1、招聘管理与面试技巧,陈馨娴主讲,如何解决招人才难的问题,如何提高招聘面试的技巧？,难、难、难、怎么办？,招聘面试在人力资源管理中的作用？ 招聘面试时，我应该怎样向应聘者提问？ 招聘面试的基本问题都有哪些啊？ 如何提高自身的招聘面试技巧？ 招聘面试的流程是什么？ 企业员工招聘面试应着重考察的内容有哪些? 招聘面试中提问有哪些技巧和方法？ 员工招聘面试中常见问题及对策？ 企业在招聘面试是应该注意哪些事项？ 招聘面试中如何进行有效的提问？,留住人才不再是难题,陈馨娴老师针对招聘管理与面试技巧而制定了详细的培训课程，帮助企业解决招聘难、面试难，留人难的问题。 欢迎进入资深人力资源管理培训师陈馨娴老师的
2、招聘管理与面试技巧培训课程。,课程目录,人员招聘面试基础知识 人员招聘存在的问题 求职申请表的设计与规划 面试设计与技巧 人员招聘测评方法与情景模拟 招聘录用的效度与信度,陈馨娴资历了解,陈馨娴资历,中国实战职业化与人力资源培训师 国际注册高级职业培训师 PTT国际职业训练协会认证培训师 中国人力资源开发研究会特约讲师 烟草、医疗及连锁零售行业职业化培训专家 总裁网商学院主讲嘉宾 郑州大学继续教育学院客座讲师 中华礼仪培训网签约讲师 国内多家知名企业管理咨询公司长期合作讲师 万宝集团、显通集团、河南中烟工业公司特聘讲师,擅长领域: 职业化训练、人力资源管理、管理技能提升 授课对象: 中高层管理
3、人员、基层员工 联系助理：李双 培训电话：0371-88881673 培训行业：烟草、医疗、金融、机械生产等 培训方式: 多媒体教学、案例分析、视频观赏、互动演练、现场答疑等,陈馨娴培训特色,优雅大方、极具亲和力，课堂上引导学员根据实际工作特点设计场景， 采用体验式培训法，采用情景模拟、角色扮演等多种教学方法以优雅的仪态真正的做到：言传身教； 陈馨娴老师在培训过程中重视与学员的互动交流，同时结合大量实践案例，实用性极强，从而达到最佳的授课效果，深得受训企业与学员的喜爱！,陈馨娴培训经验,陈馨娴曾在多家集团公司担任培训总监兼人力发展顾问，具有4年企业管理经验，有6年的人力资源管理实务经验。近10
4、年的职业经历、企业咨询和员工辅导训练，集理论、实践于一体，主讲近千场的企业内训及公开课；参训人数近万人。陈老师常说，拿客户钱要先对得起客户，对得起讲师二字。,陈馨娴课程满意度,陈馨娴老师对待每一场培训都力求做到每句话、每个案例都能对学员起到效果。对培训效果满意度更是非常在意，总是希望每场课讲下来不求100%的客户满意，但也要得到99%的认可。 始终致力于对烟草、医疗、金融及连锁零售行业的不懈专研，对不同行业员工管理、员工职业化塑造有着独到的见解。培训课程更加贴近企业需求，一针见血的企业诊断与直指人心的授课效果往往赢得企业管理层与员工的拍手称赞。,培训信息了解,培训分析,随着整个知识处理过程的日
5、益重要，每个人的处理过程也变得更为重要，公司负担不起经由尝试错误的过程来找到合适员工。虽然没有任何方法能保证找到完美的员工，但有些工具是有助于使招聘面试过程更具生产力。招聘过程具有相当的难度，这并不是一个很精确的科学，我们还没发现任何组织找到完美的应征者。但是，如果能够建立正确的甄选理念，使用正确的甄选方法，将可以将此风险降至最低。,招聘面试的作用,企业用人才的目的在于能为本身带来利润与效益，而唯有透过严谨且正确的甄选过程，才能找到真正适合自己的人才。 “以人为本”是现代成功企业遵循的基本原则之一。如何才能雇佣到好的人才，从而扩充企业的人力资源并收获高质量的人力资源创造的效益是任何企业都关心的
6、问题。企业招聘员工需要进行精心的组织策划，对前来应聘的人员进行全面科学考评。善于发现人才，严格择优录用，宁缺勿滥。,错误招聘面试带来的后果,员工流失率上升 培训费用上升 招聘费用上升 离职成本上升 空位成本上升 员工士气 下降 工作效率下降 生意额下降 利润下降 公司形象下降 顾客满意程度下降 ,培训目标,掌握面试的核心技术 掌握招聘面试的流程 讲解多种选才工具的使用 解答在管理人才招聘中遇到的问题与困惑 掌握招聘面试中的提问技巧以及应对问题的技巧,人员招聘面试基础知识,什么是招聘,企业招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找，吸引那些有能力又有兴趣到该企业任职的人员
7、，并从中选出适宜人员予以录用的过程。是指用人单位通过制订招聘计划，并且通过一定方式录取新员工的活动。一般由企业的人事部门或者人力资源管理部门负责。 招聘一般由主体、载体及对象构成，主体就是用人者，载体是信息的传播体，对象则是符合标准的候选人。三者缺一不可。,招聘的目的,招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。,影响招聘的关键因素,外部影响，包括经济条件、政府管理和法律的监控。 企业和岗位的要求，包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文化和企业形象。 应聘者个人的资格与偏好。,定义所需要的人才,第一种能力：才干 第二种能力：知识 第三种能力
8、：自我管理 第四种能力：动机 第五种能力：自我发展,招聘的五大阶段,招聘计划阶段：确定招聘的投入产出率 确定招聘类型 招聘策略阶段：招聘工作的整体思路和理念，与企业的企业文化、管理战略、人力资源管理策略紧密相关 寻求候选人阶段：是吸引和寻找候选人的过程。 候选人筛选阶段：将明显不合岗位要求的申请者排除在招聘过程之外。 检查评估阶段：就是对招聘过程的每个环节进行跟踪，以检查招聘是否在数量、质量以及效率方面达到了标准。,人员招聘的流程,明确：人力资源职位分析与职位描述 计划：时间、岗位及人数、任职资格 分析：了解市场、发布信息、接受申请 甄选：初步筛选、笔试、面试、其它测试 录用：做出决策、发出通
9、知 评价：思路、程序、效率、方法,招聘的渠道,内部招聘,内部招聘是指企业出现职务空缺后，从企业内部选择合适的人员来填补这个岗位。 内部招聘主要有以下几种形式： 提拔晋升 工作调换 工作轮换 人员重聘,外部招聘,内部调职：调动内部员工但不提升。 内部提升：基于现有熟悉文化政策和流程的称职员工从内部提升。 工作合并：工作重新组织重新安排简化合并以达到减少人力的效果。 部门重整：精简组织层级及扩大组织执掌范围藉由部门重整以精简人力。 工作外包：避免现有成本不断增加及雇用义务将工作转移给另一个雇主。,企业高管层的招聘责任,审核和批准人员计划 参与岗位分析 制定招聘的总体政策 确定招聘雇佣的标准 设立雇
10、员的起始薪资水平,部门主管招聘中的责任,依据职位空缺提出人员招聘申请 说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测评提供依据 面试应聘人员并作出录用决策 及时反馈新进员工工作状况至HR部门 并协助进行招聘工作质量评价,人员招聘存在的问题,企业招聘中常见问题,过份偏重学历的标准 脱离企业实际，好高骛远 工作表现与面试表现判若两人 录用的人员“水土不服” 招聘成本过高 过不了“人情关”,为什么招聘不到合适的员工,临时抱佛脚：平时未能做好基础工作和日常的储备。 只凭直觉：看一眼我就知道这个人合不合适。 参考太多：去招聘“超级员工”，求全责备，结果把优秀的人员拒之门外。 自我主义：以自己为标准去招聘员
11、工。最常见的倾向就是招聘那些与自己类似背景、经验、技能的员工。 私人关系：在招聘过程招聘具有关系的人。 怀疑心重：低估公司员工的推荐人选，而误以为有小名堂。 经历专长至上：由于经历丰富而被雇佣，却由于个性不合而被解雇”。,为什么招聘不到合适的员工,没原则：对以前离职员工的“矫枉过正”，忘记了应该招聘人员的基本要求。 没标准：在没有取得对方业绩证明的情况下就加以雇佣。 没控制：将决定招聘人选的权力过于下放而导致招不到人或招到不适任的人。 没考察：忽略内部合适的候选人。往往企业内部就有适合的人员。 没评估：热衷于推销自己的公司而缺乏对候选人进行有效地评估。 没程序：没有严格的招聘程序和条件，导致招
12、聘不到胜任的人员。,为什么招聘不到合适的员工,以点盖面：面试官常常会由于应聘者的某一项突出的优点，而草率做出整体的判断。 先入为主：所谓先入为主，就是面试官在面试刚一开始就对应聘者有了一个比较固定的印象。这种印象很难在短时间内改变。,求职申请表的设计与规划,求职申请表类别,一般员工的职位申请表 应届毕业生的职位申请表 临时用工的职位申请表,一般员工的职位申请表,求职者基本信息 性别、年龄、学历、户口所在地，现居住地，籍贯，紧急人联系方式 家庭成员及亲属关系 婚育，父母，兄弟姐妹，收入状况、家庭负担和经济压力 学习(培训）经历 专业培训、各种考证培训情况，主要查看专业（工作专业）与培训的内容是否
13、对口 工作经历 工作时间、工作职位、工作内容，离职原因分析求职者所述工作经历是否属实、有无虚假信息 其它信息 薪资要求、目前薪资、身体状况,应届毕业生的职位申请表,信息了解： 毕业院校、专业，学习成绩，个人兴趣爱好，是否担任班委或参加社团，兼职工作经历，薪资及工作地点要求。 面试中需关注： 职业发展规划，综合素质（沟通表达、思维理念等），形象（服务行业），价值观,表格参考,年度人力资源规划,部门主管依据下一年度预估营业状况、未来发展方向部门及公司目标，而提出下一个年度的人力计划供人力资源部制订定招聘计划。 做人力计划时应特别注意VAP唯有VAP增加的情形下人力才能增加且人力增加百分比不得超过V
14、AP增加的百分比,季度人力需求,（2）每季提出人力需求表及工作简介 部门主管依实际业务情况及人力需求于每一季结束前（即每年三六九十二月）提出下一季的人力需求表及工作简介由人力资源处进行审核。 每季人力需求累计人数不得超过当年度人力计划人数如有超出应提出特别说明并经 COOCEO同意。,有效规划,招聘方式 人力资源处根据审核后的人力需求及工作简介进行招聘工作，内部招聘及外部招聘会同时进行，提供内部员工内部转调的机会。 履历表筛选 收到的履历表由人力资源处分类后交相关主管挑选适当的人选进行安排面谈。 面谈 由人力资源部进行第一次面谈，需求单位直属主管及人力资源处上一阶主管进行第二次面谈。,背景查询
15、,针对某些重要职缺或特殊职位如采购出纳总务等可向参考人做查询以证实应征者提供的材料。 咨询的对象可以是认识应征者或曾与应征者共事的人包括上司同事人力资源部门客户供货商等其中以上司是最好的咨询人。 一项很重要原则可向应征者已离职的公司查询但不得向目前仍在职的公司查询以免影响其现有工作。,招聘广告内容规划,工资收入 工作内容 工作时间 工作条件与工作环境 企业情况：包括企业规模、性质、所在地、资金、津贴、福利设施等 企业招聘的条件：包括招聘的专业限制、招聘人数、年龄和学历限制、工作经验限制等 应聘方法：包括需提交的应聘资料、招聘期限、联系方法等,面试设计与技巧,什么是面试,面试是一种在特定的场景下
16、，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。,招聘面试的核心,他能做什么? 他愿意做什么? 他曾做过什么?,面试程序,面谈前准备 面谈开始时 面谈进行中 面谈技巧的学习与演练 面谈结束前 面谈后评估,面试前准备,方案的设计：面试者应该根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题。 问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释。 环境的设计：面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差
17、异。,面试前数据准备,工作时间：应征者能否配合 工作性质：应征者能否胜任 奖励规定：先言明规定看应征者反应 兴趣与嗜好：了解性向 工作待遇范围：工作者的希望待遇与公司规定 测试应征者反应：了解反应力 过去的学/经历：评价及证实 应征者工作适应力：综合工作状况了解应征者的适应力,详细阅读应聘者简历,如有以下情形应列入面谈焦点问题深入了解 学历工作年份中断或不详 中途辍学肄业者 应征者是否有很好的工作成就纪录 原职位及待遇高于所应征者的职位及待遇 离职原因 行业职务或职位差异太大 工作变动频繁 职务内容交待不清 薪资历史及希望待遇,面试中要做到,询问 仔细聆听/观察 探究 澄清/重述 问问题，沉默
18、，试探 收集信息 必要时做纪录,面试中的要点,谈话的气氛 适宜的布置 清楚的沟通 创意的问题 互动的关系 连贯的谈话,面试中避免的事,谈太多自己 过于夸大 不宜的态度 粗鲁，不礼貌，不诚恳，机械化，开玩笑 没有准备 被“被面谈者”掌控面谈,面试结束要做,询问未尽事宜 评估意愿及信心 确认其它事宜/有无遗漏 向潜力人选再多介绍一下公司 表示感谢 表示进一步联系,面试内容,仪表风度 求职动机与工作期望 专业知识与特点 工作经验 工作态度 事业心 语言表达能力 综合分析能力 反应力 综合控制力,面试技巧,1、观察技巧 2、提问技巧 封闭式提问 开放式提问 假设性提问 压迫性提问 引导性提问,面试中常
19、见的偏差,定势效应 光环效应 顺势效应 对比效应 集中趋势效应 首因效应 风格偏好效应 角色效应 疲劳效应,面试中问题的类型,理论性问题：你将如何对付难缠的雇员? 向导性问题：你善于化解矛盾吗? 行为性问题：告诉我，作为监管人员你曾经如何对付难缠的雇员?,问题要考察的能力,如何提高面试效果,紧紧围绕主题 避免重复提问 要求前后一致 问题与工作有关 充分重视应聘者 主试避免自信 避免刻板印象 注意非语言行为 防止误差 注意第一印象 防止“与我相似” 防止面试官的主观印象误差,面试中的提问技巧,1、提问的意义 获得更多的资料 查证对方与工作有关的专业知识和能力 探讨对方的看法与意见 控制对话 2、
20、提问的时间分配 不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是应征者有80%的发言机会，面试主持人占20% 3、提问的连贯性 在准备阶段设计好的问题可以给您一个一般性的指导。从求职者的回答中也可能引发出另外的问题，可以选择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问,面试如何问,工作经历方面问题 请描述一下您现在从事的工作？ 您是怎样度过一天平凡的工作的？ 讲一下您在工作中遇到的问题？ 您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？与工作经历无关的问题 您是怎样看待所申请的这份工作的？ 您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？ 如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？ 您受的教育和培训对这项工
21、作在哪些方面有帮助？,面试如何问,稳定性 您离开目前工作岗位的原因是什么？ 为什么现在要找工作？ 您最初的职业生涯目标是什么？ 灵活性 请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？ 您当时是怎样解决这些问题的？ 当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？ 到目前为止，您一生中的最大失望是什么？ 与他人一起工作 您在哪些部门工作过？ 您在部门中的作用是什么？,面试如何问,弱点 您目前的工作哪些方面做得最好？ 您在哪些方面需要止司的帮助和指导？ 您的主管领导在哪些方面称赞过您？ 动力 您为什么选择这一份工作？ 您的长期职业生涯目标是什么？ 您想怎样实现这一目标？ 从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？ 对您
22、以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？,面试中的倾听,用笔记下您所听到的 保持目光接触表示您仍感兴趣 间中点点头显示您在留心聆听 鼓励对方继续说下去用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼 不断提醒自己面试的目标，而不是在听对方讲故事，聊闲天 对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明 在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话 防止受第一印象的影响 聆听时保持高度注意力,面试评估表,面试官自我检查,面谈前是否做好准备工作 是否设法创造面谈时的和谐气氛 设法取得应征者信赖感以建立良好面谈关系 您是否是良好的倾听者 您是否做笔记摘要 是否能够鼓励应征者畅所欲言 是否以开放式
23、的问话 是否事先研究问题以得到所需的答案 是否警觉到自己的语言态度引导应聘者态度 面谈时自己是否轻松,面试官自我检查,面谈时能否能够清楚明确的沟通 面谈时是否大部分时间都是应征者在说话 是否追寻应征者所说话中含义 是否避免表示不利的判断与意见 是否能获得充分的资料以判断应聘者是否合适？ 是否以积极有效的方法结束面谈 是否提供有关职务与公司信息给应征者 是否提供应征者质疑的时间与机会 是否能够自觉面谈过程中不当的地方 对所做应征者评估是否具客观性与正确性,人员招聘测评方法与情景模拟,人员招聘测评的种类,测试的设计 （即通过测试如何进行和实施来划分测试类型）。速度和力度测试、个体和群体测试、笔纸测
24、试和操作测试。 测试的内容 （即根据测试所要衡量的内容）。能力测试、智力测试、一般认识能力和特殊认识能力的测试、身体运动能力测试、个性和兴趣测试、工作体验测试。,有效测试的方法,守法和公平 没有负面作用 降低盲目雇佣 不具有侵犯性 成本有效 收益成本 对财务绩效有正面影响 消减雇佣成本 可行性 合适的阅读水平 各种执行方式 以计算机测评的可行性 正确有效 测试与工作相关 分数能够反映绩效 与其它方法相比，有较高的分类正确性,测试方法,智力测试： 尽管对什么是智力还没有定论，但这种测试是对人所具有的整体能力的总和，是对学习能力的测试。 能力测试： 与绩效测试和能力倾向测试不同。 个性测试： 主要
25、用于判断候选人的个性特点。包括个人的需要、动机、爱好、兴趣、感情、态度、性格、气质、价值观、人际关系等各种与社会行为有关的心理特质的总和。,测试注意事项,测试虽然是一个被广泛使用的有效工具，但应认识到这不是招聘雇员的唯一方法，必须与其它招聘方法一起使用才能对应聘者进行全面考察。 某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映哪些人会成功。 要注意正确测试中涉及应聘者婚姻、家庭等方面的问题，否则会引发许多意想不到的问题。 要针对自己企业的特殊情况，对测试进行有效化的检验。 企业应该聘请心理学专业人员来主持招聘测试工作。 测试过程应该尽量在一个安静、充分照明、通风良好的地方进行。 测试组合，即
26、几种测试方法的组合，一般要比单个测试更有效。,面试测试基础,智力：一般学习能力，对各种原理的理解力，推理、判断能力，对新环境迅速适应的能力 言语能力：对意义及其相关连的思想的理解和使用能力，话与话之间的相互关系和意义理解 算术能力：对算术正确而迅速的运算能力 书写能力：对言语和传票类的细节识别，发现错字和正确地校对言语和数字的能力 形态知觉：对物体或图解的细节正确的知觉能力 协同动作：眼手协调动作速度的调整能力 运动速度：迅速而正确地确定运动的能力 手指灵巧度：手指灵巧而迅速好活动能力 空间判断力：对立体图形或平面图形的理解能力，对见到的一级或二级形态的想象和思考能力,情景模拟面试法,面试销售人员：让应聘者向你推销某项产品或者服务面试管理人员：让应聘者做出某项决策或者处理某项争议面试秘书：让应聘者处理某项实际工作,模拟练习,每人寻找一个练习同伴 确定谁先做面试者，谁先做应聘者 确定面试职位 确定面试重点（考察哪些方面） 用不少于10分钟，不超过15分钟的时间做练习并录像 全部录像完成之后进行点评,欢迎预定陈馨娴课程,电话：0371-88881673 Q Q:97649102,
