1、1,第一节 领导概述 第二节 领导理论 第三节 领导艺术,第八章： 领导,2,第一节 领导概述,在西游记中，唐僧师徒四人受唐太宗委托，到西天取经，历尽了九九八十一难才终成正果。在这个过程中，孙悟空的本事最大，一路上的妖魔鬼怪都由他来解决。而取经团的团长唐僧却是弱不禁风的角色，吃饭要靠徒弟化斋，睡觉要靠徒弟找地方，赶妖除魔更是全要仰仗三个徒弟，时不时还会受妖精迷惑给徒弟添乱，完全是个被保护的角色。,走进管理,3,谁是取经团的领导者？为什么？,问题,4,领导-指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。,从事领导工作的人就是领导者。领导者也必须要具备以上三个要素。,练习：用这三个要素来分析唐
2、僧是不是领导者。,一、领导的概念,这一定义包括三个要素： 1、领导者必须有部下或追随者； 2、拥有影响部下的力量； 3、领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。,5,领导有三方面的作用： 1、指挥作用：帮助组织成员认清环境和形势，指明任务的目标和达成目标的路径。 2、协调作用：协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。 3、激励作用：有效调动下属的工作积极性。,唐僧在团队中起到了什么领导作用？,可以说领导的本质在于影响或引导而非指挥或命令。,6,唐僧为什么能够领导孙悟空？,唐僧拥有权力。有效领导的关键成分是权力。领导者运用权力影响其他人的行为，使其他人按照某种方式工作。,二、领导者的
3、权力,7,唐僧拥有哪些权力？,领导者的权力来源有五种：法定权力、奖励权力、强制权力、专家权力和感召权力。,1、法定权力-领导者借助于其在组织等级中的地位所拥有的权力，又称为职权。每一个管理职位都具有某种特定的权力，任职者可以从该职位获得这种权力。,唐僧在取经团中是领导，其领导地位同时受唐太宗、如来佛、玉皇大帝等的认可和接受。这一点是其他几人无法相比的。,8,2、奖励权力-领导者具有的有形奖励（报酬增加、奖金、晋升）和无形奖励（口头表扬、赞许、尊重）的能力。唐僧是如何施行奖励权力的？,在宝象国黄袍怪把唐僧变成老虎，幸亏孙悟空搭救，唐僧对孙悟空说：“贤徒，亏了你也，亏了你也！这一去早诣西方，径回东
4、土，奏唐王，你的功劳第一。”,3、强制权力-领导者惩罚其他人的能力。惩罚可以是口头谴责、报酬或工作小时数的减少，甚至解雇。,唐僧是如何使用强制权力的？念紧箍咒，把孙悟空赶回家。,9,管理者的权力及其作用基础,10,4、专家权力-建立在领导者所具有的特殊的知识、技能和专业知识基础上的权力。随着科技知识的突飞猛进，专家权力越来越成为组织中一种有效的权力。,唐僧是佛学大师，对佛学佛经的领悟是三徒弟赶不上的。,5、感召权力-来自于下属和同事的尊重、欣赏和忠诚。领导者作为榜样。,唐僧对孙悟空有救命之恩，因而对孙悟空产生影响力。,11,权力来源,奖赏权力,专家权力,法定权力,强制权力,感召权力,正式的权力
5、 （职权）,非正式的权力 （个人影响力）,管理的基础,领导的基础,12,三、领导者与管理者,问： 所有的管理者都是领导者吗？ 所有的领导者都是管理者吗？,13,美国学者斯蒂芬P罗宾斯认为： 管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。 领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动 也就是说，并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。,领导者与管理者,14,第二节 领导理论,一、领导特性理论二、领导作风理论 三、“双中心”论 四、管理方格理论五、领导权变理论,领导行为理论,领导
6、的本质在于影响或引导而非指挥或命令。,15,一、领导的特质理论,特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。 该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。,16,领导特质理论的两种观点,传统领导特质理论： 认为领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。 现代领导特质理论： 认为领导者的品质和性格是 在实践中逐步形成的，是可以 通过教育训练加以培养和改造的。,17,美国管理学家吉赛利的观点： 8种个性特征与5种激励特征,个性特征 激励特征 才智 对工作稳定的需求 首创精神 对金钱奖励的需求 监察能力 对指挥别人
7、的权利需求 决断能力 对自我实现的需求 适应性 对事业成就的需求 自信心 性别 成熟程度,现代领导特质理论代表,18,领导特质理论的缺陷,它忽视了被领导者和工作性质对领导效果的影响作用自1940年开始人们开始放弃从特性特征方面研究领导的有效性,19,二、领导作风理论勒温的领导理论,专制 （权力定位于领导者）,民主 （权力定位于群体）,放任 （权力定位于下属）,非正式权力,正式权力,领导的作用是通过领导的特定行为表现出来的,1.专权型领导：领导个人决定一切，布置下属执行。2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。3.放任型领导：领导者撒手不管
8、，下属自行决策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。,20,（1）专制型 （2）民主型 （3）放任型 你认为哪种管理方式更为有效？,课堂讨论,21,勒温的领导理论,人们习惯于把领导看成是一种基于知识的职能，最好的领导是技术专家。-泰勒 管理人员需遵循等级层次向上提升所需要的各种技能，社会技能取代技术技能-法约尔 敏感的，游有社会技能的，情境的选择-梅奥 激励存在于挑战，责任，自我实现意义上的工作本身。 现代管理所要求的技能组合是适应的技能，选择适当的类型去适应工作结构，地位，权力以及领导与成员的关系,连续统一体理论认为领导行为应看成是一个连续的统一
9、体，领导者既可以是专权的，也可以是民主的，或两者结合，具体取决于组织环境。有效地领导者应该是适应能力强，有足够的灵活性来应付不同的情况，能够考虑到自己的能力，下属的能力和需要完成任务而将权力有效下放,24,1.密执安大学的研究 1947年李克特（Rensis Likert）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化,1.以任务为中心的领导风格 领导者最为关心工作任务的完成，他们总是把工作任务放在首位，群体任务的完成情况是领导行为的中心。而对人际关系却不甚关心 。 善于利用法定权力。 高的工作效率，低的成员满意度和群体团结力。2.以人员为中心的领导风格 领导者投入更大的关注在下属的身上
10、，强调的是员工的感情和相互之间的人际关系 。即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题 多运用非正式权力。,员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。,三、学院派领导理论研究,25,2.俄亥俄州立大学的研究四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（E. A. Fleishman）及其同事的研究将领导方式概括为两个维度：a.关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念程度。b.定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。c.四种基本的领导方式：,以工作为中心,以人为中心,关心人，设计问题： 领导是否找时间倾听群体成
11、员的心声 领导者是否乐于转变 领导者是否友善可亲 关心工作，设计问题： 领导者是否指派工作任务给群体成员 领导者是否要求群体成员遵守标准的规章制度 领导者是否让成员明白上级对他们的期望,27,四、管理方格理论美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。,28,管理方格理论,对人的关心,5.5,低
12、,高,高,低,（1.1）：贫乏型管理 （1.9）：乡村俱乐部型管理 （9.1）：任务式管理 （9.9）：团队型管理 （5.5）：中庸之道型管理,29,（1.1）贫乏型管理：领导者只付出最小的努力完成必须做的工作。（1.9）乡村俱乐部型管理：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。（9.1）任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。（9.9）团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与员工士气。（5.5）中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和
13、令人满意的士气。,结论：大多数学者认为理想的领导行为既要关心生产也要关心员工，因此，9.9型的领导行为最佳，,运用于合格的人力资源经理培训,30,练习,1、某公司总裁刘华个性坚强，在工作中注重强化规章制度和完善组织结构，尽管有些技术人员反应刘华的做法有些生硬，但几年下来企业还是得到了很大的发展，根据管理方格理论，刘华的工作作风最接近于：A11型 B19型 C91型 D99型,31,五、领导权变理论,一个领导者的成功除了和他的个人品质、领导行为有关，还和他面临的领导环境有关。在不同的领导处境下，成功的领导者的品质和行为是不同的。例如：一个军队的将军可能不会成为成功的大学校长。,因此，研究领导者的
14、成功因素，必须关注领导环境。,领导=f（领导者，被领导者，环境）,32,1、菲德勒的权变领导模型,菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。 他提出了： 两种领导方式：关系导向型 任务导向型 三种环境因素： 上下级关系（下属乐于追随的程度） 任务结构是否明确 职位权力的大小 八种情境类型 s = f（L，F，E）,33,一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Least preferred coworker questionnaire）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指
15、挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高LPC型领导方式）,34,根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高LPC型领导正好相反。,35,（附）八种环境状况对应的领导方式,36,现实应用,领导风格是固定不变的 提高领导的有效性： 确定环境，选择合适的领导 决定了企业招聘和培训方式 确定领导风格，改变环境通过组织设计和变革改变环境，发挥领导潜能,37,2、领导生命周期理论,该理论把下属的成熟
16、度作为领导的权变因素，认为领导者依据下属的成熟度水平来选择正确的领导行为会取得成功。,1、成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。,38,第一阶段：对执行某任务既无能力又不情愿。 第二阶段：缺乏能力，但有意愿。 第三阶段：有能力却不愿意。 第四阶段：又有能力又愿意。,成熟度的四个阶段,39,2、四种领导行为该理论提出任务行为和关系行为着两种基本领导行为，并进行了细化，从而组合成四种具体的领导行为。,l命令（高工作低关系）：领导者具体地告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。,l说服（高工作高关系）：领导者提供一定的指导,并激励下属的积极性。,l参与（低工作-高关系）：领导者与下属共
17、同决策。领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。,l授权（低工作-低关系）：领导者提供极少的指导或支持,由下属独立完成任务.,40,任务行为,关系行为,高,低,高,下属成熟度,不成熟,成熟,高关系 低工作,高工作高关系,高工作低关系,低工作低关系,命令式,说服式,参与式,授权式,低,领导生命周期理论,41,练习： 唐僧对三个徒弟应该分别采取哪种领导行为？,当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。,42,练习,1、你的部门因预算的限制，有必要进行整编。你请了本部门中一位经验丰富的人负责这项工作。他在你部门的每个领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务，可他却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你应当采取哪种领导方式? A. 高任务、高关系 B高任务、低关系 C低任务、高关系 D.低任务、低关系,43,第三节 领导艺术（自学）,44,领导,领导特性理论,领导行为理论,领导权变理论,重点内容网络图,领导作风理论,双中心论,管理方格理论,菲德勒权变模型,领导生命周期理论,领导艺术,传统领导特性理论,现代领导特性理论,领导概述,领导者的权利,领导者与管理者,
