海尔集团绩效管理手册.pdf

1、1【HR云公社】关注 微信公众号 zjzc625，免费领资料！【HR云公社】关注 微信公众号 zjzc625，免费领资料！海尔与我2【HR 云公社】关注 微信公众号 zjzc625，免费领资料！【HR 云公社】关注 微信公众号 zjzc625，免费领资料！绩效管理开篇语 海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 以个人事业承诺（ PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。构

2、建一个卓越运营的全球化领先企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的包括三个方面： 战略目的： 将员工工作活动与组织目标联系起来。将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。 管理目的： 为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的： 通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。 战略导向：

3、以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进： 通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。 全员参与： 通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。 均衡发展： 平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。让我们共同为海尔的明天而努力！3【 HR 云 公 社 】 关 注 微 信 公 众 号 zjzc625， 免 费 领 资 料 ！ ！【 HR 云 公 社 】 关 注 微 信 公 众 号 zjzc625， 免 费 领 资 料 ！ ！海 尔 与 我绩 效 管 理 组

4、织海 尔 集 团 的 绩 效 管 理 涉 及 集 团 办 公 会 、 集 团 HR、 BU/FUHR Partners、 各 级 员 工 经 理 。主 要 职 责 包 括 ： 集 团 办 公 会 是 绩 效 管 理 的 最 高领 导 机 构 ， 负 责 推 动 集 团 绩 效 管 理 体 系 的 实 施 ，处 理 绩 效 管 理 体 系 实 施 过 程 中 的 重 大 问 题 ； 制 定年 度 考 绩 分 布 原 则 ； 決 定 考 绩 评 估 与 薪 资 /红 利 /绩 效 奖 金 的 关 系 ； 执 行 绩 效 申 诉 最 后 仲 裁 ； 召开 集 团 和 BU/FU月 度 经 营 总 结

5、 会 议 ， 进 行绩 效 回 顾 与 辅 导 ； 主 要 职 责 包 括 ： 制 定 全 集 团 绩 效 管 理 政 策 、 标 准 和指 导 原 则 ； 为 各 BU/FU HR推 行 绩 效 管 理 提 供 培 训 、指 导 、 政 策 解 释 等 支 持 ； 汇 总 、 整 理 有 关 问 题 ， 对集 团 绩 效 管 理 体 系 进 行 分 析 、 研 究 ， 制 定 改 进 措 施 ，不 断 优 化 集 团 绩 效 管 理 体 系 ； 分 析 与 其 它 制 度 配 合的 利 弊 及 解 决 方 案绩 效 管 理 组 织 保 障主 要 职 责 包 括 ： 跟 踪 BU/FU绩 效

6、管 理 政 策 执 行 情 况 ； 负 责 对 员 工 经 理 提 供 必 要 的培 训 与 指 导 ； 汇 总 统 计 考 核 结 果 主 要 职 责 包 括 ： 执 行 集 团 制 定 的各 项 绩 效 管 理 政 策 ； 负 责 本 部 门绩 效 管 理 的 组 织 管 理 ； 指 导 、 帮 助 员 工 确 定 绩 效 指 标和 目 标 、 制 定 工 作 计 划 ， 并 为 员 工 制 定 考 核 权 重 ； 负责 所 属 员 工 的 绩 效 结 果 的 评 价 ； 按 照 流 程 处 理 员 工 申述 ； 与 员 工 共 同 进 行 月 度 的 工 作 回 顾 并 辅 导 员 工

7、制定 培 育 或 改 进 计 划绩 效 管 理 的 领 导 机 构 ： 集 团 办 公 会 绩 效 管 理 的 政 策 制 定 机 构 ： 集 团 HR绩 效 管 理 支 持 机 构 ： BU FU HR Partners 绩 效 管 理 主 体 与 考 核 的 执 行 ： 各 级 员 工 经 理4【HR 云公社】关注 微信公众号 zjzc625，免费领资料！【HR 云公社】关注 微信公众号 zjzc625，免费领资料！绩效管理绩效管理要素 1绩效评价内容个 人 事 业 承 诺 （ Personal BusinessCommitment, 简称 PBC）： 每个海尔员工都通过 PBC的形式做出

8、个人对海尔集团的业绩承诺。在整个海尔集团范围内，各级员工经理和下属员工通过自上而下 地层层签订 PBC，将海尔的战略目标逐步分解落实到 每个员工身上，将组织绩效和个人绩效有机联结在一 起，实现集团事业发展和个人发展的一致。业务目标(BusinessGoal)员工管理目标 (PeopleManagementGoal)个人发展目标 (IndividualDevelopmentGoal) 每位员工根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，在员工经理的指导和帮助下制定个人的业务目标 员工经理需设置员工管理目标，从而引导员工经理关注团队建设、下属培育，培养员工经理的领导能力，支持业务目标的达

9、成 每位员工在员工经理的指导帮助下设置个人的 发展目标并制定个人发展计划 (IDP)，不断提高 自己的工作能力，支持业务目标的达成5【HR 云公社】关注 微信公众号 zjzc625，免费领资料！【HR 云公社】关注 微信公众号 zjzc625，免费领资料！海尔与我绩效管理要素 2绩效评价指标指标类型 定义定量指标 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率定性指标 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结果与预期描述标准的比较定量指标得分计算： 以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指 标的绩效得分： 定性指标得分计算：

10、 通过与定义的绩效等级的标准进 行比较（绩效水平）： 绩效水平1. 远远超出绩效期望2. 明显超出绩效期望3. 基本达到绩效期望4. 与绩效期望有一些差距5. 与绩效期望有明显差距当实际绩效值与业绩评 价结果正相关时 当实际绩效值与业绩评价 结果负相关时C=B-AD=CA D=(CA)(1)E=1+D绩效目标值 A 实际绩效值 B绩效差异值 C差异相对值 D目标达成率 E6【 HR云 公 社 】 关 注 微 信 公 众 号 zjzc625， 免 费 领 资 料 ！ ！【 HR云 公 社 】 关 注 微 信 公 众 号 zjzc625， 免 费 领 资 料 ！ ！绩 效 管 理绩 效 管 理 要

11、 素 3 绩 效 评 价 周 期 定 期 回 顾 辅 导 ： 月 度 业 绩 回 顾 辅 导 ： 各 级 员 工 经 理 每 月 针 对 本 部门 月 度 经 营 计 划 完 成 情 况 进 行 回 顾 总 结 ， 并 对 下属 员 工 工 作 中 存 在 问 题 以 非 正 式 的 方 式 进 行 辅导 ， 制 定 工 作 改 进 计 划 ， 提 高 工 作 绩 效 (月 度 回顾 辅 导 不 与 员 工 工 资 发 放 挂 钩 )。 年 度 中 期 绩 效 回 顾 辅 导 ： 通 常 在 半 年 左 右 ， 员 工经 理 与 下 属 员 工 就 个 人 的 业 务 目 标 、 员 工 管

12、理 目标 和 个 人 发 展 目 标 进 行 综 合 、 全 面 的 正 式 沟 通 与辅 导 ， 为 下 属 员 工 提 出 绩 效 改 进 意 见 和 建 议 ， 必要 时 进 行 目 标 调 整 (年 度 中 期 绩 效 回 顾 辅 导 不 与工 资 发 放 挂 钩 )。 季 度 业 绩 评 价 ： 业 绩 评 价 针 对 所 有 员 工 季 度 业 务目 标 完 成 情 况 进 行 评 价 。 在 每 季 度 结 束 后 的 第 一个 月 自 上 而 下 地 逐 级 进 行 业 绩 评 价 。 季 度 业 绩 评价 结 果 与 员 工 的 季 度 绩 效 工 资 挂 钩 。 年 度 绩

13、 效 考 核 ： 对 员 工 经 理 的 业 务 目 标 、 员 工 管理 目 标 、 个 人 发 展 目 标 进 行 年 度 综 合 绩 效 考 核 ；对 普 通 员 工 的 业 务 目 标 、 个 人 发 展 目 标 进 行 年 度综 合 绩 效 考 核 。 在 每 年 度 结 束 后 的 第 一 个 月 度 内自 上 而 下 地 逐 级 进 行 年 度 绩 效 考 核 。 年 度 绩 效 考核 结 果 与 员 工 的 年 度 绩 效 工 资 等 挂 钩 。周 期 方 式 内 容定 期 回 顾 辅 导 月 度 业 绩 回 顾 辅 导 年度 中 期 绩 效 回 顾 辅 导季 度 业 绩 评

14、价 季 度 业 务 目 标 完 成 情 况年 度 绩 效 考 核 员 工 经 理 的 业 务 目 标 、 员 工 管理 目 标 、 个 人 发 展 目 标 年 度 完成 情 况一 般 员 工 的 业 务 目 标 、 个 人 发展 目 标 年 度 完 成 情 况7【HR 云公社】关注 微信公众号 zjzc625，免费领资料！【HR 云公社】关注 微信公众号 zjzc625，免费领资料！海尔与我绩效管理要素 4绩效评价结果年度综合绩效等级量表绩效等级 定义 描述 结果确认PBC=A 非常出色的年度 顶级贡献者 取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别 /工作性质）的人。超出或有时远远超出绩效目标；

15、为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质 直线经理评估二线经理审核工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同PBC=B+ 出色的高于平均 的贡献者 事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需 直线经理评估二线经理审核的各项典型能力素质PBC=B 胜任的扎实的贡 献者 始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能 直线经理评估二线经理审核与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了PBC

16、=C 需要改进提高的 最低贡献者 职责但水平较低或成果较差；并且 /或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。连续的 PBC=C绩效是不 直线经理评估二线经理审核可接受的，需要提高PBC=D 不能令人满意的 不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识 直线经理评估二线经理审核和技能 ;不能执行其工作职责 ;在连续被定级为 PBC=C之后仍未显示出提高8【 HR 云 公 社 】 关 注 微 信 公 众 号 zjzc625， 免 费 领 资 料 ！ ！【 HR 云 公 社 】 关 注 微 信 公 众 号 zjzc625， 免 费 领 资 料 ！ ！绩 效 管 理绩 效 管 理

17、 整 体 流 程 绩 效 管 理 流 程 包 括 四 个 环 节 ： 计划 、 辅 导 、 评 价 和 激 励绩 效 计 划 ： 绩 效 辅 导 ： 制 定 考 核 指 标 月 度 业 务 目 标 回 顾 辅 导 设 定 工 作 目 标 年 度 中 期 绩 效 回 顾 辅 导 签 订 个 人 事 业 承 诺 （ PBC） 制 定 改 进 计 划 或 调 整 目 标绩 效 激 励 ： 绩 效 评 价 ： 薪 酬 发 放 季 度 业 绩 评 价 提 出 晋 升 年 度 综 合 绩 效 评 估 员 工 发 展 评 估 结 果 反 馈 辅 导 绩 效 改 善9【HR 云公社】关注 微信公众号 zjzc

18、625，免费领资料！【HR 云公社】关注 微信公众号 zjzc625，免费领资料！海尔与我绩效管理之目标设定绩效指标设定原则 体现最重要的贡献 涵盖关键任务领域 体现对客户关键影响领域 体现对团队的贡献 确保目标不重复 定量和定性指标保持平衡绩效目标设定应遵循的 SMART方法 S- Specific 具体化的： 指目标必须明确，并清 楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标； M - Measurable 可衡量的： 指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化的， 至少应该能够确定目标是否完成； A- Attainable 可实现的： 指目标具有挑战性并 在员工付诸努力之后

19、可以达到； R-Realistic 实际的： 指目标应当与公司和部门 的目标相一致，而不是凭个人兴趣而定； T- Time-related 时效性的： 指在制定目标时应 包含截止期和各阶段任务完成时间表。PBC 目标设定检核 Yes No目标是否反映了大多数的需要完成的关键结果?目标设定是否伴随合适的难度水平？目标是否与员工的岗位和能力等级相匹配？汇总所有员工的目标后是否与组织目标吻合？目标是否反映海尔的价值观？目标是否支持行为来超越客户的期望？目标是否鼓励创新？目标是否帮助建立信任和尊重的关系？目标是否明确、具体？目标是否明确结果怎样被衡量？目标是否与企业目标和部门目标保持一致？目标是否是结

20、果导向的？目标是否包含时间因素？是否预定时间与员工讨论目标并达成一致？10【 HR 云 公 社 】 关 注 微 信 公 众 号 zjzc625， 免 费 领 资 料 ！ ！【 HR 云 公 社 】 关 注 微 信 公 众 号 zjzc625， 免 费 领 资 料 ！ ！绩 效 管 理绩 效 管 理 之 绩 效 辅 导绩 效 辅 导 的 目 的 员 工 经 理 不 断 地 同 员 工 进 行 沟 通 ， 保 证 员 工 明 确组 织 的 目 标 和 方 向 ， 特 别 当 组 织 的 战 略 和 目 标 发生 变 化 时 ； 员 工 经 理 对 绩 效 情 况 不 断 地 进 行 监 控 ， 以

21、 保 证 达到 工 作 标 准 ， 并 在 这 个 过 程 中 不 断 地 提 供 反 馈 意见 并 在 必 要 时 提 供 指 导 ； 在 辅 导 的 过 程 中 ， 通 过 员 工 的 积 极 参 与 ， 保 证 他们 对 自 己 的 绩 效 承 担 责 任 ； 通 过 反 馈 对 员 工 的 高 绩 效 进 行 激 励绩 效 回 顾 与 辅 导 的 时 间 月 度 业 务 目 标 回 顾 辅 导 ：只 针 对 员 工 的 业 务 目 标 进 行 月 度 回 顾 。 员 工 经 理和 下 属 员 工 在 每 个 月 都 可 以 以 非 正 式 沟 通 方 式 对本 月 度 工 作 完 成

22、情 况 进 行 回 顾 ， 总 结 经 验 ， 找 出差 距 ， 提 出 改 进 措 施 ， 并 在 后 续 工 作 中 制 定 行 动计 划 。 月 度 回 顾 辅 导 应 从 集 团 开 始 ， 然 后 各 个BU/FU 逐 级 开 展 。 年 度 中 期 绩 效 回 顾 辅 导 ： 通 常 在 半 年 左 右 ， 员 工经 理 与 下 属 员 工 就 个 人 的业 务 目 标 、 员 工 管 理 目 标 和 个 人 发 展 目 标 进 行 综合 、 全 面 的 正 式 沟 通 与 辅 导 ， 为 下 属 员 工 提 出 绩效 改 进 意 见 和 建 议 ， 必 要 时 进 行 目 标 调

23、 整绩 效 辅 导 的 原 则 就 组 织 或 部 门 内 发 生 的 重 要 事 件 进 行 定 期 和 不 定期 沟 通 持 续 不 断 地 辅 导 和 持 续 改 进 根 据 需 要 采 用 正 式 或 非 正 式 沟 通 方 式绩 效 反 馈 与 辅 导经 理 员 工 坦 诚 率 直 保 持 积 极 豁 达 的 态 度 客 观 地 讨 论 具 体 行 为 和 事 实 有 所 准 备 并 愿 意 表 达 意 见 关 注 工 作 问 题 而 不 是 个 人 问 题 有 所 准 备 并 愿 意 表 达 意 见 维 护 员 工 的 自 尊 针 对 反 馈 意 见 提 出 问 题 使其 明 确

24、具 体 提 供 方 法 和 建 议 明 确 将 来 目 标 和 行 动 计 划11【 HR 云 公 社 】 关 注 微 信 公 众 号 zjzc625， 免 费 领 资 料 ！ ！【 HR 云 公 社 】 关 注 微 信 公 众 号 zjzc625， 免 费 领 资 料 ！ ！海 尔 与 我绩 效 反 馈 与 辅 导 （ 续 ）绩 效 反 馈 中 的 BEST原 则 Behaviordescription 描 述 行 为Expressfeelings 表 达 感 受Solicitinputorsuggestoptions 征 询 看 法 或 建 议Talkaboutpositiveoutcom

25、es 指 出 正 面 的 结 果12【HR 云公社】关注 微信公众号 zjzc625，免费领资料！【HR 云公社】关注 微信公众号 zjzc625，免费领资料！绩效管理绩效管理之绩效评价绩效评价的目的 向员工提供绩效的相关信息并使员工明确自己的绩效状况 保证对绩效目标达成状况的衡量严格参照所设定的工作标准 保证员工通过积极地参与绩效管理来对自己的绩效承担责任 保证员工理解自己的绩效如何同回报和认可相连接绩效评价的原则 原则 1： 采用经过明确界定的等级量表来衡量。为了增加绩效评估的客观性并且减少上下级间的分歧，绩效评估采用经过明确界定的等级量表来进行衡量。 原则 2： 员工经理与员工采用面谈或

26、非面谈方式反馈评价结果。可以由员工经理与员工进行一对一的面谈交换意见。员工经理与员工应以坦诚且尊重他人的方式就绩效评价结果交换意见。也可根据部门的实际情况，由部门经理酌情选择评价结果的反馈方式。绩效评价不是绩效评价的变化 以往的关注点 现在的关注点 评判是非 计划未来 评估表格 挑毛病 管理流程 解决问题 赢输的观念 双赢的理念 结果、结果、结果 结果行为 人力资源管理流程 业务管理流程 威胁 激励13【 HR 云 公 社 】 关 注 微 信 公 众 号 zjzc625， 免 费 领 资 料 ！ ！【 HR 云 公 社 】 关 注 微 信 公 众 号 zjzc625， 免 费 领 资 料 ！

27、！海 尔 与 我绩 效 管 理 之 激 励绩 效 评 价 结 果 应 用14【 HR 云 公 社 】 关 注 微 信 公 众 号 zjzc625， 免 费 领 资 料 ！ ！【 HR 云 公 社 】 关 注 微 信 公 众 号 zjzc625， 免 费 领 资 料 ！ ！绩 效 管 理FAQ：1.问 : 何 时 应 该 设 定 目 标 ？ 答 ： 组 织 目 标 设 定 是 一 个 自 上 而下 ， 逐 级 分 解 的 过 程 。 对 中 高 层 管 理 人 员 目 标 设 定 时 间 应在 每 年 12 月 底 完 成 方 针 目 标 论 证 之 后 来 设 定 自 己 的 工 作目 标 。

28、 并 逐 级 分 解 到 下 属 员 工 。 这 个 时 间 应 不 迟 于 第 二 年的 1 月 底 完 成 。2.问 ： 如 果 员 工 经 理 不 同 意 员 工 的 目 标 设 定 该 怎 么 办 ？ 答 ：应 让 员 工 了 解 其 直 属 经 理 的 PBC,并 积 极 鼓 励 员 工 提 出 自己 的 目 标 设 想 。 但 是 这 些 目 标 设 想 应 支 持 员 工 经 理 目 标 实 现 并能 满 足 岗 位 职 责 、 组 织 管 理 和 个 人 发 展 的 要 求 。 然 后 员 工 经 理和 下 属 讨 论 这 些 目 标 ， 并 且 试 图 就 不 一 致 达 成

29、 共 识 。 如 果 你 们在 适 当 的 目 标 调 整 之 后 仍 不 能 达 成 一 致 ， 作 为 一 个 员 工 经 理 ，必 须 就 下 属 员 工 目 标 应 该 是 怎 样 和 衡 量 标 准 做 出 最 终 决 定 。3.问 ： 我 是 否 应 该 等 待 我 的 经 理 找 到 我 后 再 设 定 目 标 ？答 : 不 必 如 此 ， 在 设 定 部 门 目 标 之 前 你 不 需 要 等 待 目 标 从 上层 分 解 。 每 个 员 工 在 设 定 目 标 之 前 都 需 要 自 己 思 考 为 支 持 海 尔集 团 的 战 略 目 标 、 BU/FU和 部 门 目 标

30、、 胜 任 自 己 岗 位 能 力 素 质要 求 ， 所 必 须 的 重 点 任 务 和 衡 量 标 准 。 因 此 ， 这 个 过 程 是 同 时自 上 而 下 和 自 下 而 上 的 。4.问 ： 在 年 中 PBC绩 效 回 顾 辅 导 过 程 中 ， 员 工 经 理 是 否 要 对 员 工的 绩 效 表 现 和 行 为 进 行 A、 B+、 B、 C、 D的 绩 效 等 级 评 价 ？ 答 :不 。 只 在 年 终 的 时 候 ， 才 会 对 员 工 进 行 PBC 的 综 合 绩 效 评估 ， 并 给 出 评 估 结 果 。 年 中 的 绩 效 反 馈 辅 导 应 该 是 明 确 的

31、 ， 聚焦 在 员 工 做 的 好 的 地 方 ， 识 别 需 要 改 进 的 地 方 ， 并 且 讨 论 员工 应 该 保 持 和 改 变 的 行 为 或 是 讨 论 是 否 对 年 初 设 定 的 目 标 进行 必 要 调 整 。5.问 ： 为 什 么 要 进 行 绩 效 辅 导 ？答 ： 通 过 辅 导 ， 你 可 以 帮 助 他 人 ： 最 大 化 个 人 能 力 克 服 个 人 障 碍 通 过 持 续 学 习 发 挥 他 们 的 潜 能 获 得 新 的 技 能 和 能 力 而 变 得 更 加 有 效 率 为 新 的 职 责 准 备 自 我 管 理6.问 ： 绩 效 评 价 的 结 果

32、 如 何 与 我 的 薪 酬 挂 钩 ？ 答 ： 季 度 业 绩评 价 （ 业 务 目 标 ） 结 果 与 你 的 季 度 绩 效 奖 金 挂钩 ， 年 度 综 合 绩 效 评 价 （ PBC） 结 果 与 你 的 年 度 绩 效 奖 金 挂 钩 。7.问 ： 如 何 才 能 成 为 一 名 优 秀 的 员 工 经 理 ？ 答 ：优 秀 的 员 工 经 理 应 能 满 足 7个 方 面 的 期 望 ： 确 保 员 工 明 白 他 们 的 工 作 是 如 何 与 海 尔 、 BU/FU 的 战略 、 市 场 成 功 与 组 织 目 标 相 符 合 的 以 事 例 为 导 向 ， 设 定 清 晰

33、的 绩 效 标 准 ， 以 谦 和 的 方 式 直 接提 供 反 馈 ， 并 能 够 主 动 管 理 低 绩 效 员 工 承 认 员 工 和 团 队 所 做 出 的 杰 出 贡 献 确 保 维 持 一 种 积 极 的 氛 围 ， 倾 听 员 工 的 声 音 ， 帮 助 他 们 解决 问 题 并 在 海 尔 的 大 环 境 中 赢 得 成 功 发 展 团 队 和 所 有 员 工 之 间 的 合 作 不 论 是 跨 部 门 、 跨 文 化还 是 跨 区 域 鼓 励 员 工 更 加 富 有 创 新 精 神 ， 支 持 那 些 可 供 实 现 的 想 法 与主 意 培 养 那 些 与 你 一 起 工

34、作 的 人 ， 教 会 他 们 你 所 知 道 的 知 识 ，并 不 断 为 每 个 报 告 给 你 的 员 工 设 定 清 晰 的 发 展 计 划 与 目标15【HR 云公社】关注 微信公众号 zjzc625，免费领资料！【HR 云公社】关注 微信公众号 zjzc625，免费领资料！海尔与我8.问：怎样管理绩效反馈过程中的员工对抗？ 答： 一个经理在做出反馈的时候遇到对抗并不是很罕见的事情。反馈的结果很难被人接受是因为我们大多数人每天都在表 现我们最好的状态。有时我们做事的行为决定事情的最终结 果。当你感到你遇到对抗，非常重要的一点是聆听员工提出的问题，并且决定他们是否是有根据的。如果它们是

35、有根据的，找到方法去帮助员工解决这些问题。如果它们没有根据，你需要管理这个这种对抗形式。对抗类型 你能做什么？ 倾听和考虑他们的观点转移 如果原因是合理的，加以思考“我做这个的原因是 ” 如果原因不合理，将关注点返回到行为上并且保持反馈 保持关注需要的行为变化和变化理由 倾听和考虑他们的观点谴责其他人 如果原因是合理的，加以思考如 “但是其他的团队不买帐 ” 如果因不合理，将关注点返回到行为上并且保持反馈“小焦需要先干他那块 ” 不要谈论其他员工 保持关注需要的行为变化和变化理由 倾听和领会个人情况 如果有需要请提供援助 如果需要可以从你的经理或人力资源合作伙伴处得到建议 保持关注需要的行为变化和变化理由 保持参与和监控这一情况情绪反应 预料到这些 写下你的反馈要点使得你不会漏掉关注点-愤怒 如果有人愤怒 给员工一点时间平静下来，不要让情况恶化。-哭泣 如果有人哭泣 使会谈的步调慢下来， 给这个人机会去恢复他自己。-沉默 /撤退 如果有人沉默或撤退 提问开放式的问题使员工参与对话