,美味的工作餐（免费）严格的社会保障额外的商业保险送给员工比较流行的饮料或食品报销子女的部分入托费或学费交通补贴住房补贴班车,住宅电话健康保险储蓄购买健身卡送健身器械节日礼金职业保健节日礼品付钱为员工订杂志美容,激励的方法,方法福利,72,培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与
22、其他公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 费用比较高 如果公司没有很好的竞争机制，福利项 目很容易养出惰性 与员工工作成就无关,福利激励方法的特点,73,方法特殊成就奖 表扬员工在职责之外的特殊 表现 奖励员工的重大成就 改善服务奖 明星计划 革新奖 内部发明奖, 只奖励第一次的表现 有弹性、易操作 优秀员工获得满足感和成 就感 需要明确什么是特殊成就， 不可滥用,激励的方法,特 点,74,方法业绩奖提成季度奖年终奖超额奖赠送贵重物品,促进员工努力完成公司 最重要的目标利润奖励业绩良好的员工，刺激业绩增长奖励与业绩之间要有准确的关系，使员工心服口服,激励的方法,特 点,75,方法显示身份配专
23、车配秘书宽敞的办公室令人尊敬的“名份”弹性工作时间会员卡、贵宾卡,激励的方法,特 点,适用于较高职位的人员,76,激励方法（中层主管可以直接动用）,方法道贺,特 点,主管亲自向下属道贺公开表扬让员工到办公室，当面感谢 不要经常做请公司的老总或让你的上司会见你的 选择关系到公司的重下属，表示感谢 大工作完成后进行一块去吃饭，你请客 只要你能承受看到员工做得好，立即表扬他 旁边没有其他下属时员工有哪些地方做得好时，立即告诉他 随时告诉其他员工，你对某个员工的工作相 随时当满意，讨论员工的想法或建议时，首先对这个建议予以适当的肯定，或者将这个建议称赞几句,77,激励方法（中层主管可以直接动用）,激励
24、方法,特 点,写工作报告或总结时，要提到执行工作的员工姓名，以求不埋没员工的功劳替员工承担过失偶尔过失激励使用优秀员工的姓名，来为某一计划命名把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他你替他应付一些难对付的客户 特别有必要时让他代表部门参加公司会议 生日祝贺 部门内,78,激励方法（中层主管可以直接动用）,激励方法,特 点,让员工参加同业大会或专业性会议围绕杰出下属成立项目小组 公开表扬当你听到别人对你的下属评价时， 立 即尽快让下属知道，必要时当面告诉他让下属主持部门会议 可以轮流与下属商量部门内的重大决定 单独进行为某一位下属的成就，在部门里举行一 次未事先通知的庆祝会让下属自己制订工作
25、计划让下属挑选某项工作 非计划内工作,79,BEST 策 略,Believe in them 相信他们Encourage them 鼓励他们Share with them 与他们分享Trust them 信任他们,80,选择目标,选择人员,明确沟通,跟踪,授权四步骤,81,授权明确工作任务,应有的结果所需的资源和信息考虑有关政策和步骤时间期限其他与该项工作相关的情况,82,授权选择适当的人员,考虑下属的能力、知识、兴趣、经验、态度、信心、发展目标等等考虑下属目前的工作量考虑下属目前正在从事的工作类型,83,授权明确沟通,解释授权给某人的原因清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障碍，及避
26、免障碍的方法讨论下属制定的行动计划明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关人员告诉下属其权限讨论如何进行追踪强调下属对工作结果的责任,84,授权跟踪,确保所需资源到位讨论出现的问题提供鼓励，不要撤回授权，或自己亲自插手去做不要接受未完成的，不合格的工作奖励成绩回顾授权过程，总结经验,85,等候被告知,员工发展五层次,询问做什么,建议行动,行动，立即汇报,行动，定期汇报,86,经验分享,别人授权给你的工作，你可以再授权下属去办吗？机密性、政策性、敏感性的工作可以授权吗？例行公事和程序化的工作，我却对它十分在行，有必要授权吗？有机会展现自己才能的工作，是否会让下属办糟了？,87,学会放风筝,该放手时就放手，沉湎于权力的人将扼杀你的领导业绩随着组织结构的扁平化，管理幅度加大，授权成为必须,88,通过放权而得权,随着下属权力的增多，他们获得了能力，也创造了成就，下属成就越多，领导者的权威就越大被授权的员工往往更知足，更易于接受领导者的权威，使得领导者能行使更大的权力,89,如果一个管理人员没有授权那他就没有在进行管理！,
