1、1,现代企业人力资源管理,讲师：李 伟 时间：2002年4月,2,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,训 练 内 容,第一部分：人力资源管理综述,第二部分：运用人力资源战略创造经营业绩,第三部分：人力资源管理实务与方法,第四部分：现代企业人力资源管理,3,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,训 练 内 容,人力资源管理综述,第一部分,4,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理综述,人力资源管理在企业中之角色与功能,人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运 用、培育、和维护等一切管理的过程和活动，以达 成下列四大目标之最大化。 组织的集成:外部环境的集成与内部作业的契合
2、。 员工的承诺:对组织、管理和工作的承诺。 弹 性:功能、 数字、距离 、及薪资的弹性。 质 量:工作质量、 工作生活质量、员工及产品或服务的质量。,5,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理的主要活动,人力资源管理综述,6,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理发展的过程,人力资源管理综述,7,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理发展的过程,人力资源管理综述,8,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,常规人事管理与现代人力资源管理的差异,人力资源管理综述,9,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源部门工作时间百分比,人力资源管理综述,1
3、0,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源部对目标贡献的重要程度,人力资源管理综述,11,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源部对组织目标的重要性变化,人力资源管理综述,12,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源部门所需人力,人力资源管理综述,13,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源部门专业人员之才能需求,人力资源管理综述,1.企业经营管理知识公司人力资源规划、人力供需分析专业知识、信息科技知识和管理的能力、及公司经营策略之分析规划的能力。 2.策略性人力资源管理专业协助其他部门运行相关的人力资源管理活动、规划与落实人力资源策略及各项人力资源管理
4、活动的能力、以及具备规划人力资源策略契合公司经营策略的能力。 3.高级性人力资源管理专业规划、管理和评估组织变革方案的能力、能够规划与设计组织整体和各部室单位架构、以及具有塑造与维护企业文化的技巧。 4.功能性人力资源管理专业具备人员教育训练与发展、人力资源信息系统、绩效评估、薪资与福利等专业知识与运用的能力、以及具有创建与维持和谐劳资关系的知识与技巧。,14,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源部门专业人员之才能需求,人力资源管理综述,5.沟通与协商 能与组织成员分享、交换消息或意见的技能、能够排解与疏通员工抗拒变革的心态与行为、以及能与组织成员进行协商谈判。 6.组织诊断与辅导
5、能够诊断分析员工异常的工作心态与行为并给予建议和导正、具有促进工作团队创建的知识与能力、能够促进组织成员构筑共同的愿景、能够协助解决组织的内部问题、以及能够引领并协助员工创建正确的工作态度与行为。 7.自我发展 能够自我要求并持续地改善缺失、能够弹性及迅速地因应周遭环境变化、具有自我管理(如管理个人工作进度、目标达成情况)的能力、能够简化和处理大量且复杂的工作相关信息、以及能够长期持续地尽最大的努来完成事务。,15,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,训 练 内 容,运用人力资源战略创造经 营 业 绩,第二部分,16,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,战略人力资源管理之内涵,运用人力
6、资源战略创造经 营 业 绩,有计划的人力资源配置与活动模式，用以 协助组织达成其战略目标。,17,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理战策略形成过程,运用人力资源战略创造经 营 业 绩,18,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,卓越的人力资源管理（美国）,运用人力资源战略创造经 营 业 绩,保障就业安全 精致化的遴选 具竞争力的薪资政策 奖励薪资制度 员工所有权 信息分享 参与及赋权 团队的工作组织,19,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,卓越的人力资源管理（美国）,运用人力资源战略创造经 营 业 绩,训练与技术发展 多技能工的培植与运用 创造平等的文化氛围 降低薪资
7、差距 内升优先的原则 长期经营人力资源 测量与诊断人力资源管理的效益 鲜明的管理信念,惠普公司：信任并尊重个人，追求卓越的成就与贡献， 谨守诚信原则，强调团队精神，鼓励变 动与创新。,20,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,训 练 内 容,人力资源管理实务与方法,第三部分,21,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,工作分析与工作设计 工作分析的意义 , 工作分析系指描述及纪录工作各个层面的系统过程，工作说明书(job descriptions)及工作规范(job specification)是工作分析过程的结果。 工作说明书的内容包括一项工作职务的工作目标，其
8、主要的任务或活动，以及其工作环境。 工作规范则是运行此项工作所需具备的技术、知识、 及能力(SKAs)。,22,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,工作分析与工作设计 工作分析的目的 ,1. 实际的工作信息 2. 确定每一员工的职责与任务 3. 遴选员工的参考 4. 训练、生涯规划及生涯发展之基础 5. 决定工作之相对价值 6. 组织合并、购并及减肥时精简职位之参考 7. 员工工作绩效之评量标准,23,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,工作分析与工作设计 搜集工作分析信息的方法 观察法 面谈法 问卷法 工作日志法,24,现 代 企 业
9、人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,工作分析与工作设计 工作设计的意义,决定或安排一项职务的工作内容与流程的过程,25,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,工作分析与工作设计 工作设计的意义,(1)效率找出最佳的工作方法 (2)生产力获致人力与物力最大之使用效率 (3)配置(accommodating)更多元的劳动力如性别、年龄、生活方式等 (4)激励符合员工更广泛的需求、价值、人格与偏好,26,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,工作分析与工作设计 工作设计的方法1. 机械论设计法2. 生理取向设计法3. 动机论设计法4.
10、认知取向(perceptual-motor)设计法,27,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,人力资源规划 人力资源规划的意义人力资源规划以企业整体、前瞻和量化的角度分析和订定企业人力资源管理作业的一些具体指针。例如： 根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管理阶层有需要等等。 企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技能？需要那类性格、倾向或喜好为佳？,28,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,人力资源规划 人力资源规划的效益1.减少成本2.增加组织弹性3.确保与企业预测过程紧密结合4.
11、在资源有限与稀少下确保组织目标需求的优先性,29,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,人力资源需求预测 影响HR预测过程的因素 1.内部组织的企业使命与策略目标作业性目标，生产预算组织结构、再造、合并、购并员工之KSAs才能与期望之发展程度组织文化、内部沟通工作分析2.外部环境的经济情况 政府法令规范技术变革技术劳工之市场需求,劳动市场与工会工业与产品生命周期竞争对手之劳动力运用人口的改变,30,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,人力资源需求预测 人力资源需求预测方法 1. 指针趋势分析2. 总体预测法(Aggregated Forec
12、asting Model)3. 专家预测法4. 预算：人员编制表(Manning Table)5. 情境预测(Scenario forecasting)6. 回归分析,31,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,人力资源过剩的解决方案缩编(downsizing)减低薪资降调(垂直调动)转调(水平调动)工作分摊推动提早退休自然损耗提供进修减少工作时间,32,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,人力资源过剩的解决方案,延长工作时间雇用临时人员工作外包训练人员转调减少离职率重新招募技术创新雇用外籍劳工,33,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理
13、,人力资源管理实务及方法,人力资源的招募,(一)招募之定义招募是一系列活动用以获致具备资格的职位申请者群。这些 活动包括搜寻与取得足够数目的申请者，以便组织遴选最适合的 人选来填补其职位需求。(二)招募之目的 结合公司的策略、愿景与价值 决定组织当前与未来之招募需求 以最有效率的方式增加具备资格的申请者 协助增加遴选的成功机率 评估各种招募技巧及地点的有效性,34,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,人力资源招募流程,人力资源活动 人力资源规划 工作设计 工作分析 甄选 训练与发展,环境 经济 竞争 策略 愿景与价值,招募 多少人？ 何处？ 谁,法令规范,内部招募
14、来源 升迁 轮调 方法 公告 数据库,外部招募 来源 推荐 直接应征 机构 学校 方法 收音机 电视 报纸 网络,招募活动 实际信息 扩大生涯与工作机会,潜在有资格之应征者,甄选与配置,35,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,人力资源的遴选与配置,(一)意义遴选系搜集应征者与工作有关之各项信息以为决定长期或短期雇用之过程。配置则是依据员工个人之技能、知识、能力、兴趣、人格等特质以配置在适当职位上之谓。(二)目的 协助组织达成特定的企业策略 确保在员工的投资值回票价 人尽其才 法律上之考量(公平就业与疏忽雇用之责),36,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力
15、资源管理实务及方法,遴选与配置的过程,1. 评估组织的需要(needs)及工作任务的需求 工作分析较适于中低层级职位 其主要目的在于创建相关之效标 以Coke为例，其效标应是忠诚与接受密集训练的学习能力2. 推定(infer)所需员工之类型 技术、知识、与能力 人格、兴趣、与偏好 其他与工作表现有关的特质,37,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,遴选与配置的过程,3. 设计遴选方法以评估合适度(1)决定要衡量那些指针 技术、能力、人格特质、及体能等(2)决定衡量指标流程例如：申请表或履历初步面谈能力、人格、 兴趣测验工作样本测验背景资料重核第二次 面谈雇用决策（拒
16、绝或录取或保留） 体检,38,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,遴选与配置的过程,(3)考量经济效用任用期间长短绩效良好与否对组织影响大小有很多应征者可供挑选(4)综合信息并决定适当的候选人a.多重障碍(hurdle)法b.互补(compensatory)法c.综合法,39,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,遴选方法的标准,1. 信度（reliability） 2. 效度（validity） 3. 概推能力（generality） 4. 效用性（utility）,40,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,训
17、练与发展,(一)定义 社会化：员工习得公司文化与经营信念的过程 训练：习得改善当前工作或当前所需之工作技巧 发展：学习未来或较长期工作上所需之技能(二)目的增进员工知识、技术和能力，改变员工的态度和信念进而提高员工之绩效水平。,41,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,训练方案模式,训练与发展阶段,评估阶段,需求评估 组织的 工作的 个人的 人口的,发展效标,训练前测试,监督训练,评估训练成效,评估训练转移,选择训练媒介与学习原理,运行训练,创建学习效果持续环境,引伸训练目标,评估阶段,42,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,设计有效率
18、的训练系统,1.运行需求评估： 组织分析(Organizational analysis) 个人分析(Person analysis) 任务分析(Task analysis) 人口分析（Demographic analysis） 2.确认员工对训练内容作好充份准备 态度与动机 基础专技,43,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,设计有效率的训练系统,3.营造学习的环境 学习目标与训练结果的定义 有意义的材料 实践 回馈 对其他要项的观察 方案管理与协调 4.确认训练转移 自我管理策略(Self-management strategies) 同侪与管理者的支持,44,
19、现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,设计有效率的训练系统,5.选择训练方法 简报式教学法(Presentational methods) 实习法(Hands-on methods) 群体法(Group methods) 6.评估训练方案 训练结果与评估设计的选定 成本效益分析(Cost-benefit analysis),45,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,绩效考核与管理,(一)意义 绩效管理为一策略性及集成性措施，经由发展个别员工及团队的能力，改善人群的工作绩效，来促进组织的成功。(二)目的管理性：调动、升迁、调薪、奖惩发展性：绩
20、效改善、训练与发展,46,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,绩效管理流程,47,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,界定目标与绩效衡量,(1)公司、部门层次的目标1.量化的目标营收成长增加率、市场占有增加率、减少待料率2.完成期限3.质化的目标质量、客户服务、团队、创新、绩效导向、员工动机、承诺与发展,48,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,界定目标与绩效衡量,(2)员工层次的绩效效标1.特征性效标员工个人的特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导能力2.行为性效标员工的工作方式、工作态度、工作行为3.结果性
21、效标员工完成工作之量与质,49,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,界定目标与绩效衡量,(3)好的工作目标应具之特性一致性精确性挑战性可量性可及性接受性时间性团队性,50,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,工作特性与绩效考核策略,产出导向 （业务人员）,产出或行为导向 （装配工人）,投入导向 （研发人员）,行为或程序导向 （银行柜员）,高,低,低,高,产出可衡量性,行为可控程度,51,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,绩效考核可能的偏误, 以偏概全效果(Halo and Horn) 过宽偏误(Lenienc
22、y) 过严偏误(Strictness) 趋中倾向(Central Tendency) 最先(Primacy)或最近(Recency)的印象偏误 对比效果(Contrast Effects),52,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,奖励薪资方案（功绩付薪）,每年依据绩效评鉴的等级来调薪 调薪的幅度和频率是依据下列二个因素来决定：1.为个别的绩效等级。2.为相对比率。 考虑相对比率的原因 控制薪酬成本并维持付薪结构的公正ex.1：某甲的相对比率为120，调薪1315很快的超过薪资的最高范围。ex.2：某乙每年工作表现相同年年调薪导致薪酬成本无限增加。,53,现 代 企
23、 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,奖励薪资方案（功劳增加方格）,54,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,功绩付薪的特征,注重个别的不同绩效的评定，藉以反应不同的能力或动机。大部分的个人绩效信息是由其直接主管搜集，同事或下级则很少评鉴，就算有，也占很小比重。在政策上，调薪和绩效评核结果要相结合。此系统的回馈不常发生，通常只在每年正式检讨绩效期间。回馈倾向由管理者至下属单向的沟通。,55,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,个别奖励,个别的奖金酬偿个人的工作绩效 和功绩付新有两点重大区别1.支付金额不计入本薪2.衡量有形
24、产出的绩效，（如：生产水龙头的数量）而 非主观的评估。 个别奖金对绩效的提升有重大的意义Locke和他的同事发现金钱的诱因可以提高平均30的产 量，根据研究，比其他动机设计还要高。,56,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,个别奖励相对稀少的原因,1.许多任务作无有形的产出可供衡量 2.有许多潜在的管理问题，且不易处理 3.有提供奖金的工作，员工就把工作做好，否则就没有人做事。 4.就像名称上所暗示的，个别奖金因并不适合团队合作。 5.个别奖金可能和获得多样技能以及预应问题解决的目标相冲突 6.过度奖励产出是可能会以质量或服务的牺牲为代价。,57,现 代 企 业 人
25、 力 资 源 管 理,人力资源管理实务及方法,个别奖励相对稀少的原因,1.许多任务作无有形的产出可供衡量 2.有许多潜在的管理问题，且不易处理 3.有提供奖金的工作，员工就把工作做好，否则就没有人做事。 4.就像名称上所暗示的，个别奖金因并不适合团队合作。 5.个别奖金可能和获得多样技能以及预应问题解决的目标相冲突 6.过度奖励产出是可能会以质量或服务的牺牲为代价。,58,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,21世纪人力资源功能的角色与活动,现代企业人力源管理定位,策略性 人力资源管理,转换与 变革管理,公司基础 结构管理,员工贡献管理,流 程,人 员,未来/策略性,日常事务/作业性,59
26、,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,新人力资源管理的各类角色定义,现代企业人力源管理定位,60,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,创建有竞争力组织过程中的人力资源管理,现代企业人力源管理定位,部门经理人 5,外部顾问 3,部门经理人 4,部门经理人 6,信息科技 2,员工 2,外包 3,派驻于单位或部门人力资源专业者 5,人力资源专业 者人员 3,人力资源专业者人员 2,企业人力资源专业 人员 5,日常之营运重心,流程,人员,未来/策略重心,61,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,新人力资源管理的任务与功能,现代企业人力源管理定位,顾问谘诣与发展服务,运行导向与行政服务,策略
27、性服务,策略性人事规划 办识组织能力以及差距 评估外部与内部工作环境 制定与运行人事策略,人事政策、方案、与实务 之管理 人事行政 人员配置支持 薪酬与福利行政 人力资源信息服务,人才取得与发展 职能定义与发展 策略性人员配置 教育与训炼 个人绩效管理与指导 职务继任规划,组织设计与发展 组织设计与变革流程 塑造工作环境 薪资、福利相关政策之设计与管理,62,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,创建人力资源部门的八个议题,现代企业人力源管理定位,63,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,创建人力资源部门的八个议题,现代企业人力源管理定位,64,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,使
28、人力资源专业人员成为事业伙伴的相关职能,现代企业人力源管理定位,营运知识 (财务能力、策略能力、技术能力) 18.8%,变革管理 (创造意义、解决问题、创新 与转型、关系影响、角色影响) 41.2%,人力资源实务知识(人员配置、发展、考核、报酬、 组织规划、沟通) 23.3%,65,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理效能的衡量,现代企业人力源管理定位,(一)用途 促销人力资源功能 确保职责之达成(二)评估之内容,人力资源实务,人力资源实务如何影响员工士气、承诺、专业能力、以及留住人才？,员工,顾客,投资人,人力资源实务如何影响顾客满意度、顾客贡献、以留住顾客？,人力资源实务如
29、何影响获利、成本、成长、现金流量、及利润？,66,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,衡量效能方法： 【查核法】(1)主要HR功能指针与客户满意度衡量,现代企业人力源管理定位,67,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,衡量效能方法： 【查核法】(1)主要HR功能指标与客户满意度衡量,现代企业人力源管理定位,68,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,衡量效能方法： 【查核法】(1)主要HR功能指标与客户满意度衡量,现代企业人力源管理定位,69,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,衡量效能方法： 【分析法】(1)评估方案是否达到预期成效(2)估计HR措施的成本效益比a.人力资源会计
30、 薪资资本比(capitalization) 未来薪资给付折现净值 人力资产与人力投资之报酬b.效用分析 流动成本 缺勤与病假成本 甄选方案之效益(gains) 员工正向态度之影响 训练方案之财务效益,现代企业人力源管理定位,70,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,衡量效能方法： 【分析法】c.方案间效益比较Site C采健康认知方案及病患追踪；Site D采健康教育及谘询与体能竞赛，结果如下表：,现代企业人力源管理定位,71,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理再造策略与实施方案： 【HR组织再造】,现代企业人力源管理定位,常规HR组织结构,VP, HR,任用主任,薪酬
31、主任,训练与发展 主任,计划主任,新HR组织结构,专家中心 酬偿 任用 训练与发展 沟通常规/转换的,现场专员 一般HR管理师转换的/常规的,服务中心 信息技术 申请处理运行的,VP, HR,72,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理再造策略与实施方案： 【HR组织再造方案】,现代企业人力源管理定位,(一)外包 理由：较便宜，更有效率 项目：HR运行与服务项目，如年金计划、福利管理、薪资核算。 例：Compaq将时薪工及部份管理职之招募遴选工作外包(二)流程再设计1.确认所要再造流程2.了解流程(1)事项(2)方法：流程图、情节(scenario)分析、调查与焦点团体、成本效益
32、分析3.重新设计流程,73,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理再造策略与实施方案： 【HR组织再造方案】 4.运行新流程： 员工可自动更新福利使用项目 主管可以很快查询员工之薪资、工作说明书等信息 效益：减少错误42%、削减流程26%、减少工作量20%,现代企业人力源管理定位,74,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理再造策略与实施方案： 【HR组织再造案例】,现代企业人力源管理定位,美国国家半导体公司1.HR再造措施 常规上使用纸上作业来处理每年5万笔以上的履历. 改用扫描及资料保存软件后，HR很快的即可将申请人资料e-mail或传真给雇用经理审核. 所有职
33、务空缺均泡网并依性质归为20类，同时提供工作说明书与资格要求供同仁参阅.2.再造效益 雇用完成时间由110天缩短为62天 获致较佳之员工 省去数百页的文书名单,75,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,人力资源管理再造策略与实施方案： 【HR组织再造案例】,现代企业人力源管理定位,IBM公司1.HR再造策略 重组员工福利单位，将36个电话中心并入北卡罗纳州之单一机构福利。同仁分为两层，第一层处理一般事项，第二层专家处理棘手案件。 变更薪资处理流程，薪资调整核定后除回到原申请主管，同时会自动到薪资处理部门做调整。 24小时交互语音系统，每年处理超过17,000件福利请求事项。2.再造效益 削减34%福利部门人事，且处理更多福利事项。 1987至1994年间，HR人力由3300减到900人。,76,现 代 企 业 人 力 资 源 管 理,谢谢！,
