1、2008年10月30日,理想团队模型分析（第9期组训专员培训班）,基本法对于组织发展最大的影响在于通过制度设立的方式，保证了销售团队和个人利益的获得。,A、队伍整体指标：月规模人力、有效人力；月标准保费B、组织发展指标：每月新增人力、脱落人力；当月开单率、三个月转正率、三个月（六个月、十三个月）留存率C、队伍结构指标：月度各职级人力占比；各职级人员司龄分布；营业部数（分有头、无头部）、部均规模人力、有效人力、部月均标保；部均组数、组均规模人力、有效人力、组月均标保；农村业务员占比D、队伍架构指标：各营业部组织架构图E、队伍产能指标：月件均保费、人均产能；月标保1万以下小组数量及总体占比、月标保
2、7万以下营业部数量及占比,月度各职级人力占比是判断队伍结构是否合理的关键指标，按照基本法我们的组织架构应该是金字塔型，业务员、客户经理、主任、营业部经理的人数比例合理，组织架构才是稳健而富有战斗力的。,试用业务员：本指标在4555之间属于正常，小于45则意味着增员速度过慢、缺乏活力（常出现于老队伍），大于55%则意味着增员速度很快但消化新人有待加强，若大于65%就必须减缓增员速度加强增员选择并拿出大量精力用于新人训练。,正式业务员：本指标在22%28%之间属于正常，小于22%意味着训练水平不佳，大于28%意味着员工绩优率太低。通常本层级业务员最不稳定，随时都可能降级或晋升，是一个过渡层级。,客
3、户经理：本指标为队伍战斗力强大与否的关键指标，尤其在新版基本法里显得尤其重要。中西部市场的客户经理占比在12%16%为佳，沿海发达地区占比在16%20%为佳。如何增加客户经理从而达到最佳占比是新基本法的重要课题。,主任：本指标在6%10%之间属于正常，小于6%意味着主任收入很高但已无法承担管理责任，团队必须要育成，大于10%意味着主任收入低，考核不过关率偏高。8%以下的占比即可考虑采取加速裂变来促进组织发展。,模型特征：试用业务员占比过高，超过65%，但主任以上的组织架构基本合理，问题主要产生于正式业务员和客户经理层级比例过少。,优势：规模人力很大、组织发展奔腾不息、部经理主任占比合理不足：1
4、、试用占比过高（特别是降级试用达到3946人，占试用总人数的38%）；2、正式、客户经理占比过低，甚至低于标准值下限3、人均产能不足3000元标保，是比较严重的问题建议：1、引进增员选择制度，加大新人培育体系力度，重点关注新人转正率2、重点建设绩优体系，加大客户经理的培养力度，关注新人绩优转换率3、加强全辖产品训练，树立销售大保额的信心，可采取保额限制、激励方案引导等方法改变人均产能低的状况4、加大降级试用业务员的拯救和清虚力度，夯实队伍基础,典型队伍模型图解二,经理,客户经理,正式业务员,试用业务员,主任,两头大中间小的队伍模型,模型特征：试用业务员占比过高，超过65%，主任的组织架构基本合
5、理，正式业务员和客户经理层级比例少，而营业部经理的数量过多。,优势：组织发展奔腾不息不足：1、试用占比过高（其中降级试用达到642人，占试用总人数的16.7%）；2、正式、客户经理占比过低，特别是正式业务员严重偏低3、活动率不足30%4、营业部经理严重偏多，部门架构太大建议：1、加大新人培育体系力度，把新人转正率作为所有工作的重中之重2、持续提倡销售文化，加大销售追踪力度，倡导主任以上层级率先垂范3、必须对营业部经理逐步导入基本法考核，甚至是一些整合动作。,模型特征：试用业务员占比过低，人数少于正式业务员，主任经理的组织架构偏大，正式业务员（或客户经理）占比过高。,优势：销售氛围浓厚，绩优沉淀
6、较好不足：1、试用占比过低（其中降级试用107人，占试用总人数46%），组织发展遇到较大困难，队伍缺乏活力2、规模人力太小，增员亟待突破3、孤儿部占比过高，需要强力整合4、主任数量偏多 建议：1、想尽一切办法突破组织发展瓶颈2、要严格主任考核，淡化准主任工程，有效控制主任数量，可以把主任经理个人的增员数量作为附加考核指标 3、尽快对孤儿部进行整合动作4、可以考虑加大同业成建制的引进或筹备新的营业部,模型特征：试用业务员占比过高，客户经理占比过低，甚至低于主任数量。正试业务员、主任、经理的比例基本合理。,优势：组织发展比较好，新人培训好，转正率高，部组架构基本合理不足：1、试用占比偏高2、客户经理占比明显不足，销售骨干层面缺乏3、活动率很低，有效人力严重不足建议：1、全力加强绩优队伍建设，重点关注新人向客户经理的转化2、牢牢把握有效人力这个核心指标，加强追踪，克服经营中的大幅波动,总之，队伍发展永远是动态的，没有队伍一直处于理想的标准模型，标准的理想模型只是一个方向,一种趋势，我们在对照标准的过程中要善于发现差距，差异和不平衡就是前进动力的来源,
