1、Todays Subtitle Goes Here,第十二章 薪酬管理,几乎所有的员工都对企业的薪酬体系不满意，管理者也为此伤透了脑筋，似乎都未能将问题根部解决。那么，到底哪一把钥匙能打开解决这些问题的大门呢？,重点： 1、薪酬的内涵 2、薪酬管理的内涵 3、薪酬管理遵循的原则 4、薪酬设计 5、福利制度,重点、难点,难点：1、影响薪酬管理的主要因素 2、如何给不同人员设计薪酬 3、薪酬制度的公平性原则,重点、难点,薪酬概念,薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。 酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，
2、还包含非货币因素。,薪酬企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。,狭义的薪酬概念 从狭义的角度来看，薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。,广义的薪酬概念 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬：工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬：个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。,薪酬的本质：一是劳动交换，二是生存基础,薪酬概念,总体薪酬概念,总体薪酬,不仅包括企业向员工提供的经济性报酬与福利，还包括为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的
3、非经济性的心理效用。 经济性薪酬：直接的、间接的非经济性的：工作本身、工作环境、组织特征,总体薪酬,企业总体薪酬,非经济性的心理效用也是影响人们进行工作选择和职业选择的重要因素，并成为企业吸引人才、保留人才的重要工具和手段。,直接的经济报酬,基础工资 Base Pay,企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。主要反映员工所承担的职位的价值或员工所具备的技能和能力的价值。,薪酬分配的目的,薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配不仅是一项技术工作，它更是一种战略思考。,薪酬分配的根本目的,吸引和留住人才；协助企业赢得竞争力；协助达到企业的
4、目标；用工作性质的改变来激励员工。,好的薪酬方案的标准,能够吸引和保留人才；鼓励高水平绩效；鼓励员工灵活应变，不以自我为中心；要适合企业自身需要；足够灵活，可以适应多变的劳动力市场；在使用最低成本的情况下达到目标。,影响薪酬水平的因素,技能和资历；地区差异；个人和集体的谈判能力；奖励的差异性；法律环境；技术密集程度；劳动力市场供求；员工绩效；公司的利润。,薪酬设计的原则,公平原则,外部公平内部公平 个人公平,过程公平结果公平,竞争原则,薪资结构多元化薪资水平领先,薪酬价值取向,经济原则,薪酬总额控制利润合理积累,劳动力价值平衡,激励原则,个人、团队、企业,合法原则,法律法规,企业制度,薪酬计划
5、的十项要求,管理层要完全信任这个计划； 管理层要谨记目标； 员工要参与计划； 计划要征得员工的同意； 重视工会在其中的作用； 员工需要接受和理解计划； 计划不能与企业的目标相悖； 员工要看到效果； 奖金的数额要容易计算； 奖励要公平合理。,岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系,外部公平 （薪酬水平）,内部公平 （薪酬等级）,个人公平 （绩效薪酬）,岗位结构制度设计,薪酬设计的 基本依据和前提,某公司是一家市级重点机械制造企业，小张是该厂的人力资源部主管。十年前工厂效益不错，福利也多，不用掏钱可以分到吃不完的粮油，上下班免费接送，有的员工甚至还可以外出旅游度假。 而近几年，一些技术骨
6、干不断离职，流入一家工资高出三倍的县合资机械制造企业。对员工满意度进行调查，近七成员工对单位的福利不再感兴趣，倾向于拥有较高的工资，福利对员工激励功能明显减弱。,案例分析,如果你是小张，你打算怎样设计该公司的薪酬制度呢？,薪酬制度的设计程序,薪酬调查,了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度,薪酬制度的设计程序,薪酬调查,了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度,薪酬调查,薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两个方面。,了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平检查、分析本企业岗位薪酬水平的合理性，保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平。,薪酬市场调查,了解员工
7、对企业薪酬管理的评价及期望了解员工对薪酬分配公平性的看法了解员工是否认为企业做到了外部公平：薪酬水平与市场水平相当了解员工是否认为企业做到了内部公平：薪酬水平与其工作价值相当了解员工是否认为薪酬具有个人公平性：薪酬水平与其个人所在小组（或部门）的业绩相当,员工薪酬满意度调查,薪酬市场调查工作程序,确定调查目的 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整,确定调查范围 确定调查的企业：可比性 确定调查的岗位：可比性 确定调查的数据 确定调查的时间段,统计分析调查会数据 数据排列法 频率分析法 趋中趋势分析 离散分析 回归分析法 图表分析法,选择调查方式 企业之
8、间相互调查 委托调查 调查公开信息 问卷调查,确定调查的企业,从覆盖的范围看，劳动力市场可分为：地方性劳动力市场、地区性劳动力市场、全国性劳动力市场及国际性劳动力市场。,确定调查的岗位,薪酬制度的设计程序,薪酬调查,了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度,比较分析,掌握市场水平线与企业工资水平线的关系,增资实力,了解董事会认可程度，公司增资额度,薪酬策略,确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等,薪酬结构,确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重,岗位评价,确定薪酬等级及固定薪酬岗位/能力工资标准,绩效考核,确定浮动薪酬奖金或年终分红,特殊津贴,确定津贴工资个人津贴,长期激励,确定
9、长期激励方式以及激励力度,调资政策,确定薪酬制度调整的条件、调整额度等,评估调整,执行薪酬制度，调整不合理之处,薪酬调查数据的统计分析1数据排列法,薪酬调查数据的统计分析2频率分析法,薪酬调查数据的统计分析3趋中趋势分析,薪酬调查数据的统计分析4离散分析,薪酬市场调查结果应用 薪酬调查数据的统计分析5回归分析,对调查结果进行数据统计分析（薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的主要因素、影响程度） 得到市场薪酬线结合企业的薪酬战略设计企业薪酬政策线薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势,薪酬政策线的制定需要运用统计学的技术，把组织的每项岗位评价得分与劳动力市场每个职位的工资率之间的关系归纳为线性回归的关
10、系。薪酬专家需要判断这条线性回归线是否代表了职位等级与劳动力市场之间的正确关系。,领先型薪酬政策：处于劳动力市场薪酬水平的75%点以上,匹配型薪酬政策：处于劳动力市场薪酬水平的25%75%点之间,拖后型薪酬政策：处于劳动力市场薪酬水平的25%点之后,薪酬定位,0,50,000,100,000,150,000,200,000,250,000,300,000,350,000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,职等,人民币每年,P90,P75,P50,P25,P10,公司的具体数据(中位值),公司的薪资整体分布,小练习(1),多项选择题：薪酬调查时应选择：（ ） A.
11、其他行业中有相似岗位或工作的企业 B.经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业 C.属于同行业竞争对手的企业 D.本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业 E.各种行业或者不同规模的任何企业单项选择题：薪酬市场调查是为了保证企业薪酬的（ ） A.外部公平 B.内部公平 C.个人公平 D.结构公平,ABCD、A,小练习(2),多项选择题：从主持薪酬调查的主体看，薪酬调查可以分为：（ ） A.政府的调查 B.专业协会的调查 C.行业的调查 D.咨询公司的调查 E.企业家联合会的调查多项选择题：薪酬调查的作用包括（ ） A.为企业调整员工薪酬水平提供依据 B.为企业调整员工的薪酬制度奠定基
12、础 C.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 D.有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力 E.有利于绩效管理活动的开展,ABCDE、ABCD,小练习(3):计算题,某工程师岗位的薪酬调查数据如下：,根据调查结果， 计算出25%点处， 50%点处和75%点处 的工资水平。,薪酬制度的设计程序,薪酬调查,了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度,比较分析,掌握市场水平线与企业工资水平线的关系,增资实力,了解董事会认可程度，公司增资额度,薪酬策略,确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等,薪酬结构,确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重,岗位评价,确定薪酬等级及固定薪酬岗位/能力工资标准,绩
13、效考核,确定浮动薪酬奖金或年终分红,特殊津贴,确定津贴工资个人津贴,长期激励,确定长期激励方式以及激励力度,调资政策,确定薪酬制度调整的条件、调整额度等,评估调整,执行薪酬制度，调整不合理之处,薪酬结构,薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的薪酬结构组合应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。,特殊津贴,按个人的情况,人,10%,结构,依据,状态,比例,薪酬结构比例,以职位为基础的薪酬体系和以能力为基础的薪酬体系是最基本的薪酬体系；以市场为基础和以绩效为基础的薪体系往往依附于前两种基本薪酬模式
14、进行使用。,薪酬评定的四大要素,以能力为基础的薪酬体系,以职位为基础的薪酬体系,以绩效为基础的薪酬体系,以市场为基础的薪酬体系,传统的薪酬结构类型1： 以绩效为导向的薪酬结构,以绩效为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要依据其近期劳动绩效来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务（或岗位）或者技能等级的员工都能保证拿到相同数额的劳动薪酬。例如：计件工资、销售提成工资、效益工资等。,激励效果好,优点,使员工只重视眼前效益，不重视长远发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人合作、交流。,缺点,任务饱满，有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努
15、力改变绩效。,适用,传统的薪酬结构类型2： 以工作为导向的薪酬结构,以工作为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要依据其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随着职务（或岗位）的变化而变化。如：岗位工资制、职务工资制等。,有利于激发员工的工作热情和责任心,优点,无法反映在同一职务（或岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。,缺点,各工作之间的责、权、利明确的企业。,适用,传统的薪酬结构类型3： 以能力为导向的薪酬结构,以能力为导向的薪酬结构，特点是员工的薪酬主要依据员工所具备的工作能力和潜力来确定。例如：职能工资、能力资格工资及
16、我国过去工人实行的技术等级工资。,有利于激励员工提高技术、能力,优点,忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业的薪酬成本比较高，适用范围窄。,缺点,技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处于艰难期，急需提高企业核心能力的企业。,适用,传统的薪酬结构类型4： 组合薪酬结构,组合薪酬结构，特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。如：岗位技能工资、薪点工资、岗位效益工资等。,全面考虑了员工对企业的投入。,优点,适用于各种类型的企业。,适用,【小贴士】：新型薪酬结构,新型薪酬结构，特点是将短期激励与长期激励相结合，除了有
17、固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬部分外，还有股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励部分。,新型薪酬结构中，一般高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小。,【实例：从国外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的长期激励方式和主要构成部分,资料来源：Forbus1998,基本工资 : 年度奖金 : 期权收益 = 1.0 : 2.3 : 58.5,收入构成,薪酬结构设计注意事项,研发人员：实行能力工资制，薪酬构成项目主要是能力工资；销售人员：实行绩效工资制，薪酬构成项目主要是提成工资；生产工人：实行绩效工资制，薪酬构成项目主要
18、是计件工资制,同一企业内从事不同性质工作的员工薪酬构成项目的差异性,高级管理人员和企业骨干人员：除了基本工资、岗位工资、奖金等工资项目以外还有职务津贴、股票期权等项目；低等级的员工：没有职务津贴、股票期权等。,同一企业内不同薪酬等级的员工薪酬构成项目的差异性,销售人员：浮动工资（或奖金）应占较大的比重；管理部门人员：浮动工资（或奖金）占的比重应小一些。,从事不同性质工作员工薪酬结构比例不同,高级管理人员：浮动工资应占较大的比重；位于企业执行层员工（不包括实行计件工资或提成工资的员工）：浮动工资占的比重较小。,不同薪酬等级员工薪酬结构比例不同,薪酬制度的设计程序,薪酬调查,了解同行业、地区市场水
19、平以及员工薪酬满意度,比较分析,掌握市场水平线与企业工资水平线的关系,增资实力,了解董事会认可程度，公司增资额度,薪酬策略,确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等,薪酬结构,确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占的比重,岗位评价,确定薪酬等级及固定薪酬岗位/能力工资标准,绩效考核,确定浮动薪酬奖金或年终分红,特殊津贴,确定津贴工资个人津贴,长期激励,确定长期激励方式以及激励力度,调资政策,确定薪酬制度调整的条件、调整额度等,评估调整,执行薪酬制度，调整不合理之处,薪酬制度设计要点,1. 薪酬水平与薪酬结构设计,薪酬结构： 高弹性类 高稳定类 折衷类 不同薪酬策略下应采用不同的薪酬水平和薪
20、酬结构,2. 薪酬等级设计,薪酬等级：分层式薪酬等级类型宽泛式薪酬等级类型,3. 固定薪酬的设计,薪酬级差：不同等级之间薪酬相差的幅度薪酬浮动幅度：在同一薪酬等级中，最高档次薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低或最高档次之间的薪酬差距。,4. 浮动薪酬的设计,确定浮动薪酬总额确定个人薪酬浮动份额,5. 过渡办法,如何从旧的薪酬制度向新的薪酬制度过渡：若某员工岗位等级下降，那么处理的方法可以采用该员工的薪酬等级按新的薪酬等级，但薪酬标准保持原薪酬标准的方法，直到薪酬等级与薪酬标准一致。,6. 其他规定,对新参加工作员工、军队转业干部、外单位调入员工、病事假员工、在职
21、培训员工等的薪酬支付办法规定对与其他人力资源相关制度的接口问题作出规定。,1. 薪酬水平与薪酬结构设计,薪酬结构类型,特点：员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大举例：以绩效为导向的薪酬结构,高弹性类,1,特点：员工的薪酬与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，薪酬中基本工资所占的比重很大，奖金根据公司的整体经营状况，按个人基本工资一定比例发放。举例：日本的年功工资,高稳定类,2,特点：既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。举例：以能力为导向的薪酬结构、以岗位为导向的薪酬结构、组合薪酬结构,折衷
22、类,3,薪酬水平,能够吸引并保留适当员工所必需支付的薪酬水平；企业有能力支付的薪酬水平；实现企业战略目标所要求的薪酬水平。,三种薪酬结构策略的比较,1. 薪酬水平与薪酬结构设计,企业薪酬策略与企业发展战略的关系,2. 薪酬等级的设计,岗位等级划分,以岗位评价的结果为依据，根据岗位评价结果得到的每个岗位的最终点数，划分等级。一般将岗位评价结果相近的岗位定为一个等级，从而划分若干岗位等级。薪酬等级与岗位等级相对应。,薪酬等级类型,特点：企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。适用：成熟的、等级型企业,分层式薪酬等级类型,特点：企业包括的薪酬等
23、级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。企业是对人而不是对岗位提供薪酬。适用：不成熟、业务灵活性强的企业,宽泛式薪酬等级类型,薪酬等级类型,分层式薪酬等级类型,宽级设计,宽泛式薪酬等级类型,宽泛式薪酬等级类型举例,管理者：通过其他人贡献,经理高级管理人员,专业的贡献者到资深的或高级的贡献者(非管理者)薪资与4级有较大的重叠,专业贡献,独立贡献,各级行政管理者/熟练的技术人员 包括非专业化的职位,1级-2级,3级,4级-5级,宽带结构示例,宽泛式薪酬等级类型产生背景,组织结构扁平化趋势,现代企业为了提高对外部环境的反应能力和反映速
24、度，越来越强调组织的扁平化，缩减企业的管理层级，组织为员工提供的晋升机会减少。为了适应这种变化，企业工资结构必须由原有的众多工资等级转变为少数几个工资等级。,大规模职位轮换,现代大型组织越来越需要复合型人才，因此开展大规模职位轮换。为了能使企业的工资体系不会因为职位轮换而频繁地改变人员的工资水平，就需要将原来许多处于不同等级的职位合并到同一职位等级。,2. 薪酬等级的设计,岗位档次的划分,薪酬档次在同一薪酬级别中划分的若干档次，目的是为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别。,岗位档次可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该薪酬等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。员工的薪酬变动
25、范围一般不超过该薪酬等级的上下限，除非员工的岗位发生变动。因为岗位级别越高，可提供的升迁机会越少。为了弥补岗位数量少给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠。,锦标赛理论、组织结构与工资等级,从一家的组织结构、晋升制度和工资结构中，可以说明以下问题：执行副总30万副总裁15万 三个高层管理层次：1个总裁35万；6个执行总裁30万；12个副总裁15万。执行副总升为总裁的概率为1/6；副总升为执行总裁的概率为50%，如果升上了，则薪酬成倍上涨。这样会激励更多的副总去竞争执行副总的位置。,总裁 35万,问题出在哪里？,3. 固定薪酬的设计,（1）薪酬级差,薪酬级差不同等级之间薪酬相差的幅
26、度。主要是确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。,确定等级之间薪酬比例关系时，需充分考虑：等级之间在劳动强度、复杂程度、责任大小等方面的差别，以达到激励的目的。薪酬级差的大小与薪酬等级的划分方式、等级数量有直接关系。分层式薪酬等级类型，薪酬级差较小 ，宽泛式薪酬等级类型，薪酬级差大。,由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，所以，高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，在低级别岗位之间的薪酬级差要小一些。,薪酬级差反映岗位之间的差别,同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级差大一些，低档次间的薪酬级差小一些。,同等级中档次差别反映了员工能力之间的差
27、别,薪酬等级图示,薪酬标准,薪酬等级,0,1,2,3,4,5,最高 薪酬,最低 薪酬,薪酬级差,薪酬档次,薪酬浮动幅度,薪酬级差,岗位级别越高，薪酬级差越大 岗位级别越高，薪酬浮动幅度越大 同等级中档次越高，薪酬级差越大,3. 固定薪酬的设计,（2）薪酬浮动幅度,薪酬浮动幅度在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。,分层式薪酬等级类型，每等级薪酬浮动幅度一般小一些；宽泛式薪酬等级类型，每等级薪酬浮动幅度一般大一些。由于高薪酬等级的内部劳动差别大于低薪酬等级，因此高薪酬等级的薪酬浮动幅度要大于低薪酬等级的薪酬浮动
28、幅度。,4. 浮动薪酬的设计,（1）确定浮动薪酬总额,员工的浮动薪酬不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须以个人业绩考核结果挂钩。浮动薪酬分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和与员工考核结果挂钩的程度。,计算：实际销售收入计划薪酬总额占销售收入的比重 = 薪酬总额 测算：薪酬总额是否影响企业预计利润的实现？若影响则适当削减 浮动薪酬总额 = 薪酬总额 固定薪酬总额福利总额,（2）确定个人浮动薪酬份额,个人浮动薪酬在计算时一般以员工的薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数,奖金,奖金是向做出更多努力的员工提供更多报酬，它根据员工的工作绩效进行浮动，也称为可变薪酬。,奖金确定因素,生产
29、的产品单位数量 成本的节约 质量的提高 其他绩效标准,组织奖励,团队奖励,个人奖励,1. 组织奖励,组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。,实施组织奖励计划的前提是确定整个公司的关键业绩指标。,一般的做法根据企业利润指标的完成情况确定组织奖励的基数，然后根据其他几个关键指标的完成情况确定能够实际发放的奖金比例。,如：某公司在年初制定利润目标为5000万，如果年终完成该目标，全体员工分享公司利润的10%，即500万元作为组织奖励基数。该公司又根据企关键成功要素确定了销售计划达成率、安全责任事故的控制率、产品的优良品率等。这些关键绩效指标的得分作为奖励基数的调节系数。,2. 团队
30、奖励,团队奖励是根据组织、团队或部门的业绩来进行奖金分配决策的一种方式。,将公司或者某个利润单位所获得的利润或者超额利润的一部分在组织和员工之间进行分享的一种计划。,以利润总额为基数进行奖励利润总额5%超额利润分享目标利润为1000万，超出部分的30%作为奖励累进分享比例法利润在300万以内分享比例为5%，300万到600万之间为10%， 600万到900万之间为10%，900万以上的部分为20%。,将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式。,3. 个人奖励,个人奖励是根据员工个人的工作业绩来作为其奖金发放的依据。,个人奖励的发放方式,1,根据基础工资和个人业绩计算,2,根据
31、组织和团队整体业绩计算,经验数据 基础工资：奖金 = 7：3,这种方法虽然体现员工对组织的价值，但没有与组织整体业绩挂钩，员工个人奖励难以根据企业业绩进行浮动，不利于企业进行成本控制。个人奖励系统最好能够综合组织、团队和个人三个层面的贡献和业绩。,（1）根据企业整体经济效益确定企业可以发放的奖金基数，再根据组织的其他非经济类指标评价结果，确定奖金基数的调整系数，从而确定企业奖金总额。,（2）将企业奖金总额分配到各个部门,公司部门数,个人奖励的发放方式,2,根据组织和团队整体业绩计算,第i部门发放业绩工资总额；,第i部门绩效考核系数；,第i部门岗位评价点数总和；,公司业绩工资总额；,（3）部门内
32、部进行人员奖金分配：岗位点数（基础工资）、绩效考核结果,（2）将企业奖金总额分配到各个部门,组织奖励奖金分配方案,1,根据参与人员的岗位评价点数进行分配,2,根据参与人员的基础工资进行分配,3,根据参与人员的绩效水平分配,【实例】：某企业经营层激励方案,经营层基本年薪总和20% +（实际完成利润总额-计划完成利润总额）10% 公司绩效考核得分/100,经营层奖金总额确定,某经营层绩效年薪= 经营层绩效年薪总额（该经营层基本年薪该经营层年终绩效考核得分）/（经营层基本年薪年终绩效考核得分）,经营层个人奖金额度确定,福利设计,HP公司：举办野餐会，邀请职工家属参加。在某些分公司所在地附近买一块地皮
33、，可以野餐、垂钓、游泳或者滑雪。,在跨国大公司中，过去的50年中，工资增加了40倍，而福利增加了500倍。,福利的概念,员工福利是企业基于雇佣关系，依据国家强制性法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工提供的、用以改善其本人和家庭生活的各种以非货币工资和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。,从整体薪酬的角度而言，员工福利是企业向员工支付的、不以员工向企业供给的时间为单位来计算的，有别于工资、奖金和间接性薪酬支付，是全部报酬的一部分。,员工福利的激励性因素,可以满足人们在生理上、安全上的低层次的物质需要可以满足人们在情感上的社会需要在一定程度上使人们获得公平感和成就感,员工福利的发展,
34、Fringe Benefits （小额优惠）,Employee Benefits （员工福利）,二次大战后,员工福利计划费用支出发展表（加拿大，1959-1998）,资料来源:KPMG,福利项目构成,福利项目,为了保障员工的合法权利，由政府统一管理的福利措施。,用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施。分为全员性福利和特殊群体福利。,补充保险包括补充养老保险、补充医疗保险等。商业保险包括：安全与健康保险、养老保险金计划、家庭财产保险等。,基本目的在于全面改善员工的“工作生活质量”,福利的分类,是否具有法律的强制性,法定福利：法定休假、基本社会保险等 自愿性福利：商业保险、住房福
35、利、带薪休假、教育福利、员工持股、利润分享以及其他服务项目,福利实施范围,全员福利：为所有员工提供的福利特种福利：为企业高层人才设计的福利特困补助：为企业困难员工提供的福利,福利的接受者,固定福利：企业设定、员工被动接受的福利计划弹性福利：企业设定、允许员工按照自己意愿选择的福利项目,又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。 每一个员工都有自己“专属的”福利组合。 实施弹性福利制的企业，并不会让员工毫无限制地挑选福利措施，通常公司都会根据员工的薪水、年资或家眷等因素来设定每一个员工所拥有的福利限额。而在福利清单在所列出的福利项目都会附一个金额，员工只能在自己的限额内购买喜欢的福利。,弹性福利制,Title Backdrop,Slide Backdrop,Print Backdrop,1、薪酬与报酬区别 2、薪酬管理内涵,3、薪酬管理遵循的原则、如何保持薪酬水平的公平性？ 4、影响薪酬管理的因素,5、如何设计企业薪酬制度？ 6、福利的特点、福利制度的发展趋势？,
