1、第四章 工程项目组织管理,项目分析,组织机构设置程序图,1 项目管理的组织机构概述,组织概念,组织职能,项目管理组织机构的作用,项目管理组织机构的设置原则,名词：组织机构 指按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系 统等构成的有机整体，可以完成一定的任务，并为此处理人和人、人和事、 人和物的关系。,动词：组织行为（活动） 指通过一定权力和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置、 处理人和人、人和事、人和物关系的行为（活动）。,（1）组织设计 （2）组织联系（3）组织运行 （4）组织行为 （5）组织调整,设计组织系统，划分部门权限、职责，确定规章制度,规定各部门、各
2、岗位间的相互关系、协调原则、方法，明确 信息流通、反馈渠道,人员配置、业务接口、信息反馈,应用行为科学、社会学、社会心理学原理研究组织中人的行为,组织形式、人员、规章制度、责任系统及信息流通系统的调整,（1）是项目管理的组织保证,（2）形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥,（3）形成责任制和信息沟通体系,（1）使生产要素的配置按项目需要处于动态组合状态,（2）有利于企业内多项目间的协调和企业对各项目的有效控制,（3）有利于合同管理，强化履约责任，有效处理经济纠纷,（4）有利于减少管理层次，精干人员，提高办事效率,2 项目组织形式,项目式组织（工作队式项目组织）,职能式组织（部门控制式项目组织
3、）,矩阵制项目组织,事业部式项目组织,总 裁,职能部门,（工程项目协调）,项目式组织（工作队式项目组织）,工程项目型组织的组成,纯工程项目式组织形式也称工作队式组织形式, 是指从现有的组织中选拔工程项目所需要的各种人员,组成工程项目组织。 首先由公司任命工程项目经理,再由工程项目经理负责从企业内部招聘或抽调人员组成工程项目管理班子, 然后抽调施工队伍,组成工程队。 所有工程项目组织成员在工程项目建设期间,中断与原部门组织的领导和被领导关系,原单位负责人只负责业务指导及考察,不得随意干预其工作或调回人员。工程项目结束后工程项目组织撤销,所有人员仍回原部门和岗位。,工程项目型组织的优点,(1)工程
4、项目经理权利集中,可以及时决策,指挥方便,有利于提高工作效率。 (2)工程项目经理从各个部门抽调或招聘的是工程项目所需要的各类专家, 他们在工程项目管理中可以相互配合、相互学习、取长补短,有利于培养一专多能的久才并充分发挥其作用。 (3)各种专业人才集中在一起,减少了等待或扯皮的时间,解决问题快,办事效率高。 (4)由于减少了工程项目组织与企业职能部门的结合部,使协调关系减少,同时弱化了工程项目组织与企业组织部门的关系, 减少或避免了本位主义和行政干预,有利于工程项目经理顺利地开展工作。,唐家山堰塞湖,温家宝与堰塞湖处理专家组合影,工程项目型组织的缺点,(1)各类人员来自不同的部门,具有不同的
5、专业背景,缺乏合作经验,难免配合不当。 (2)各类人员集聚在一起,但在同一时期内他们的工作量可能有很大的差别,因此很容易造成忙闲不均,从而导致人才的浪费。对专业人才,企业难以在企业内进行调剂,往往导致企业的整体工作效率降低。 (3)工程项目管理人员长期离开原单位,离开他们所熟悉的工作环境,容易生产临时观念和不满情绪,影响积极性的发挥。 (4)专业职能部门的优势无法发挥,由于同一专业人员分散在不同的工程项目上,相互交流困难,职能部门无法对他们进行有效的培训和指导,影响各部门的数据、经验和技术积累,难于形成专业优势。,职能式组织（部门控制式项目组织）,职能型组织的组成,职能式也称部门控制式工程项目
6、组织形式,是指按职能原则建立的工程项目组织。它是在不打乱企业现行建制的条件下,通过企业常设的不同职能部门组织完成工程项目。其他部门边发挥各自的职能边协助工程项目组织实现工程项目目标。,职能型组织的优点,（1）由于将工程项目委托给企业某一部门组织,不需要设立专门的组织机构,所以工程项目的运转启动时间短; （2）职责明确，职能专一,关系简单,便于协调; （3）由于组织成员有长期的合作关系,人际关系协调容易,可以充分发挥人才的作用; （4）工程项目经理无需专门的培训就容易进入状态。,职能型组织的缺点,（1）缺乏有效的横向沟通（工程项目），管理重心不是面对工程项目，工程项目经理权力软弱； （2）不能适
7、应大型复杂工程项目或涉及多个部门的工程项目,因而局限性较大; （3）原组织职能和工程项目工作要求差别较大时, 需要较长的熟悉时间; （4）这种组织形式一般适用于小型或单一的、专业性较强、不需要涉及许多部门的工程项目。,公司,矩阵制项目组织,矩阵型组织的组成,纵向表示不同的职能部门是永久性的,横向表示不同的工程项目是临时性的。职能部门的负责人对本部门参与工程项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考核的责任。工程项目经理将参加本工程项目的各种专业人员按工程项目实施的要求有效地组织协调在一起,为实现工程项目目标共同配合工作,并对他们负有领导责任。,公司,强矩阵组织(Strong Matrix Or
8、ganization),项目经理,项目成员,弱矩阵组织(weak matrix organization),公司,平衡矩阵组织(balanced matrix organization),公司,矩阵型组织的优点,（1）既发挥了纵向职能部门的优势，以发挥了横向职能部门的优势； （2）能有效地利用人力资源，特别是技术与管理人才； （3）有利于人才的全面培养。,矩阵型组织的缺点,(1)双重领导。 (2)管理要求高,协调较困难。 (3)经常出现工程项目经理的责任与权力不统一的现象。,耶鲁大学,耶鲁大学图书馆,校徽“真理和光明”,耶鲁大学骷髅会标志,骷髅会成员合影（1968年新入会成员，左6是小布什）,
9、耶鲁大学文理学院,经理,工程及维修,工程部,事业部式项目组织,按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。,如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部， 凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品 事业部之中，由该事业部总管；,在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；,如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。,* GMAP - Asia-Pacific 亚洲太平洋部 * GME - Europe 欧洲部 * GM LAAM - Latin America, Africa and
10、 the Middle East 拉美、非洲和中东部 * GMNA - North America 北美部 * GMAC Finance and insurance services 金融保险服务部 * SPO Service, Parts and Operations 服务、配件和业务部 * Other Operations 其它部门,通用汽车公司的组织结构：,专业公司 勘探与生产分公司 炼油与化工分公司 销售分公司 天然气与管道分公司 工程技术分公司 工程建设分公司 装备制造分公司,中石油集团所有下辖部门与下属公司,油气田企业 大庆油田有限责任公司 辽河油田分公司 新疆油田分公司 华北油田
11、分公司 大港油田分公司 西南油气田分公司 长庆油田分公司 吉林油田分公司 塔里木油田分公司 吐哈油田分公司 青海油田分公司 玉门油田分公司 冀东油田分公司 浙江油田分公司 中油勘探开发有限公司,中石油煤层气有限责任公司 大庆石油管理局 辽河石油勘探局 新疆石油管理局 华北石油管理局 大港油田集团有限责任公司 四川石油管理局 长庆石油勘探局 吉林石油集团有限责任公司 吐哈石油勘探开发指挥部 天然气勘探开发公司 阿姆河天然气公司 南美公司 尼罗河公司 哈萨克斯坦公司 南方石油勘探开发有限责任公司,炼化企业 大庆石化分公司 吉林石化分公司 抚顺石化分公司 辽阳石化分公司 兰州石化分公司 乌鲁木齐石化
12、分公司 宁夏石化分公司 独山子石油化工总厂 大庆炼化分公司 大连石化分公司 锦州石化分公司 锦西石化分公司 哈尔滨石化分公司 前郭石化分公司 大港石化分公司 华北石化分公司 呼和浩特石化分公司 辽河石化分公司 长庆石化分公司 克拉玛依石化分公司 庆阳石化分公司 宁夏炼化分公司 广西石化分公司 大连西太平洋石油化工有限公司 四川石化有限责任公司 中石油东北炼化工程有限公司 华东化工销售分公司 华北化工销售分公司 东北化工销售分公司 西北化工销售分公司 化工与销售西南分公司 化工与销售华南分公司 大庆石油化工总厂 吉化集团公司 抚顺石油化工公司 辽阳石油化纤公司 兰州石油化工公司 乌鲁木齐石油化工
13、总厂 独山子石油化工总厂 大连石油化工公司 锦州石油化工公司 锦西炼油化工总厂 吉林燃料乙醇有限责任公司,销售企业 西北销售分公司 东北销售分公司 西南销售分公司 华东销售分公司 华北销售分公司 华南销售分公司 华中销售分公司 黑龙江销售分公司 吉林销售分公司 辽宁销售分公司 大连销售分公司 陕西销售分公司 甘肃销售分公司 青海销售分公司 四川销售分公司 重庆销售分公司 内蒙古销售分公司 新疆销售分公司 西藏销售分公司 宁夏销售分公司 山东销售分公司 大连海运分公司 润滑油分公司 中油燃料油股份有限公司,管道储运企业 管道分公司 西气东输管道（销售）分公司 西部管道分公司 中石油北京天然气管道
14、有限公司 华北天然气销售分公司 华中天然气销售公司 唐山液化天然气项目经理部 大连液化天然气项目经理部 江苏液化天然气项目经理部 中石油昆仑天然气利用有限公司 西部管道有限责任公司 中亚天然气管道有限公司,工程技术服务企业 东方地球物理勘探有限责任公司 测井有限公司 海洋工程有限公司 西部钻探工程有限公司 长城钻探工程有限公司 渤海钻探工程有限公司 川庆钻探工程有限公司,工程建设企业 天然气管道局 工程建设公司 工程设计有限责任公司 中国寰球工程公司 中国纺织工业设计院,装备制造企业 技术开发公司 济南柴油机厂 宝鸡石油机械有限责任公司 宝鸡石油钢管厂 渤海石油装备制造有限公司,科研及事业单位
15、 勘探开发研究院 规划总院 石油化工研究院 经济技术研究院 钻井工程技术研究院 安全环保技术研究院 管材研究所 广州培训中心 大连培训中心 审计服务中心 北京石油管理干部学院 石油工业出版社 中国石油报社,直属单位 对外合作经理部 北京油气调控中心 管道建设项目经理部 炼化工程建设项目部 信息技术服务中心 咨询中心 物资公司 中俄合作项目部,国际事业有限公司 中油财务有限责任公司 中油资产管理有限公司 中国华铭国际投资有限公司 天然气运输公司 中国华油集团公司 华油北京服务总公司 天然气香港有限公司 北京华昌置业有限责任公司 中石油(北京)科技开发有限公司 中国石油学会 中国石油企业协会,在纵
16、向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部 之间的关系。 企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经 营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据 企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。,在横向关系上，各事业部均为利润中心，实行独立核算。 把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成 商品货币关系。,企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。 从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经 济性，要根据具体情况设置一些职
17、能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、 公共关系、物资采购等部门。 从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产 品单一，故一般采用职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要 区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部 分设。,艾 尔 弗 雷 德 斯隆 （18751966）,“不同的钱包、不同的目标、不同的车型” 集中政策、分散经营、财务独立,为最大限度满足市场竞争的需要，公司对各经营部门进行了专业化分工，让各厂 生产较为单一的产品或零碎部件。让生产标准化、通用性零部件的分厂集中在底 特律师一带，以便就近管理；让根据产品专业化
18、分工后的整车装配厂按照“接近市 场”的原则颁于全国各地，以便就地装配、就地销售，减轻了长途运输整车的巨大 压力。,内部各单位间的协作也应建立固定关系，相互交易以内部协作价结算。协作价按 成本加合理利润制订，如果协作价高于市场价，受货方可报告公司要求供货方降 价，若对方无法降价，受货方有权向外界采购。“通用”的这一协作关系有着极强 的生命力，致使在20世纪末的今天仍没有太大变化。,“通用”按“政策制定与行政管理分开，分散经营与协调控制相结合”的原则建立了 管理组织体制，使公司经营方针政策的制定和控制集中在上层，而将方针政策 的招待和运用分散给基层。这套管理体制的建立，使“通用”的基层部门既可发挥
19、 各自的积极性，又在公司的总体控制下进行经营动作，还可将高层管理人员从日 常事物中解脱出来，全身心地投入到高层决策去。这次组织变革后人称之为企业 管理上的一场革命。,斯隆的经营改革,为避免因存货导致的资金呆滞，他要求经销商每隔10天向有关部门上交一份旬报， 详细列举10天来的汽车销售量、订货量及接货量等，同时要求提供商业情报的公 司每月提供各州的新车登记数、通用汽车在市场上所占的份额及变化原因等。每 家生产企业每月需对下月和其后三个月的销售量进行预测，编制计划，并报公司 总经理审批。由于这一计划行之有效，后又扩大应用于生产、采购、存货、流动 资金、固定资金投资、利润等诸多方面，形成了完整的计划
20、体系。,通用自1928年超过“福特”之后，汽车产量一直稳居世界首位。 在“通用”所取得的这一连串成就之中，斯隆所做出的创造性贡献是令后人惊叹的。 “通用”对这位奇才也给予了充分的尊重，自他1923年接任总经理以来，一直到他 1966年以91岁高龄离开人世，始终担任着“通用”的总经理、董事长、名誉长等职。,麻省理工学院,斯隆管理学院标志,选择项目组织形式参考因素,西游记的启示,3 施工项目经理部的建立,1.施工项目经理部的作用,2.建立施工项目经理部的基本原则,3.施工项目经理部的规模设计,4.施工项目经理部的部门设置和人员配备,1.管理、服务于作业层,2.项目经理的办事机构,3.基本任务：凝聚
21、、协调、影响、贯彻、沟通,4.是管理实体，是市场竞争的主要成员,1.依据项目组织形式设置,2.根据工程项目的规模、复杂程度、专业特点,3.随工程任务的变化而进行调整,4.人员配置面向施工项目现场，不设非生产性管理部门,5.建立有益于组织运转的工作制度,一级施工项目经理部：建筑群体面积15万m2建筑单体面积10万m2投资8000万元,二级施工项目经理部：10万m2建筑群体面积15万m25万m2建筑单体面积10万m23000万元投资8000万元,三级施工项目经理部：2万m2建筑群体面积10万m21万m2建筑单体面积5万m2500万元投资3000万元,5.施工项目经理部的劳动组织,劳动力组织,外埠队
22、伍管理,计划管理、定向输入、市场调节、双向选择、统一调配、合理流动,组建栋号施工（作业）承包队（项目经理栋号助理负责制）,“三员”管理岗位责任制（质量、安全、材料员）,施工项目经理部的部门设置和人员配备的指导思想： 把项目建成企业市场竞争的核心、 企业管理的重心、 成本核算的中心、 代表企业履行合同的主体和工程管理实体。,经营核算部门,工程技术部门,物资设备部门,监控管理部门,测试计量部门,负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算、劳动配置 及劳动分配等工作。,负责生产调度、文明施工、技术管理、施工组织设计、计 划统计等工作。,负责材料的询价、采购、计划供应、管理、运输、工具管 理、机械设备的
23、租赁配套使用等工作。,负责工程质量、安全管理、消防保卫、环境保护等工作。,负责计量、测量、试验等工作。,4 施工项目管理制度与组织解体,1.施工项目管理制度的作用,2.建立施工项目管理制度的原则,3.施工项目的主要管理制度,4.项目经理部的工作关系,5.施工项目经理部的解体,（1）贯彻相关法律、法规、方针、政策、标准、规程,（2）指导管理，规范行为，保证质量与效率,（1）不抵触法律法规，不危害公众利益,（2）实事求是，以工程技术计划、统计、经营核算、承包分配为主,（3）不留漏洞，完整,（4）不相互矛盾,（5）有针对性，文字表述间洁、明确,（6）颁布、修改，废除要有严格程序,（1）按颁发单位分：
24、企业颁发施工项目经理部颁发,（2）按管理制度约束力不同分：责任制度、规章制度,（3）按专业特点分：施工专业类非施工专业类管理制度,（4）施工项目经理部工作制度的建立,（2）与企业法人代表间，为合理的经济责任关系,（3）在业务管理上，接受企业职能部室的业务指导和服务,内部关系,外部关系,（2）施工项目经理部解体程序与善后工作,（3）施工项目经理部效益审计评估和债权债务处理,（3）施工项目经理部解体时的有关纠纷裁决,（1）施工项目经理部解体条件,工程移交工验收，已完成竣工结算。 与各分包单位已结算完毕。 已协助企业与发包人签订了工程保修书 项目管理目标责任书已履行完成，经承包人审计合格 各项善后工
25、作已与企业主管部门协商一致并办理了有关手续。 现场清理完毕。,企业工程管理部门负责项目经理部解体后的保修期间的善后问题处理。 施工项目全部竣工交付验收签字之日起15天内，项目经理部根据工作需要向企业工程管理部写出项目经理部解体申请报告。 项目经理部为解聘人员提前发放两个月的岗位效益工资。 留守主任工程师、技术、预算、财务、材料各一人组成善后小组。 确定工程保修费的预留比例。,项目经理部将剩余材料、通讯、办公等小型固定资产按质论价，移交企业。 项目经理部于解体后第四个月交出审计评价报告。 项目经理部于解体后三个月内完成工程结算、价款回收、加工订货等债权债务的处理。 企业评估，对项目经理部或奖或罚。 善后工作结束后，应人走场清、帐清、物净。,
