1、高效能的個人工作方法,目 錄,時間管理,“四象限原理”,80/20法則,“ABC控制法”,時間管理要事第一,工具1 ：用“四象限原理”規劃時間, 緊急又重 要事項, 重要但不 緊急事項, 不緊急也不 重要事項, 緊急但不 重要事項,重 要,不 重 要,不緊急,緊急,關注第二象限成功的人往往都把焦點放在重要但不緊急的事項上！,時間管理要事第一,工具1 ：用“四象限原理”規劃時間,不緊急,緊急,時間管理要事第一,工具1 ：用“四象限原理”規劃時間,不緊急,緊急,普通人士的 時間安排,時間管理要事第一,工具1 ：用“四象限原理”規劃時間,不緊急,緊急,成功人士的 時間安排,時間管理要事第一,工具1
2、：用“四象限原理”規劃時間,工具2：用“80/20法則”分配時間,重點做20%重要性是80%的工作,時間管理要事第一,工具2：用“80/20法則”分配時間（應用範例）,第一步，安排事項 例會 與人事經理淡獎金問題 審閱文件 接聽電話 準備招聘計畫 會見客戶 輔導下屬 老總召見 準備工作總結 處理應急事項（3件） 與財務經理討論費用預算問題,時間管理要事第一,工具2：用“80/20法則”分配時間（應用範例）,第二步，工作價值分類,時間管理要事第一,第三步，時間和精力分配,時間管理要事第一,工具2：用“80/20法則”分配時間（應用範例）,工具3：用“ABC控制法”使用時間 ABC控制法是根據事務
3、在工作中的重要和緊迫程式，按照最 重要、重要和不重要三種情況，分成A、B、C三類，有區別 地管理時間的一種分析方法。,一個工作日,A最重要的,B較重要的,C次重要的,時間管理要事第一,工具3：用“ABC控制法”使用時間成功人士對每天工作的劃分：,時間管理要事第一,目 錄,目標管理,“SMART”原則,目標多杈樹法,“6W3H”法,一、目標管理工具,目標管理確定一個清晰而明確的目標,工具4:用“SMART”法確定目標（哈佛關於目標的跟蹤調查研究）,3%,10%,60%,27%,有明確的長期目標,有清楚但短期目標,有較模糊目標,無目標,社會頂尖成功人士,社會中上層,社會中下層,社會最底層,工具4
4、:用“SMART”法確定目標,可確定的(Specific),可衡量的（Measurable),可接受的（Acceptable),現實可行的（Realistic),有時間限制的（Time Indication),善於將時間和精力用在一個目標上的人,更可能也更容易成功。,目標管理確定一個清晰而明確的目標,工具5:用“目標多杈樹法”分解目標（計畫多杈樹）,目標多杈樹法是專業的目標分解工具,大 目 標,子目標,子目標,子目標,即時目標,具體行動專案,目標管理確定一個清晰而明確的目標,工具5:用“目標多杈樹法”分解目標（分解步驟）,1. 寫出大目標,2.寫出大目標所有必要及充分條件（子目標）,3.寫出子
5、目標所有必要及充分條件（即時目標）,4.檢查多杈樹分解是否充分,5.評估目標,6.判斷目標能否達成,目標管理確定一個清晰而明確的目標,工具6:用“6W3H”法分析細化目標,3H How to（明確各項行動如何進行及進行的順序步驟） How many（工作數量是多少） How much（預算費用是多少）,6W Why(明確瞭解工作進行的目的及理由） What（確定要做哪些事項） Who（明確責任者及協助者，詮來做） When（什麼時候完成） Where（在什麼地方完成） Which（確定工作的優秀順序，找出解決問題的重點對策）,目標管理確定一個清晰而明確的目標,計畫管理,“PDCA工作 迴圈”,
6、標準化管理,有效計畫法,二、計畫管理工具,計畫管理凡事都善始善終,工具7:用“PDCA工作迴圈”實施計畫（戴明環）,P,Plan (計畫）,D,C,A,Do (執行）,Check (檢查）,Action (處理）,PDCA迴圈的4個階段,PDCA迴圈的8個步驟,計畫管理凡事都善始善終,工具7:用“PDCA工作迴圈”實施計畫（戴明環）,科學的工作迴圈週期,目前水準,PDCA,PDCA,PDCA,改善後水準,計畫管理凡事都善始善終,工具7:用“PDCA工作迴圈”實施計畫（戴明環）,工具8 :標準化管理,重複頻率高的經常性業務要標準化！,標準設定,教育,實施管理,例外處理,定期評估,標準化管理步驟,
7、計畫管理凡事都善始善終,麥當勞的標準化管理,拉斯迪賓館的服務標準,計畫管理凡事都善始善終,工具8 :標準化管理,工具9 :有效計畫法,凡事都要統一和決斷，因此成功不站在自信的一方，而站在有計劃的一方。 拿破崙,計畫管理凡事都善始善終,月計畫,季度計畫,日計畫,周計畫,計畫,年度計畫,專項計畫,計畫管理凡事都善始善終,工具9 :有效計畫法,日計畫包含的內容：當天目標即你必須當日完成的重要的、優先的工作 預留事項預定的約會、開會等保留給特別工作的時間 待做事項希望完成的不太重要、優先次序低的工作,日計畫,計畫管理凡事都善始善終,工具9 :有效計畫法,壓力管理,正確評估自己 的壓力水準,壓力管理曲線
8、,三、壓力管理工具,壓力管理適度最好,工具10:正確評估自己的壓力水準,我們總感覺壓力來自於外部環境，但並不是每個人在同一環境下都會感到有壓力，實際上壓力源於我們自身，承認這點是很重要的。,測試工具：霍爾姆斯和拉赫的社會再適應評定量表也稱（應激評定量表）,評分方法：將各項目的分值相加如果： 300分 近期患病率約為 80%299分且150分 近期患病率約為 50%149分 近期患病率約為 30%,壓力管理適度最好,工具10:正確評估自己的壓力水準,工具11：壓力管理曲線,應對壓力常用的幾種方法,逃避,對抗,轉移,宣洩,壓力管理適度最好,壓力管理適度最好,工具11：壓力管理曲線,壓力管理曲線示意
9、圖,乏力區,舒適區,發展區,潛能區,破壞區,焦慮曲線,壓力,行動力,工具11：壓力管理曲線,壓力管理適度最好,減壓的兩個方法,凱利魔術方程式： 1.問你自己可能發生的最壞狀況是什麼 2.準備接受最壞的狀況 3.設法改善最壞的狀況,“3R”減壓原則： 放松、退縮、重整,壓力管理適度最好,工具11：壓力管理曲線,思維創新,SWOT分析法,“六頂帽子” 思維法,因果圖,“五個為什麼”,橄欖球定律,四、思維創新工具,思維創新是可以訓練出來的,工具12 ：魚刺因果圖,主要原因,問題,主要原因,主要原因,主要原因,運用魚刺因果圖分析問題時一般從6個方面考慮：,材料,技術,設備,人力,工作 環境,方法,頭腦
10、風暴,思維創新是可以訓練出來的,工具12 ：魚刺因果圖,工具13：SWOT分析法,SWOT：S自身強項、優勢W自身弱項、劣勢O外部環境存在的機會、機遇T外部環境存在的威脅、對手,思維創新是可以訓練出來的,優勢S,劣勢W,威脅T,機遇O,內部,外部,思維創新是可以訓練出來的,工具13：SWOT分析法,工具13:SWOT分析法（以下問題能幫助您找到存在於內外部的相關因素）,關鍵優勢S 擅長什麼？ 擁有什麼新技能？ 能做什麼別人不能做的事？ 如何能夠重複最近的一次成功？ 什麼使你與眾不同？ 你的顧客為什麼要來你這裡？,關鍵劣勢W 你不擅長什麼？ 缺乏什麼新技能？ 別人在什麼事情上比你做得好？ 你最近
11、的一次失敗是什麼？為什麼？ 你尚未完全滿足哪一個顧客群體？ 你最近失去了哪些顧客？為什麼？,威脅T 是否發生了不利於你的變化？ 你的競爭對手正在做什麼？ 是否發生了任何會傷害你的變化？ 是否存在威脅你所在組織的情況？,機遇O 是否發生了你希望的變化？ 你學會了什麼技能？ 你能夠提供什麼新產品或服務？ 你能夠接觸到哪一個新的顧客群體？ 你如何能夠使你與眾不同？ 你的組織在未來510年中的情況怎樣？,思維創新是可以訓練出來的,內 部,外 部,思維創新是可以訓練出來的,工具13：SWOT分析法,工具14: “五個為什麼”分析法（也稱“什麼為什麼”分析法）,為什麼？,為什麼？,為什麼？,為什麼？,為什
12、麼？,為什麼？,為什麼？,為什麼？,為什麼？,五級為什麼？,1,2,3,4,5,思維創新是可以訓練出來的,工具15 :橄欖球定律,具有關鍵影響力的內容占20%左右,對事情有相當影響力的內容占60%左右,對事情有一些影響力，但作用比較有限，甚至小到可以忽略不計,思維創新是可以訓練出來的,工具16： “六頂帽子”思維法（簡單有效的平行思考程式）,思維創新是可以訓練出來的,員工管理,馬斯洛的需求激勵模式,根據意願與能力對員工分類,權衡效率與效果,情境領導模型,五、員工管理工具,員工管理效果最重要,工具17:根據意願與能力對員工分類,關於成功的公式：100%成功=100%意願100%方法100%行動,
13、 有意願 有能力, 無意願 無能力, 無意願 無能力, 無意願 有能力,有 意 願,無 意 願,無能力,有能力,授權,培養訓練,激勵,放棄,四類員工及管理辦法,員工管理效果最重要,工具17:根據意願與能力對員工分類,工具18 :馬斯洛的需求激勵模式,馬斯洛需求理論圖,自我實現需求,尊重需求,社交需求,安全需求,生理需求,員工管理效果最重要,對個人的應用,員工管理效果最重要,工具18 :馬斯洛的需求激勵模式,對組織的應用,工具18 :馬斯洛的需求激勵模式,員工管理效果最重要,工具19:權衡效率與效果, 有效果 有效率, 無效果 無效率, 無效果 無效率, 有效果 無效率,有 效 率,無 效 率,
14、無效果,有效果,效率=產出/投入 效果=達成的預期目標,員工管理效果最重要,工具20 :情境領導模型,根據情境的不同及對員工準備度的判斷，領導者適時調整自己的領導風格， 並根據權力基礎來實施領導，從而實施有效的管理和領導。,員工管理效果最重要,員工管理效果最重要,工具20 :情境領導模型,工具20:情境領導模型,狀態決定行為,跟隨者狀態（根據能力和意願將員工分為四類）,跟隨者狀態,R1：既沒意願也沒能力,R2：有意願但沒能力,R4：既有能力也有意願願,R3：有能力但沒意願,員工管理效果最重要,工具20:情境領導模型,領導者行為（根據任務行為和關係行為的不同側重，可將領導模式分為四種）,跟隨者狀
15、態,S1：教練方式：多職責、少關係，進行具體指示和嚴格監督（適用于員工狀態水準低的狀況） S2：引導方式：多職責、多關係，解決決策緣由並允許討論（適用于員工狀態水準偏低的狀況） S3：參與方式：多關係，少職責，共同討論並協助其自行決策（適用于員工狀態水準偏高的狀況） S4：授權方式：少職責、少關係，下放決策和實施權力（適用于員工狀態水準高的狀況）,員工管理效果最重要,高效溝通,溝通反思環,“JOHARI視窗”,如何避免溝通中出現的問題,六、高效溝通工具,高效溝通只需一顆真誠的心,工具21:回饋的“JOHARI視窗”,別人行動的20%,別人聽懂的40%,別人聽到的40%,嘴上說的40%,你心裡想
16、的100%,基層員工30%,主管40%,部門經理56%,總經理63%,董事長100%,溝通漏斗,資訊過濾漏斗,了 解,給 予 反 饋,尋求回饋,自我,不 了 解,瞭解,不瞭解,他 人,公開,盲點,未知,隱蔽,擴大“公開 ”區域,高效溝通只需一顆真誠的心,工具21:回饋的“JOHARI視窗”,工具22 ：溝通反思環,可以觀察到的 資料和經驗,我選擇我所 觀察到的信息,我賦予意義,建立信念,付諸行動,心智模式的形成過程,高效溝通只需一顆真誠的心,“推論的階梯”示意圖,可以觀察到的“原始資料到和經驗,從觀察中，我選擇了想要的”資料,我賦予這些資料意義,根據我的詮釋，我做了一番假設,我下了結論,對於這
17、個世界我採納了某些信念,我組織自己的信念採取行動,反射環路：我們的信念會影響我們下次選擇的資料,高效溝通只需一顆真誠的心,工具22 ：溝通反思環,工具23 :如何避免溝通中出現的問題,造成溝通問題的原因： 不會傾聽（知覺過濾、雞尾酒會效應） 缺乏換位思考的能力 認知風格差異 價值觀念差異 溝通風格差異 不恰當的身體語言 未考慮溝通的背景（時間、地點、場合）,高效溝通只需一顆真誠的心,克服溝通中常見問題的技巧：,阻止不健康的爭論 休息片刻 改變參加者的態度（雙贏心態扭轉） 發洩情緒 與分歧方秘密會談 借用幽默來緩解壓力,高效溝通只需一顆真誠的心,工具23 :如何避免溝通中出現的問題,克服溝通中常
18、見問題的技巧：,避免被某個人或小集體控制 實施公正原則 勸請每個人都參與 進行提醒,高效溝通只需一顆真誠的心,工具23 :如何避免溝通中出現的問題,克服溝通中常見問題的技巧：,排除傾聽障礙,溝通所花費的時間和精力比例,高效溝通只需一顆真誠的心,工具23 :如何避免溝通中出現的問題,對付打斷他人和有個人議程的人單獨和打斷分子交談讓打斷分子忙碌起來,克服溝通中常見問題的技巧：,工具23 :如何避免溝通中出現的問題,高效溝通只需一顆真誠的心,職業規劃,理清自己的使命,用”剝洋蔥法“設定職業目標,認真做好職業生涯規劃,理清自己的願景,七、職業規劃工具,職業規劃某個選擇形成某種命運,工具24:用“剝洋蔥
19、法”設定職業目標,終極目標 （人生的真諦）,總體目標（人生核心軸）,長期目標（510年）,中期目標（23年）,短期目標（0.51年）,短期目標（月、周、日、即時等）,生涯規劃系統的“剝洋蔥圖”,工具25:認真做好職業生涯規劃,制定職業生涯規劃的步驟：,第一步：自我分析,第二步：組織與社會環境分析,第三步：生涯機會的評估,第四步：職業生涯目標的確定,第五步：制定行動方案,第六步：評估與回饋,職業規劃某個選擇形成某種命運,工具26 ：理清自己的願景,願景是開始的動力！,關注問題,關注願景,焦慮,壓力,願景,力量,職業規劃某個選擇形成某種命運,願景：我想要實現什麼,專注結果，而非手段,不要把願景與競
20、爭混淆,把個人願景融入組織願景,工具27：理清自己的使命,使命：我為什麼想要,願景和使命是自我認知的兩個領域，是我們追求成功與自我超越的核心所在！,職業規劃某個選擇形成某種命運,工具26 ：理清自己的願景,團隊學習,頭腦風暴法,深度對話,八、團隊學習工具,團隊學習超出個人視角來分析問題,工具28:頭腦風暴法,使用頭腦風暴法好處： 可以很方便、迅速得到大量資訊 調動參與人員的積極性，提高參與度。 容易產生很多創造性觀點與解決方案。 容易發揮協調作用，容易達成一致。,頭腦風暴的操作： 確定議題 確定人數 確定人選 確定主持人 確定地點 會前準備 明確分工 確定時間 確定問題 暢談階段 篩選階段,頭
21、腦風暴的遊戲規則： 集中思想 自由奔放 延遲評判 以量求質,團隊學習超出個人視角來分析問題,工具28:頭腦風暴法,工具29:深度對話,深度對話（深度匯談）：指團隊成員採取固定時間面對面對話，每個人說出心中的假設，進行集體思考，找出問題的成因，得出超過任何個人的見解，激發團隊潛在智慧，共同解決問題，促進組織成員的凝聚力。,團隊學習超出個人視角來分析問題,深度對話（深度匯談）基本功能： 克服習慣性防衛 觀察自己的思維 增進集體思維的靈敏度,團隊學習超出個人視角來分析問題,工具29:深度對話,深度對話（深度匯談）步驟： 邀請參與者自願加入 就共同主題開始發言 視歧見為機會 讓參與者說出彼此的差異 自我觀察 “懸掛”假設 激發共同創造力,工具29:深度對話,團隊學習超出個人視角來分析問題,總 結,實踐是最好的學習方法！,
